华为项目管理法

识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。1、弄清项目任务没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需3、接受项目任务接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详5、执行单元细化法我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。其次，划分的标准可以是任务适中为宜。最后，设置可考量任务完成标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性6、分目标与总目标对接为了更好地实现总、分目标的完美对接，在实施团队目标分解时，应遵循以下几个原则：第一，按照整分原则对目标进行分解，把目标落实到不同部门。但各个保持方向一致，内容上下承接，相互关联。第三，分解目标时，要考虑各分目标所需要的条件及完成分目标的限制因素，如人、财、物、协作条件和技术保障等。第四，分目标的表达要简明扼要，有具体目标值和完成实现要求。保证各分目标之间7、列一份工作任务清单理还要根据西的目标，统筹需要完成那些具体的工作，然后一一罗列出来。明确了工作任务，你才能针对性地配置项目成员，然后再为他们分工，从而纠正杂乱无章1、明确项目团队结构着重要的作用。项目团队结构不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变化。2、估算项目团队规模，，3、挑选合适的成员每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项目并非总是需要经营组合。在现实的切企业管理活动中，真正能够产生项目价值的团队常常是那尺有所短，寸有所长。用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人的身上都会同4、跳出印象怪圈择人人们对社会各类的人有着一定的定型认知。鉴于第一印象的偏颇性、误导性,加上这一现象又是确实存在的。作为项目经理，明智地反思你对员工的印象是有必要总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。这种不5、敢用一技之长的人项目经理在组建项目团队的时候，不能只关注一个人的短处，也要关注一个的长处。因为人才没有等级之分，只要为他们创造条件，他们就能够充分发挥6、挑选尽职尽责的成员7、根据各自的特点进行组合无数的管理实践证明，欲打造出一支高效的工作团队，管理者就要根据员工各中也是这样，人往往是个有所长，而经营者需要各种人才。这就要求管理者把他们都放到相应的岗位上，让各种人才相互配合，从而形成一种最佳的企业整体经济效8、增进成员之间的了解目工作中的一些有趣、温暖的画面呈现出来，这是整个项目组成员经理的一段美好任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”其实，每个人的工作能力都是有局限性的，不同的工作岗位对人才的要求也不项目经理在派发任务时，首先要考虑到项目成员能力大小。能力不足的人往往难以完成工作任务，而大材小用则造成不必要的浪费。其次，项目经理应该依据成总之，作为一名项目管理者，要对员工的才能、兴趣等了然于胸。有了透彻的2、擅长什么，就让他干什么3、责任落实到每个人责任分散效应表示，在不同的场合，人们的援助行为是不同的。当一个人遇到难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很大哦的心理同样，“责任分散效应”放到项目管理中，就是对没有分配到位的工作“旁观”，项目成员很容易产生“我不去做，自然有人去做”的心理，结果谁也没有去4、确保每个人都要有事做普通的群体性工作中，还是在项目管理中，参与的人数越多，反而有可能越不利于5、任务分工要均衡或团队中时，其实不用问管理者就可以知道哪个员工做’出色’一一那个最忙碌、经常在管理者面前晃来晃去的人。”率地完成一项工作。在这种情况下，他们迟早向项目经理抱怨工作过于繁重。因此，项目经理要打破“能人体系”的思维，将项目工作从“一个做事”的局面向“让大家一起做事”。为此，我们必须遵守分工适度的原则。分工的适度原6、多设计一些集体性的任务7、考虑项目成员的想法8、明确岗位说明书通过岗位说明书，明确项目成员应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况在设计岗位说明书，明确工作职责的过程中，要注意一下五个关键指标的设计1）责任人。根据工作的需求设置岗位，明确岗位负责人的权责，确保职责的清晰。保证团队成员事事有人做、人人有事做。同时，能够在追究责任时，迅速找（2）工作内容。对工作内容的透彻了解，是衡量是否明确工作责任的指标之一。工作内容包括员工在日常工作中主要工作事宜和相应岗位所应承的主要责（3）工作方法。明确工作方法，是明确责任的一个重要方面。拥有正确的方（4）工作标准。制定明晰的工作标准。就是对任务成果的时间、数目、质量（5）考核细则。明晰相应的考核细则是责任清晰的重要指标。考核细则的制凡事预则立，不预则废。无论做什么项目，按照计划进行总比没有计划效率更为此，项目经理应该从两个方面入手。首先，项目经理可以针对项目成员的具体自己是否能克服困难，如果员工缺乏克服难点的能力，那么这种工作分配就欠缺合2、给工作任务排序3、给工作任务设定时间限制每个人内心都有拖延心理，即在从事一项工作时，总觉得自己准备不足，能拖完成任务。这种现象在心理学上被称为“最后通牒效应”是态度问题。项目经理要意识到：时间是紧缺的资源，每一项任务能够支配的时间4、重要的任务多留一些时间值。这就是非常著名的80/20法则。成功的关键并不是为日程表上的事物安排先后5、给关键任务安排整块时间大多数时候，因为我们在执行任务的过程中很少被别人打扰，总是有一整块时肯定会受影响。因此，我们要试图把时间就集中起来利用，特别是那些关键的任6、完成任务所需资源的配置经理的带动下，项目团队对人，事物等资源进行合理统筹之后，才能让项目工作按7、制定风险防范计划在识别风险方面需要遵守的3条原则1）不风险响应计划一般从4个方面考虑1）规避。改变项目计划，以排除风险或条件，是项目不收影响。（2）转移。将风险的后果连通应对的责任转移到第三)信息沟通的信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息提前界定项目作业的流程是非常有必要的，它能减少在项目推进过程中因为失误而造成的返工，自然也能够节约时间。更重要的是，项目经理可以按照作业流程设置作业监控点，对项目任务进行把关。所以，要想项目任务高效、高质量的完2、去掉多余的流程事实上，流程优化并不需要奇迹或是天才，你只要把每个程序都拿来，尽你所化它，合并两个或更多的步骤，还是可以调整作业步骤的顺序，以保证程序更有效3、重新设计作业流程3个部分。首先是把握现状。即在弄清异常出现的原因之前，分析者需要问到下面的？（题的倾向：谁负责这个环节？什么时间发生的？频率多高？其实是确认异常现象的对新流程设计的要求是必须遵守3个步骤：第一个步骤就是要深层次地理解现有流程。虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核心流程。第二个步骤是员工对新流程进行设计。第三个步骤是新流程设计完成后，员工通过局部试点的方式进新流程设计完成了，并不代表流程优化结束。项目经理需要在项目执行过程中进一步完善作业流程，确保新流程的运作更加协调。只有个环节始终保持协调运4、确定流程的工作标准项目经理要强化员工的执行意识，就要制定相应的规则或标准，以便能够更好SOP(StandardOperationProcedu5、每个步骤都要走到位了细节，很可能“因小失大”，功亏一篑。工作中的每一步流程、每一个执行环节6、负责的标准简单化要花较多的时间去理解，工作效率就会受到影响。假如将复杂的标准变得简单易为项目作业流程制定工作标准，并非机械地规定“走路要先迈左脚，后迈右脚”，而是要让标准更加简单易懂，且具有实用性。如果误读了细节的要求而没有7、创造有序的工作环境有序的工作环节下，人们的工作效率会更高；在脏乱的工作环境下，工作中出错的1、设计团队的制度与规则任何团队都是由各种各样的人组成的，每个人都有自己的思考方式和做事情的理在项目工作开展之前，应该提前设计团队成员都认可并共同遵守的“游戏规则”一一制度。只有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。2、让成员理解制度和规则出现“公说公有理，婆说婆有理”的问题，导致项目经理和成员之间产生矛盾与纠3、你自己要以身作则实际工作中我们常会发现，团队中那些最容易破坏制度的人，往往也是制定制度的人一一团队的管理者。项目管理也是一样，当项目经理埋怨项目成员职业素养不高、不听从管教时，就应该意识到：项目成员会对项目经理破坏规则的行为进行效会有样学样，也不去遵守规定。在项目成员看来，规则不是为某一个人制定的，既制度的内容落实到位。这不仅能为项目经理提供榜样，也能在规范下属的行为时更4、原则性问题不允许探讨反制度，项目经理就要发现一个杀一个，格杀勿论。只有这样，制度才会发挥它自5、团队内部不搞特殊化事实上，想要让项目成员服从你，靠得不是你对他们的仁慈，而是一视同仁的避免管理混乱。这也是项目领导的“窍门”。实际上，无论是企业管理，还是项目6、控制好自己的坏情绪情绪对人的身心健康和自身的发展会到来有利的影响，同时会感染身边的每一个用不良的情绪还击伤害你的人，或者想无辜的人发泄你的坏情绪，都不是问题7、是“做人”，不是“管人”运。做管理工作的人确实容易犯认识上的错误，会错误地认题；在部下碰到困难的时候，也能够耐心地指导他，甚至跟他一起想办法克服困领导者要把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与管理活动力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力既然魅力是一种“很能吸引人的力量”，如何才能成为一个有魅力的团队领导者呢？项目经理不妨围绕“以德服人、以情感人、以智赢人、以己正人”这16字做总之，领导魅力的形成主要取决于品格、能力、情感等因素，而领导魅力的培当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成项目团队中会有这样一类成员，他们身上存在着一个很不好的工作习惯一一拖拖拉倾向而提出的。提起它，几乎每个人都不觉得陌生，因为人们每天都在重复着这样的心理状态，也在做着类似的事情。然而，职场是个讲究效率的地方，很多机会都是稍纵即逝的。如果我们都养成拖延的习惯，就只能眼睁睁地看着机会被别人员两个方面入手。对项目经理而言，首先，要为项目成员做好心理辅导，帮助他们限，让每个人都承担起责任，从而增强他们的责任意识和时间观念：最后，要做好项目考核，并且将考核结果同员工工资挂钩，这样有助于提升员工的工作积极性和说，而对繁杂的工作任务，项目成员要分清主次，按照重要事项、非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作进行分类并依次完成，避免因主次不清导致重要事项延误。另外，项目成员要学会自我监督，针对每天的工作、工作要达项目目标不是一蹴而就的，它需要一步一步地落实。但是，很多人觉得不应该情。于是，人们往往喜欢着眼于大目标、有价值的东西，却忽视了一些最简单、最避重就轻的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心理就会建立起一种信息一—时，这也是一个循序渐进的过程，我们这样由易到难地做事，心理对这个过程肯定3、执行中不忘指导成员认真做了，也不一定就能做好，做到位。很多项目成员也会如此，觉得自己曾经做过类似的工作，肯定可以胜任。实际上，没有经过专门的指导训练，他们是不能掌4、纠正工作中的坏习惯5、要有节奏感地做事工作如期完成，有责任帮助项目成员掌握一些方法来保持比较和谐的工作韵律，减要想有节奏感地工作，就要在工作任务执行前期明确任务的内容和预期达到的效果。在任务执行过程中走“直线”可以减少不必要的工作步骤，直接进行为达成这也是提高时间利用率的最佳技巧之一。最后，要划出与他们共同操作的实践。对于可能被人打扰的工作环节，要提前划出专门的时间，以确保其他工作任务在执行审核不通过，被要求返回重做的时候，才知道加班加点地重来一遍。这种做事的方没时间把工作一次到位吗？实际上，初相这种现象的原因在于员工的工作态度散漫、浮躁，不能将事情做到位。为此，项目经理应该重视对项目成员工作态度的培7、琐事要集中起来处理我们知道，工作任务有重要的少数与琐碎的多数之分。或许，琐碎事务对于主要工作也许不是十分重要，但是听之任之的话，又有可能直接或者间接影响重要事率会按照一定的比率实现递增，从而是工作任务所消耗的时间呈现为一条向下的曲线。学习曲线法则告诉我们，在工作中应该尽可能集中处理性质相同的事务性工以达到压缩处理琐碎事务时间的目的，从而为重要的事务留出更8、指出错误，并说出原因给了项目成员“自由发挥”的机会。这就很容易出现一个问题：项目成员总会有自己习惯性的工作方法或是操作流程，但这些方法或流程并不都是正确有效的；项目没有沟通就无所谓理解。同样，没有沟通也无法群策群力。有效的管理总是离在项目工作的推进过程中，项目经理不可避免地要给项目成员传达一些工作指项目经理在传达指令之前，首先要整理好自己的思绪。项目经理可以在心中盘点好工作内容和注意事项以后，再开口向员工表述，员工会更容易理解工作任务究竟是什么。其次，在传达指令的过程中，项目经理应该意识到：传达质量不同于演也可以让接收指令的一方听起来更省力，句子的说服力也更强。当然在传达指令的2、与项目成员平等交流项目经理也是管理者，他在项目团队扮演的角色跟企业管理者在企业中扮演的3、和项目成员共享信息Y型和全通以自下而上。（2）轮型沟通渠道。这是一种管理人员分别同下属部门发生联系，成道。这种模式是一个开放的信息沟通系统。其中的每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解。这是一种民主气氛浓厚、合