【建筑工程管理成本与控制7000字（论文）】

V建筑工程管理成本与控制目录TOC\o"1-3"\h\u13065摘要 I217881前言 141222项目成本管理概述 1147012.1项目成本含义及构成 1135052.1.1项目成本含义 126392.1.2项目成本的构成 1273192.2项目成本管理的过程 2161862.2.1项目资源计划 2219352.2.2成本估算与预算 2140242.2.3成本管理 3176052.2.4成本决算 3273643工程项目成本管理现状及问题 372833.1恒大君悦澜湾项目概况 380553.2成本控制流程 412843.3公司招投标成本控制 4101083.4施工阶段工程项目成本控制 4107293.5恒大君悦澜湾工程项目成本管理的问题 5316413.5.1项目管理不规范且缺乏完善的成本控制 5308023.5.2成本控制意识薄弱且缺乏实践性和战略性 5303933.5.3材料的管理不全面且缺乏对市场分析 6327664工程项目成本管理的对策 6287274.1完善成本管理和控制 6284474.1.1加强项目施工环节的成本控制 6267784.1.2改进项目的管理体系 7109464.2项目成本控制管理 7258404.3做好材料采购计划 7202575结论 813901参考文献 81前言随着市场竞争对项目管理的全球化水平提出了更高的要求，项目建设企业的运作越来越明显，以项目管理为核心的经营，改造企业组织，提高企业的经营管理能力和实际项目运营能力已成为现代建筑企业的共识。在建筑企业的建设过程中，项目利润是企业利润的主要来源。项目管理已成为建筑企业管理的核心，工程造价管理是项目管理的出发点和归宿。因此，建筑企业的成败与工程造价管理密切相关。研究施工企业项目成本管理，对提高建筑企业的管理水平和建筑企业的经济效益具有重要的理论和现实意义。本文分析研究了A架构项目成本管理中存在的问题。鉴于目前有关建筑工程项目成本管理的研究较多，但大部分研究多集中于宏观方面，缺乏相应的案例研究，需要进一步的深入和具体的研究，因此，本文的研究有益于丰富建设项目成本管理理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究成果也有助于建设工程项目提高成本管理水平，提高企业经济效益，进而促进企业市场竞争力的提高。2项目成本管理概述2.1项目成本含义及构成2.1.1项目成本含义工程项目成本有两个含义：第一个是作为一个行业标准的社会成本。社会成本反映了每个企业的平均成本，以及所需的物质消耗和工资支出。社会成本不同于个体成本，单个企业的成本取决于技术装备和管理水平，同时也取决于工人的素质。因此，个人成本不能由成本构成成本。价格形成的成本是社会的平均成本。第二个问题是单个项目以企业形式出现的成本。每个企业由于自身条件的不同，其支出费用各不相同。公司的成本是其社会成本的基础。企业需要社会成本作为项目成本和社会成本的基础，以及管理层面的指标。2.1.2项目成本的构成A.直接成本：直接成本是指形成项目成本或项目实体成本的过程，包括人工、材料、机械等直接成本。B.间接成本：间接成本是指项目经理在工程造价中的编制、组织和管理，包括：员工工资、劳动保护费、员工福利等。2.2项目成本管理的过程2.2.1项目资源计划房地产项目的成本计划是准备项目的生产成本，成本水平，成本降低率以及降低成本的主要措施，并以货币形式计划书面计划。它是建立房地产工程造价责任制、实施成本控制和核算的基础，也是工程造价控制的实现目标。对于已经完成这项估算的项目，成本计划是将估计的项目成本分配给每个特定任务。事实上，这个过程包括两个步骤：第一，根据项目成本估算被分配到包的项目工作分解结构；第二步，各单位利用网络图计算工程进度确定各种资源的需求，进而得出工程造价项目周期时间在和配送成本，因此它可以在任何地方和时间准确地确定预算支出是多少。2.2.2成本估算与预算（1）项目成本预算的依据项目成本预算的依据应包括以下内容：项目范围说明书，项目目标，项目需求：项目需求说明了通过项目可交付成果，为了满足合同、标准、规范或其他正式的强制性文件，项目结果必须满足或具备的条件或能力项目工作界面。此外，项目说明书还可能包括项目预算编制所需要的其他文件。工作分解结构（WBS）。工作分解结构（WBS）是项目管理中一个非常重要的工具，项目管理者利用WBS对项目整体进行分拆，将项目细分为层次清晰、相互联系的具体任务。在WBS的基础上，可以制定进度计划、成本估算、任务分配等。根据项目类型的不同，在制定WBS时，可以按照产品的物理结构分解、按项目的功能分解或按照项目执行过程分解。项目进度计划。项目进度计划是依据项目的工程量和工期要求，对项目的采办、安排实施和协调的开始和结束时间，以及完成各种任务所需的资源，人力的做出安排。进度计划的表现形式可以是横道图或进度计划曲线和资源日历。（2）项目成本估算项目成本估算是按照一定方法对所要完成项目的成本做出大概估计，作为项目预算的参考。估算方法可以参考历史经验、专家判断或者以任务的形式由上级单位下发。项目管理方案。项目管理方案是整个项目执行的基础，项目的质量、进度和成本是一个统一的整体，项目预算的制定应该考虑项目管理方案的内容。项目成本预算方法可以采用自下而上的方法或自上而下的方法：自下而上的预算方法：在这种方法中，根据从工作分解结构得出的任务，首先计算最底层任务所需的资源和成本，然后逐步进行汇总，最终形成项目总的成本需求。这种估算方法相对精度会比较高，适用于具有较高项目成本要求的项目。自上而下的预算方法：这种预算方法是由公司的决策层和专家参考以往项目的经验，做出判断。通过估算主要成本来预测整个项目的成本。需要依靠相似度比较高的过往项目和经验丰富的专家，但精度不如上一种方法。2.2.3成本管理按照综合管理与关键管理相结合的原则，在控制房地产项目全过程成本的同时，着眼于决策阶段和设计阶段的关键控制，以最小的生命周期成本为代价。一个房地产项目的整个过程包括投资决策阶段、规划设计阶段、招投标阶段、项目建设阶段、运营和使用阶段。在按照一般管理原则进行成本管理的情况下，成本管理的所有五个阶段都执行如下图所示。但是，由于不同阶段对成本管理的影响程度不同，关键成本管理应按照关键管理原则在关键阶段进行。2.2.4成本决算成本会计是指基于各种决策成本和相关数据来分析和比较各种备选方案，并从中选择最佳选择的过程，成本决算与成本预测紧密相关。基于成本预测，它是成本管理必不可少的功能，这对于制定成本计划，降低成本，提高经济效益具有重要意义。确定房地产项目成本的目的是通过最合理、最便宜和最有效地利用现有资源，如原材料、能源、机械设备和劳动力，在当前生产条件下达到最佳的经济效益和社会效益。3工程项目成本管理现状及问题3.1恒大君悦澜湾项目概况君悦澜湾项目是恒大利用自有土地开发建设的标准化房地产建设项目。项目所在地为广州市，整个框架结构绿地率达20%以上，容积率小于2.5。建筑密度小于50%，建筑高度小于27m，南、西、北、东各有出入口。实际用地面积16362.70m2，实际建筑面积30876.24m2，其中住宅4123.40m2，商品房12239.30m2，住宅建筑面积约占建筑面积的25.2%。君悦澜湾酒店的规划设计条件是根据广州城市总体规划和新城规划的要求，商业停车位每百平方米0.5个，每百平方米0.3个，住宅区和地上停车位。空间占总面积的15%以上。民防工程、配套公共服务设施、市政公共设施按周边用地统一，排水、燃气、通讯等市政设施与城市市政设施统一。日照间隔系数按照国家规定执行，必须根据环境阴影进行日照分析。3.2成本控制流程在恒大君悦澜湾工程项目建设过程中会成立专门的项目部，项目单位成员根据项目建设要求对整个项目进行规划。项目经理和项目经理做好建房安排，明确行政人员的工作任务。在这种情况下，每个管理人员的问题影响了整个项目成本的控制水平。项目实施。从决策阶段开始，结合各种因素确定项目的目标成本，并进行招标。在做好施工准备的基础上，项目已经建成。整个施工过程实际成本与目标成本之间的差异，并对偏差的原因进行了分析，然后采取相应的对策，以避免成本差异尽可能确保完成项目的质量和数量在预期的建设时期，实现目标成本，然后做好需求的监测和评价项目在项目完成阶段。3.3公司招投标成本控制在技术项目招标阶段，由专人单独负责管理。公司董事主要领导公司招标管理单位开展招标工作。招标信息由各主管部门共享，进行系统管理，并由专人负责监督招标工作。中标后再安排施工人员跟进在管理方面，恒大君悦澜湾严格遵守合同内容，确保工程质量。恒大君悦澜湾从用户需求出发，开展绿色建筑，以低二氧化碳、环保的理念建设项目，为公司可持续发展做出贡献。当发展目标一致时，它执行了大量的索引控制。然而，为了满足这些指标的要求，可能会出现盲目报价和不精确预算的情况。恒大君悦澜湾选择公开招标，选择一个合适的就业服务公司，有一个专业评估部门评估和分析:合同的有效性，以确保成功的事业可以进行工程建设的质量和数量根据安排，配合完成项目任务的管理，做好整个生产过程的成本。3.4施工阶段工程项目成本控制恒大君悦澜湾施工成本控制是在公司领导的指导下进行的，每个具体的项目都有自己的主管和领导，他们主动负责整个造价管理过程。在项目的准备阶段，公司配备相应的人员，然后项目经理或会计人员将全面分析项目和扩展系统的预算，特别是配额和当前的资源价格，包括人力资源、原材料、机械和设备的购买和租赁，以及项目过程中必要的成本，如税收、测试成本，等等，充分分析整个项目的资金分配，确定目标成本。这一点非常重要。在项目的实际施工中，成本控制工作是在项目经理的领导下进行的，对整个项目的成本进行监控，确保实际成本与目标成本之间没有太大的差距。项目的设计使项目成本和成本是相同的。每个建筑部门的工作人员必须明确自己的职责，管理工作条件，确保项目按照岗位职责规则稳步推进;会计人员要在项目预算管理的基础上做好预算管理工作。在每个项目单位进行和完成的过程中，应进行核算，以确保项目的实际成本和预算项目得到实施。项目在建设过程中可能发生了一些改变，这种情况需要会计人员配合项目的变化和处理类似的程序，支持必要的信息和信息项目的最终确定和清算，以确保整个项目的利润。新闻官协助各部门人员办理相关区域签证，并在此基础上进行项目统计，严格控制施工时间和成本，并提供调查所需的发票，并对统计数据进行分解和支持。其他质量控制人员可以避免更高的成本，在施工中发现的质量问题可以及时解决，减少不必要的损失。确保工程施工全过程人员安全，提高员工安全意识。3.5恒大君悦澜湾工程项目成本管理的问题3.5.1项目管理不规范且缺乏完善的成本控制第一，项目成本核算控制缺乏监督管理。目前，项目成本会计管理是项目部的核心工作，尽管公司有工程部门和预算部门的参与，但仅限于目标成本阶段。实际的成本控制管理几乎总是由项目部门执行。这个问题是项目部门必须有很好的自律性，不能掌握第一时间，只有当会计成本能够被发现时，才能等到会计成本的使用，那么成本的损失已经造成。第二，部门缺乏协作，财务监督不够。缺乏管理知识为项目成本控制，项目经理，工程技术人员的技术素质和施工进度仅在技术项目期间负责，项目经理仅负责材料，材料的采购和验收工作。这种看似明显的分工、明确的责任、义务，却只有没有管理责任的价格。3.5.2成本控制意识薄弱且缺乏实践性和战略性第一，在项目的每个阶段，企业都缺乏成本管理。在招投标阶段，在激烈的市场竞争中，忽略预算成本的决定性作用导致了一些竞争。在施工组织设计中忽略施工准备，由于缺乏科学的规划和组织，一些项目在早期阶段就没有做好充分的准备，而且材料也无法适当地堆放。一些项目经理的设备配置不合理，资源浪费。第二，在劳动成本的过程控制中，或者通过人工与人工之间的关系，有些员工和他们的专业工作不相适应，不能有效地工作，这不仅有助于降低成本，而且还会造成许多问题。第三，缺乏明确的成本控制责任。在目前情况下，财务部门负责成本管理导致很多人有错误的观念，他们认为财务部门负责管理成本，必须降低金融部门的成本，但现实是A建筑设计有限公司项目财务人员不了解建设项目的有关情况。3.5.3材料的管理不全面且缺乏对市场分析第一，是物资采购问题。物资采购没有实现全面招标，这导致了材料价格上涨，材料成本上涨复杂，尤其是金属材料如：钢材、电缆、铁塔等价格受国内金属价格波动影响。采购人员素质不平衡，物资价格难以控制。第二，物资库存管理。材料管理程序不规范，体系不完善，导致材料验收、应用、库存流程等漏洞。材料数据表组织人为因素较多，反馈速度慢，不利于改进和管理。第三，市场操作顺序不规范。由于完善的市场运作，不完善的法律法规和不完善的市场机制，建设市场的正常运行不能得到保证。执法不力、监管不力，导致当前无序建设的市场秩序，无序竞争和恶性竞争是严重的。4工程项目成本管理的对策4.1完善成本管理和控制4.1.1加强项目施工环节的成本控制工程造价控制是建筑设计有限公司工程造价控制的关键环节。恒大君悦澜湾工程项目考虑到以前的成本控制措施的基础上，将成本控制重点放在三个方面的实施。首先，实行总承包制。总包单位应按监理、设计和甲方的批准，以避免与其他方面的衔接的成本和费用。其次，重视设计施工图纸的交底会审工作，减少工程变更。审查施工图纸，确定施工图纸最终。最后，限额资金控制，使用预警控制模型的成本。在项目中，通过已签订了合同支付审批表。这不仅体现在施工阶段，也体现在工程设计阶段，主要是根据施工进度到施工阶段。通过严格的资本控制限制，控制整个项目建设过程的成本。4.1.2改进项目的管理体系第一，改革公司治理结构。建立公司的董事会、公司的管理水平和项目经理的三级管理结构。第二，构建项目化生产管理体系。积极推进项目建设和项目推进制度，即项目承包制和项目经理责任制。同时，项目管理体制的创新削弱了原有的指挥链关系，公司与项目部建立了契约关系，建立了以项目为导向的生产管理体系。第三，形成资金运作中的二个中心。企业的生产经营过程也是企业资金流动的过程，企业可以通过组织架构的改革，明确财务管理，明确企业管理的关键环节，加强管理，提高企业利润。4.2项目成本控制管理项目成本核算是项目成本核算管理的重要组成部分。成本核算是否准确、项目是否成功、企业是否盈利，都要求企业加强项目成本管理。第一，是加强制度建设。公司内部成本核算没有一套完整的体系和会计准则。这是由项目经理完成的。由于这个项目是一次性活动，每个项目都各不相同，所以要建立有针对性的、合理的会计结账制度，第二，严格招标环节。对于公司的招标管理，必须严格控制，尽量控制低价竞标，低估公司被动管理对公司整体收入的不利影响。我们必须为项目找到合适的价格，更多地开发更多的业务，而不是不惜任何代价赢得项目，要杜绝垫资施工项目。第三，着重于质量管理，这是项目管理的三大任务之一。质量工程质量好坏的重要性，就不会有返工成本。因此，项目成本管理不是孤立的，质量管理必须与严格的质量控制相联系，是成本管理的一项重要任务。质量管理、材料选择、需求、施工工艺、工艺流程、施工队伍选择等质量目标。4.3做好材料采购计划第一，材料订购。物料订货阶段避免库存资金占用。由于资金的时间价值，确定购买材料、采购订单和数量的最佳方式，尽量减少材料库存成本和订货成本。第二，材料价格。材料价格包括采购价格和运输成本。可靠的供货与销售关系有利于保证材料质量，及时了解市场情况。在选择供应商时，应考虑物料运输成本，选择最短路径，如果物资采购价格低，运费也会增加物资采购成本。第三，库存控制。库存控制是控制物料成本和采购成本的有效途径。在项目建设过程中，恒大君悦澜湾项目应确保所购材料符合项目建设的需要，另一方面避免物资库存过多。项目部应保持一定数量的物料库存，同时可在低库存采购，降低企业库存成本。第四，控制材料。控制材料用量。首先，按照科学建设、物资开发、消耗、限期实施的采购期限、过度采购的队伍，及时分析过多的原因，采取措施纠正。使用材料时，请注意现场管理，防止因现场材料不合理造成浪费。5结论本文以恒大君悦澜湾项目为研究对象，结合恒大君悦澜湾项目管理的现状，从管理、工程等方面综合探讨项目成本管理理念在恒大的应用。君悦澜湾项目成本管理研究及基于生命周期的成本管理体系提案由于项目成本管理是一个系统的管理项目，技术质量部、安全管理部、成本管理部、材料部、合同管理部等技术部门，和财务部门包括在内。同时，涉及建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备物资供应单位等各行政单位。本文仅从建筑企业施工现场管理的角度出发，对未来工作可能存在一些局限性，需要不断完善。参考文献[1]吴瑞辉.浅析建筑工程管理成本控制要点与对策研究[J].福建建材,2018,000(003):104-105.[2]郑丽丽,汉京刚,王岩.房地产工程管理中的工程成本控制研究[J].中国室内装饰装修天地,2020,000(006):230.[3]陈娟.建筑工程管理成本控制与信息化[J].中国房地产,2019(19).[4]樊晶晶.建筑工程管理成本控制与信息化[J].中华建设,2019(9):0092-0093.