培训与开发复习要点

第一节企业员工培训开发体系的构建

第一单元员工培训开发系统的总体设计一、 企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。二、 培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统。二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。三、 企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。四、 培训开发系统具体可以归纳以下几个子系统：（1） 员工培训开发需求分析系统（2） 员工培训开发规划系统（3） 员工培训开发实施管理系统（4） 员工培训开发评估反馈系统第二单元培训开发规划的制订一、 企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。（以上五种模式的优缺点详见P165-166）学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点：1、培训师是他们所负责培训领域的专家；2、培训部门计划很容易拟定。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于将培训与经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者;企业的价值观和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。虚拟培训组织（VTO）:与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。二、 企业员工的培训开发规划内容企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。三、 企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？2、 如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3、 如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、 企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、 制订企业员工培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。（一） 经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（不同经营战略对应不同的员工培训开发需求，详见P168表3-1）（二） 员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图3—3从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。四种情况：1、 对企业、自己期望都高：实现双赢；2、 对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久；3、 对企业期望低，对自己期望高：人才流失4、 对企业、自己期望都低：对双方不利:.（三） 企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质X脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。五、 年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。（一） 年度培训计划的内容：1、 培训组织机构的建设。2、 培训项目的运作计划。3、 资源管理计划。4年度培训预算。5、 培训开发机制建设。（二） 年度培训计划制订的基本步骤：1、 前期准备2、 培训调查与分析3、 年度培训计划主体内容的确定主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。4、 年度培训计划的审批以及开展。六、 制订企业培训开发规划的注意事项：1、 高度重视培训规划的制度。2、 培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：⑴了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。⑵对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。（3）掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。（4）能够进行培训预算管理和培训实施管理。（5）掌握培训评估的主要方法和手段。3、 清晰界定培训开发的目标和内容。学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评估。4、 重视培训方法的选择。5、 重视培训学员的选择。6、 重视培训师的选择。第三单元企业培训文化的营造一、 培训文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。二、 培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。1、 萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。2、 发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。3、 成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。三、 学习型组织的含义、特征和功能（一） 学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。（二） 学习型组织的特征：与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1、 愿景驱动型的组织2、 组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。3、 自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。4、 组织的边界将被重新界定5、 注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、 领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。7、 善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。8、 具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。一、 学习型组织的构建（彼得。圣吉在《第五项修炼》中提出）构建学习型组织的五项内容：1、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、团队学习。5、系统思考。二、 组织学习力的培养组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：1、 对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。2、 对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3、 对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4、 对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。第二节创新能力培养第一单元思维创新能力要求：一、 创新能力的含义：1、 创新与创造创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。2、 创新能力创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。二、 常见思维障碍1、习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山，局限在自己的知识或者成果范围内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。三、 发散思维与收敛思维发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。（一） 发散思维的类型根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：1、逆向思维法。2、横向思维法（侧向思维）。3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。（二） 发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反。2、作用不同。四、 想象思维与联想思维（一） 想象思维想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1、无意想象。2、有意想象。有意想象又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍。2、内部心理障碍。3、内部智能障碍。（二） 联想思维联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。联想思维的类型如下：1、接近联想。2、相似联想：联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。3、对比联想：其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性。4、因果联想。（三） 联想思维与想象思维的异同共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式。2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3、两者可以互为起点。区别：（详见P189）五、 逻辑思维与辩证思维（一）逻辑思维在创新中的作用广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。第二单元方法创新知识要求：一、 设问检查法含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。二、 智力激励法含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（一） 基本原则：1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则（二） 组织形式智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。能力要求：一、 设问检查法（一） 奥斯本检核表法（P205-208）奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒;能否组合。（二） 5W1H法实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何时（When）?何地（Where）？如何（How）？六个方面进行检查并提问。（三） 和田十二法加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定二、 组合技法（P208-210）1、主体附加法；2、二元坐标法；3、焦点法；4、形态分析法三、 逆向转换型技法（P210-211）逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。第三节企业员工培训开发成果的转化培训成果转化的四个层面从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。第三个层面：融会贯通。第四个层面：自我管理。培训转化理论影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。每种理论的主要内容及适用条件如下表所示:理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境一、 培训成果转换机制（简答）（一） 环境支持机制1、 管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。2、 同事支持3、 受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。4、 应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。5、 技术支持（二） 激励机制美国心理学家弗隆提出：期望理论:处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。亚当斯提出：公平理论洛克提出：目标设置理论二、 培训成果转化方法真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：1、 建立学习小组；2、 行动计划3、 多阶段培训方案4、 应用表单5、 营造支持性的工作环境促进培训成果转化的技巧如下：1、 关注培训讲师的授课风格2、 培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、 培训讲师建立适当的学习应用目标4、 在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、 建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理一、职业生涯管理的概念职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。按照管理主体和客体的不同，可将职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。二、 组织职业生涯管理的原则1、 利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点2、 机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证3、 协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。4、 时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。5、 发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。6、 全面评价原则：要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。三、 组织职业生涯管理的制度与措施组织职业生涯管理常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度，帮助员工设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审，建立组织职业信息系统四、 组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：1、 基于组织前途建立员工的职业发展愿景2、 明晰组织职业生涯发展路径3、 注重工作与职业的弹性化第二单元分阶段的职业生涯管理一、 员工职业生涯早期的组织管理（一）相互接纳的表示1、 新员工接纳组织有信号发出（1） 决定留在组织中（2） 发挥出高水平的内激励和承诺（3） 关注组织的发展，具有团队意识和参与意识（4） 接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级2、 组织对新员工的接纳（1） 正面的实绩评定（2） 分享组织的“机密”（3） 流向组织内核。内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。（4） 提升（5） 增加薪资（6） 分配新工作（7） 仪式活动二、 员工职业生涯中期的组织管理职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补