园林企业文化管理

9园林公司文化管理第1页为何要进行公司文化建设与管理？

中国公司成长和发展十个为何？第2页公司缺乏连续存在理念根据公司对将来没有完成系统思考（战略、关键竞争力）——通过文化建设：公司完成系统思考，实现战略落地

三流公司卖力气二流公司卖产品一流公司卖技术超一流公司卖标准卓越公司卖文化1.为何中国许多“明星”公司很快成为“流星”公司。战略组织构造关键流程业绩管理公司文化与行为第3页公司家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言执行力不足困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为何公司高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍第4页组织变革与流程再造本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本3.为何公司在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，造成变革成效不佳。第5页文化没有落地，文化停留在口号与时髦词汇上，造成文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但公司没有建立反应文化诉求KPI指标体系心理契约天然缺乏造成公司制度成本高，公司行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约4.为何公司文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为何中国公司制度成本高（心里契约天然缺陷）第6页

高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同事业平台，高层“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5,为何公司高层分割为不一样政治利益群体，难以形成组织关键力量。第7页6.为何公司待遇较好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一公司内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在公司里单一利益驱动、片面业绩导向——通过文化建设：提升员工满意度、忠诚度第8页7为何说公司能做多大，取决于公司家抱负与追求（公司家文化角色是什么？）。公司文化源于公司家精神与追求公司家投机心态与公司家心态公司家境界与抱负封顶公司家本身转型是一种痛苦过程——通过文化建设：公司家完成本身角色转换与行为转型，确立公司以事实为基础管理和以价值观为基础领导第9页8.为何对公司而言，计划经济体制时代所形成文化对公司影响最大，所造成障碍也最大。中国公司计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”认知系统及非人性化人为秩序对公司文化影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对公司约束传统文化精髓：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对公司积极影响，弱化计划经济体制对人观念和行为方式影响第10页9.为何对于成功公司而言，最大敌人是自己？公司如何进行文化继承与创新。

成功公司思维惯性与行为惯性对公司约束文化继承与创新矛盾——通过文化建设：对公司积淀优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。

成功不等于成长第11页10.为何公司家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯

——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位良好习惯。第12页《追求卓越》公司文化共同特性彼得斯和沃特曼研究领域包括高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多种领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界著名公司，研究结果总结出了成功企业八大属性：崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济不停尝试，关键是要去做，提倡科学试验精神倾听顾客，不停从顾客身上学习，为顾客提供最优质服务和产品激发员工发明力，鼓励和庇护创新行为，提倡合理犯错误次数尊重和关怀每一位员工，强化其自信和渴望成就心理，从而极大释放生产力让员工认同公司价值观，为高于利润价值目标而努力，保持公司永久活力不要容易进入不熟悉领域，盲目多元化，依靠本身优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权尺度，充足发挥员工主观能动性同步，保持公司统一崇尚行动顾客至上创新以人为本社会责任务实专注效率速度平衡中庸第13页公司文化第14页公司金三角制度产品/服务团队公司文化第15页一、公司文化内容与重点第16页（一）公司文化究竟是什么？社会文化定义：组织组员在知识、信奉、艺术、道德、法律等方面达成共识，以及形成能力和习惯。公司文化是在公司组员互相作用过程中形成，为大多数组员所认同，并用来教育新组员一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

——美国麻省理工学院专家爱德加.沙因观点公司在多种社会活动及经营活动中，努力落实并实际体现出来，以文明取胜群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

——国内学者观点第17页公司文化就是在一种公司关键价值体系基础上形成，具有延续性共同认知系统和习惯性行为方式。这种共同认知系统和习惯性行为方式使公司员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。公司文化是组织组员思想、行为根据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性特质，使得文化成为公司关键专长与技能源泉，是公司可连续发展基本驱动力。文化管理是当代公司管理最高境界，当代公司最高层次竞争是文化竞争。第18页组织愿景理念以价值发明为中心：为顾客发明价值、为员工发明价值；谋求组织和员工共同发展工具观向精神观转变：把工作作为达成目标伎俩转变为谋求工作内在价值和生命价值；机器观向生命观转变：把公司看作从事投入产出转换机器转变为把公司看作具有自组织功能生命体。企业文化以人为本理念为员工发明快乐工作环境，将谋生变成“乐生”；善待员工就是善待公司。员工和公司关系正确认知。第19页——理念文化/精神文化：灵魂——制度文化：管理制度是机器（构造）——物质文化：考评鼓励制度是润滑油——行为文化：公司文化血肉这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存土壤，也失去了文化培植和成长营养.企业文化系统第20页——成果导向：奉献在外部（目标）；——以人为本：做事先做人（中心）；——一次做对：习惯成自然（态度）；——系统思考：协同出优势（思绪）；——小事做起：为大于其细（基础）；——不停创新：变革是灵魂（办法）。企业文化系统第21页溫水煮蛙螃蟹文化猴子文化老鷹文化土虱文化雁群文化不能觉察渐进变化危险公司文化类型不能容忍他人上进;被失败经验所困;物竞开择,适者生存;危险强化生命力;团体精神象征.第22页（二）公司文化内涵形成组织效能——共同认知系统大家都能认可——习惯性行为方式隐含在价值观背后——基本假设系统公司组员间达成——团体心理契约第23页二、公司文化建设方向与关键要素第24页（一）文化建设方向——如何适应将来竞争要求，确立市场导向公司文化；——如何发觉现有文化中与公司战略相悖成份，加以剔除；——如何挖掘、发扬光大现有公司文化资源优势，建设具有公司特色新文化;是三位一体基本方向第25页公司文化提升方向现有优秀文化元素提炼与公司战略相悖文化元素剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对公司文化本来面貌尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有公司文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有公司特色与特性新文化，这是公司文化提升第一种基本方向。公司文化提升，具有某种文化要素和形态上转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”过程。首先我们要审阅现有文化，弄清楚哪些不符合公司将来发展需要，哪些与公司将来发展一致，弘扬优秀，剔除不良。本着适应将来竞争要求，满足公司实现“关键性转变战略落地”需要，为公司引入新文化特性量或新文化元素，建设适合市场竞争、战略转变新文化，这是公司文化提升又一种基本方向。第26页（二）公司文化关键要素模式关键价值理念体系（价值观念）文化品性（精神境界）思维方式道德伦理社会形象第27页三、如何进行公司文化建设与管理第28页员工行为战略落地关键理念做事标准管理行为内部制度（一）公司文化建设关键要素模型第29页公司文化建设最后目标是要有助于实现公司“战略落地”；实现“战略落地”包括到一系列构造性整合，公司必须按战略目标实现及构造性整合要求，演绎出一套“关键价值理念”；然后在基本价值理念基础上导出公司“系统做事标准”；并使其与公司内部规章制度尤其是与价值评价与分派制度实现对接，形成强有力、以实现公司战略目标为导向、体现公司关键理念鼓励与约束机制，使公司文化演化为强有力“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地鼓励与约束员工调整各自行为方式与做事习惯，使其自觉地根据实现战略目标要求行事，达成促进公司战略落地目标。第30页（二）公司文化项目建设基本标准肯定公司成功历史继承性公司文化与时俱进富有战略前瞻性公司文化开放包容进取独特管理公司文化有助于友好增强凝聚力公司文化基于提升公司绩效财富公司文化提升品牌信奉竞争性公司文化科学完整规范系统性公司文化全程沟通培训共识性公司文化第31页（三）如何进行公司文化建设1公司文化建设是一种过程。

第一，它能够将公司家意志、直觉、创新精神和敏锐思想转化为成文宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一种“权力智慧化”过程。第二次创业阶段，应当将公司家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免公司家个人情绪和知识局限所也许酿成公司悲剧。这就是权力智慧化。第二、论述公司处理管理基本矛盾和公司内外重大关系标准和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾心理契约，是一种“理念政策化”过程。第三，指导公司组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，推进管理达成国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。是一种公司“行为规范化”过程。第32页公司文化问题诊断：公司文化诊断问卷法、公司文化诊断访谈法、公司文化诊断文献资料分析、公司文化诊断模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。公司文化建设系统处理方案战略转型公司文化系统处理方案（战略转型文化要求、治理构造与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）并购重组之中文化整合与处理方案

公司文化建设要从公司存在问题入手，以问题为导向，渐进式系统处理方案。第33页公司家与公司家群体：公司最高领导人是公司缔造者，也是公司文化变革原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础领导树立公司理念——使命追求和关键价值观（故意识地去引导和发明）完成战略性系统思考公司文化忠实追随者、布道者、传输者、感召者、鼓励者。文化变革催化剂（最大敌人是自己，公司家危机意识与转型）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）文化传承与继任者确实定3公司文化建设关键要素第34页公司关键与中坚人才共同参与公司愿景与关键价值观制定提炼经验、总结教训、探寻办法、确立准则、行为带动将关键价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团体气氛建设与维护全体员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织气氛、从众心里制度强化、行为规范学习、自律第35页公司文化建设模型“战略落地”驱动公司文化建设关键理念培训传输员工行为员工行为管理行为管理行为公司家管理者先进员工一般员工文化建设过程文化建设成果组织行为个人行为文化建设领导者文化建设组织者文化建设参与者战略落地做事标准内部制度第36页文化体系落地人力资源培训制度建设传输制度审查人力资源体系培训体系传输体系责任体系先进案例组织鼓励启动认知认可公司文化建设规划第37页文化建设全流程人力资源培训制度建设传输制度审查人力资源体系培训体系传输体系责任体系先进案例组织鼓励启动认知认可公司文化建设规划公司家管理者一般