苏大-陈东健-人力资源管理-课件-HRM-第1章导论

HumanResourceManagement人力资源管理苏州大学商学院陈东健电话：67623603电子邮件:cdj405@sina.com课程参考书目教材：陈东健等编著：《人力资源开与管理》，苏州大学出版社2004年版参考书：1、加里·德斯勒著：《人力资源管理》，中国人民大学出版社2000年版2、雷蒙德·A·诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社2001年版3、彭剑锋著：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2003年版

4、杰夫里·普费弗著：《求势于人》，中国人民大学出版社2000年版5、赵曙明编著：《人力资源管理案例点评》，浙江人民出版社2003年版评分方法：

课堂表现20%作业20%期末考试60%保证出勤积极参与认真完成作业广泛阅读课程要求共同承诺明确目标积极贡献——准备、参与有效组织组织者职责掌握时间和进度发现闪光点关注每个人决策方式小组合作如何卓有成效第一章人力资源管理导论教学目标：通过本章学习，你应当了解和掌握：人力资源和人力资本的含义、特点；人力资源管理的定义、职能和内容体系及战略意义；人力资源管理面临的挑战及趋势。第一节人力资源管理的基本概念人力资源人力资本人力资源管理人力资源开发一、人力资源的概念和特征（一）人力资源的概念广义的人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的总和。狭义的人力资源是指一个社会或组织中能够直接投入生产过程并创造财富，推动经济和社会发展的人的能力的总和。人的能力主要包括人的体能、智力、知识和技能。几个相关概念人口劳动力人才（二）人力资源的特征生物性。与人的生理特征、基因遗传等紧密相联自有性。人的智力、体力、知识和技能与具体的人紧密联系在一起，属于人自身所有，具有不可剥夺性能动性。能有目的、有意识地主动利用其他资源并具有创造性，这是其本质特征差异性。人的智力、体力、知识和技能具有极大差异，这决定了其具有专用性时效性。形成、开发和利用都要受其生命周期的限制可再生性。有可持续开发，再生发展的特质二、人力资本的概念及其投资渠道（一）人力资本的概念（二）人力资本投资的一般渠道学校教育投资

在职培训投资

医疗保健投资

劳动力迁移投资（三）企业人力资本投资的具体方式员工培训投资职业开发投资信息系统建设投资企业文化建设投资知识管理平台投资三、人力资源管理的概念和职能

（一）人力资源管理的概念是指组织围绕人力资源的获取、配备、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制等一系列活动和过程。几个相关概念人事管理（PM）：以“事”为中心的人员管理。

人力资源开发（HRD）：指通过人力资本投资，以挖掘、培养和发展人的潜力、能力和素质为主要内容的有计划的活动。它是现代HRM的核心之一。战略人力资源管理（SHRM）：以组织战略为导向的HRM。（二）人力资源管理的职能HR配置：组织结构优化、工作分析与设计、人力资源规划、员工招聘与录用HR开发：员工培训、员工职业管理、员工绩效评估HR激励：员工工作激励、薪酬管理、工作生活质量管理HR保护：员工就业保障、工作安全管理、职业健康管理HR整合（协调）：员工关系管理、劳动关系管理现代人力资源管理与传统人事管理的区别比较项目人力资源管理传统人事管理管理理念视员工为有价值的资源和资本视员工为成本负担管理焦点以人为中心以事为中心管理视野广阔、长远性狭窄、短期性管理性质战略、策略性、挑战战术、业务性、例行管理深度主动、注重开发被动、注重控制续上表人力资源管理传统人事管理管理功能系统、整合、丰富单一、分散、简单管理地位决策层执行层管理方式参与、透明控制、秘密管理关系和谐、合作对立、抵触部门属性生产与效益部门非生产与效益部门人力资源危机主要包括：员工离职率高；重要的中高层管理人才意外离职或被解雇及组织内人浮于事等。企业常见的危机类型第二节人力资源管理的模式和角色职能模式产业模式投资模式参与模式灵活模式体系模式3P模式4P模式HRM角色人事管理专家员工倡导者战略伙伴变革推动者一、职能模式（一）产业模式（20世纪50年代之前）主要关注劳资关系和员工关系的协调包括雇佣关系的调适，工作规则的建立，职业晋升（发展）阶梯设计，以资历为基础的报酬体系，绩效评估等。（二）投资模式（20世纪60——70年代）以人力资源的培训和开发为重点包括给员工更多的自主权，工作丰富化，终生雇佣，培训和长期薪酬等（三）参与模式（20世纪80——90年代）关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、思想观念的一致、对组织的承诺与认同等（四）高灵活性模式（20世纪90年代以来）关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等二、体系模式（一）3P模式岗位分析（positionanalysis)绩效考核(performanceappraisal)报酬分配(paymentdistribution)3P模式的内容1、HRM应以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责（岗位分析）；2、根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标和工具（绩效考核）3、根据绩效考核的结果，设计和分配工资、奖金和福利（报酬分配）。评价：3P模式涵盖了HRM的核心内容，易于操作，可以降低HRM运作成本。但其基础实际上仍是传统的人事管理，注重操作，忽视战略。体系模式（二）4P模式素质管理(personalitymanagement)岗位管理(positionmanagement)绩效管理(performancemanagement)薪酬管理(paymentmanagement)4P模式的基础一个中心：围绕企业战略两个基点：人员子系统和岗位子系统四大匹配：人员之间的相互匹配人员与岗位的匹配岗位之间的相互匹配人员与组织之间的匹配素质管理的内容素质获取管理素质保持管理素质增进管理素质使用管理岗位管理的内容岗位设置管理岗位轮换管理岗位价值管理岗位流动管理绩效管理的内容绩效计划管理绩效实施管理绩效考评管理绩效增进管理绩效结果运用管理薪酬管理的内容薪酬目标管理薪酬水平管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬制度管理三、HRM角色定位人事专家员工倡导者战略伙伴变革推动者

流程现在未来人员人事专家变革推动者战略伙伴员工倡导者人事管理专家开发HRM制度、程序、方法和解决方案提供高效的人事行政服务有效执行人事决策尽力降低人力资源成本员工倡导者倡导和确保公平对待员工反映员工呼声，保护员工利益改善员工工作生活质量提高员工工作满意感战略伙伴参与组织整体战略的制定负责人力资源战略的制定保持组织HRM与战略一致开展组织问题的诊断变革推动者积极倡导变革促进组织重组与创新帮助员工理解变革过程及影响促进变革管理投资法人所看重的十项无形指标因素排名战略执行力管理者信用度战略质量创新能力吸引和保留人才的能力市场占有率管理专业度薪酬奖励制度与股东权益结合度产品研发的领先度主要流程的质量12345678910第三节面向未来的人力资源管理组织员工的变化组织人力资源部门的变化人力资源管理面临的新挑战面向未来的人力资源管理对策一、组织员工及人力资源管理部门的变化（一）组织员工的变化知识文化素质不断提高快速获取信息的渠道不断畅通工作动力呈多元化差异化加大和独立性增强（二）人力资源管理部门的变化其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”，而且将被提升到“战略先导”地位其未来工作重点将是完善或重组组织结构，参与制定和实施发展战略和创建组织文化（一）经济全球化和文化多元化（二）信息和通讯技术飞速发展（三）组织结构的频繁变化（四）员工能力的提高和转换（五）核心员工的吸引和留住二、人力资源管理的新挑战案例研究（1）——西门子公司是如何把员工凝聚在一起的？

“西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子公司一向以它的人员流失率低而著称，在西门子工作了33年的西门子全球总部人事副总裁高斯日前透露在人力资源管理方面的经验。1．给员工发展机会“我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。”高斯认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必须要有一个非常好的领导和发展的机制。“我深信今天一个企业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。”案例研究1（续）2．与员工对话西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对话结果的文件放在人力部门存档。（1）把你的责任写清楚在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一定要用书面的形式写出，而且要员工同意。

E高斯说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标，一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。”案例研究1（续）（2）你的未来我们一起讨论高斯说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论，这一点是非常重要的。”高斯认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作，员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。高斯说：“给他们加薪10%－15%左右，也许他们能留住1年左右，但从长期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多少，当然这是跟业绩联系在一起的。”西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估，进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。“西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”高斯说，“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

3．制定职位继任计划高斯：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利亚、在任何地方这样做都是必须的。”“通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想解决刚才说的出现的那样的情况。”思考题：（1）西门子公司员工流失率低的原因是什么？（2）西门子公司的人力资源管理工作有什么借鉴意义？案例研究（2）—得州仪器公司成功的秘诀是什么？

得州仪器是一家全球化的半导体制造商。公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、人是否适应。公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，如：提前进行雇员开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加