绩效考核方案设备部绩效考核方案(九篇)

第页共页最新绩效考核方案设备部绩效考核方案(九篇)绩效考核方案设备部绩效考核方案篇一为增强员工的职责感，标准员工行为，维护良好的工作秩序，根据国家有关法律法规，结合集团公司实际，制定本制度。1.1、本制度适用于集团公司及各子、分公司的所有员工。1.2、坚持“奖罚清楚、奖优罚劣，教育为主、惩罚为辅”的奖惩原那么，调发动工的进取性，建立一支爱岗敬业的员工队伍，为集团公司实现战略目的供应根本保障。2.1奖励形式2.1、奖励形式分为通报表扬、记功、记大功、加薪晋级，以及授予“标兵、能手、模范”称号等，并视不一样情景给予1000元以上或带薪旅游、外出培训提升等奖励。2.2、奖励范围2.2.1、在平安消费方面做出显著成绩的〔如：防止人身和设备事故、防止企业遭受损失等〕。2.2.2、在技术革新、改造、创造上获得显著效果的。2.2.3、在完成工作任务、进步产品质量、降本增效方面做出显著成绩的。2.2.4、在企业管理、市场开拓、业务创新、工程管理、增收节支等方面成绩显著的。2.2.5、在消费技术、经营管理、市场开拓及改革开展等方面提出重要的合理化意见提议，经采纳施行后获得显著效果的。2.2.6、为公司赢得信誉，消除不良影响，事迹突出的。2.2.7、遇到事故或灾难等突发事件，勇于负责，处置得当，在保护公司公共财产、舍己救人、防止或抢救事故中表现突出的。2.2.8、检举违法违规、渎职行为，维护公司利益事迹突出的。2.2.9、同坏人坏事作斗争，维护正常消费秩序、工作秩序、社会治安、抵抗歪风邪气事迹突出的。2.2.10、在其它方面有突出表现，对公司有重大奉献的。2.3、奖励程序2.3.1、领导异常嘉奖由集团公司董事长或总裁直接对员工进展嘉奖，也可由下属单位提名，报集团公司相关会议研究决定。2.3.2、推荐集团公司奖励的，由各单位人力资部门初审，经本单位加注意见，报人力资处审核后，按奖励事项分别提交集团公司相关会议研究决定。2.3.3、各子、分公司的奖励由基层队组以上部门推荐提名，报本单位人力资部门审核，按奖励事项分别提交本单位相关会议研究决定。2.4、奖励方法2.4.1、奖励的组织施行由人力资部门详细负责，所需奖金分别从集团公司或各子、分公司奖金中列支。2.4.2、原那么上每年评选一次，也可根据情景及时给予表彰奖励。2.4.3、员工受奖励的资料存入个人档案。对异常突出的事迹和先进经历，党群文化部门要进展宣传和推广。3.1、惩办形式一般为经济处分，情节严重者，并给予警告、严重警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、留用观察、解除劳动合同等处分。罚款数额一般为100—5000元〔造成重大损失赔偿除外〕，情节严重的应加重处分。3.1.1、情节异常严重、造成重大经济损失的，违法犯罪的，连续旷工超过30天或一年内累计旷工超过60天的，除给予经济处分外，一律解除劳动合同。3.1.2、属性质严重，影响极坏，违背《中华人民共和国治安管理处分法》或《中华人民共和国刑法》的，同时移交司法部门处理。3.2、惩办范围3.2.1、迟到、早退一次，处分当事人100元。3.2.2、旷工一次，处分当事人200元。无故不考勤，按旷工处理。3.2.3、考空勤一次，处分当事人500元。3.2.4、顶替别人考勤，处分顶替者500元。3.2.5、因事外出，未按规定履行请假手续，按旷工论处；部门及以上负责人请假或公出未告知办公室，处分当事人100元。3.2.6、上班期间未着员工服或正装，处分当事人100元。3.2.7、上班期间带小孩或用餐，处分当事人100元。3.2.8、上班期间闲聊、玩游戏、干私活等从事与工作无关的事，处分当事人100元〔任职人员200元〕。3.2.9、员工睡岗、串岗、脱岗，处分当事人100元〔任职人员200元〕。3.2.10、开会迟到、早退或手机铃响，处分当事人100元。3.2.11、无故不参加会议、活动等，处分当事人200元〔任职人员300元〕。3.2.12、工作时间非接待应酬饮酒，处分当事人200元〔任职人员300元〕。3.2.13、领导接待日未当值，值班领导脱岗，处分当事人200元。造成后果的，追究相关职责。3.2.14、无正当理由，任职人员失去联络者，处分当事人200元，并通报批评。3.2.15、办公场所发现常明灯、常流水现象，处分当事人100元。3.2.16、在集团内部公共场所吸烟，处分当事人200元。3.2.17、下班后未关门窗、水电等，处分当事人200元。3.2.18、未按期报送报表、资料等，处分当事人200元。3.2.19、未按要求传达上级指示、文件精神、工作安排等，视情节轻重，处分当事人200元以上。3.2.20、在规定时限或承诺期限内，无正当理由未完成工作任务，处分当事人300元以上；并视详细情景，追究其它职责。3.2.21、擅自外借公司档案、资料等，处分当事人300元以上。3.2.22、浪费或损害公共财物，情节细微者，处分当事人200元以上，浪费或损害款额由职责人承当。3.2.23、超标招待，情节细微者，处分职责人200元以上，超标费用由职责人承当。3.2.24、私自占用外单位馈赠的礼品，处分当事人300元以上，并责令退还礼品或折价退款。3.2.25、接听不礼貌、不礼貌，处分当事人100元以上。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.26、违规派遣公务车辆，处分职责人200元以上，费用由职责人承当；造成事故的，视详细情景，并给予警告及其以上处分。3.2.27、无正当理由不服从工作安排，处分当事人200元以上。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.28、工作安排不合理、成心刁难下级，处分当事人200元以上。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.29、工作懒散，虚于应付，经提醒仍未改善，处分当事人200元以上。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.30、工作推拖、扯皮、失误，影响工作正常进展，处分当事人300元以上。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.31、工作浮夸、弄虚作假，处分当事人300元以上。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.32、利用公款吃请、聚餐，处分当事人300元以上，所涉费用由职责人承当。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.33、违背婚丧宴请有关规定，处分当事人500－20xx元〔任职人员1000－5000元〕。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.34、违背劳动纪律，经常迟到、早退、旷工，完不成工作任务，处分当事人500元以上，调离工作岗位。情节严重者，并给予警告及其以上处分。3.2.35、考勤员考勤渎职或违规作弊，处分当事人1000元以上。情节严重者，并给予警告及其以上处分，直至解除劳动合同。3.2.36、无理取闹、打架斗殴，影响消费秩序和社会秩序，处分当事人1000元以上，并给予警告及其以上处分。3.2.37、在工作中发现别人违规违章造成或可能造成公司经济损失或不良影响，不及时制止，不向公司报告或有意隐瞒、处理不及时，处分当事人1000元以上，并给予警告及其以上处分。3.2.38、违背操作规程和岗位职责，玩忽职守或违章指挥、违章作业造成事故，使企业财产和员工人身遭受损害〔含本人违章作业造成自我伤害的〕，处分当事人1000元以上，并给予严重警告及其以上处分。3.2.39、职责心不强、工作不深化、盲目听从违章指挥，使本单位或部门发生严重违规操作、违法乱纪和重大事故，处分当事人1000元以上，并给予严重警告及其以上处分。3.2.40、发生突发事故，未能坚守岗位、采取措施、减少损失，处分当事人1000元以上，并给予严重警告及其以上处分。3.2.41、利用职权或工作便利收受、索取财物，处分当事人1000元以上，并给予严重警告及其以上处分。3.2.42、生活作风不正或参与社会违法活动，造成不良影响，处分当事人1000元以上，并给予严重警告及其以上处分。3.2.43、工作不负职责或工作质量差，消费劣次产品，造成较大潜在经营风险或经济损失，处分职责人1000元以上，并给予记过及其以上处分。3.2.44、管理不善、工作不力，给企业造成经济损失或事故，处分职责人1000元以上，并给予记过及其以上处分。3.2.45、扰乱企业正常秩序，使公司财产遭受损失或对公司声誉造成不良影响，处分当事人20xx元以上，并给予记大过及其以上处分。3.2.46、以侮辱、诽谤、恫吓、殴打、损毁财物等手段，进犯别人人身权利和财产权利，处分当事人20xx元以上，并给予记大过及其以上处分。3.2.47、滥用职权或利用工作之便，损公肥私，顾私怠公，造成不良影响或使公司财产遭受损失，处分当事人20xx元以上，并给予记大过及其以上处分。3.2.48、失泄公司或客户机密，处分当事人20xx元以上，并留用观察半年或解除劳动合同；后果严重者，追究有关法律职责。3.2.49、盗窃企业财物，处分当事人20xx元以上，并解除劳动合同；价值较大的，并追究刑事职责。3.2.50、违背财务制度，给公司造成经济损失，处分当事人20xx元以上，并给予降级、降职及其以上处分。3.2.51、其它违背集团公司或子、分公司规章制度，或其它应抑制及惩戒的行为，视情景给予相应的处分。3.3、惩办程序发生应处分行为时，由相关职能部门查清事实，提来罚提议；或由检举人直接向集团公司办公室或所在单位办公室举报，由办公室报请集团公司总裁或下属单位董事长、总经理，安排相关部门查证核实，提来理意见，提交相关会议研究决定。如确非主观原因、属特殊情景导致的违章违纪行为，经研究同意后，可视详细情景酌情处分。3.4、惩办方法3.4.1、对因受处分而降低岗位级别的，按岗变薪变原那么，重新确定工资薪级。3.4.2、对员工给予留用观察处分，观察期为312个月，观察期内停发工资，发给生活费，生活费标准根据有关规定执行。3.4.3、解除劳动合同由其所在单位或部门提出解除理由，履行惩办程序，经工会同意后，由集团公司总裁或各子公司董事长批准，人力资部门办理解除劳动合同手续。3.4.4、员工违章违纪所涉罚款一律交至公司财务部门；如惩办标准与《xxx制度》规定有不一致的，以《xxx制度》规定为准。本制度由集团公司人力资处负责解释，自...x年x月x日起执行。绩效考核方案设备部绩效考核方案篇二;绩效考核方案-绩效考核方案1绩效考核方案施行的必要性绩效考核是企业对员工的正当要求和标准标准，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。绩效考核方案3考核方案制定的根本点对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。对员工进展考核也应该包括两局部：业绩考核和行为考核。根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。业绩好、行为差的员工，应限制使用；业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；业绩差、行为好的员工，应培养使用；业绩好、行为好的员工，应予以重用。4业绩考核包括什么业绩考核包括两大局部：目的业绩考核和职能考核。目的业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目的业绩考核是销售额。往往与企业目的管理相结合，对企业目的进展分解落实而得；职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核行为考核包括什么行为考核也包括两大局部：纪律考核和品行考核。纪律考核指对员工遵守公共规那么，遵守公共纪律才能的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。5绩效考核方案制订流程开展工作分析^p工作分析^p是所有人力资管理的根底，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。建立绩效指标库1、基于企业经营目的的分解指为完成战略任务而将企业经营目的逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。2、基于工作分析^p通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。3、基于综合业务流程根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。6选择关键指标同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。选取关键考核指标的选取顺序图：1、时间〉质量〉利润2、先生存后开展3、先客户后大客户行为指标量化行为考核对企业用人和长续开展具备相当重要的意义形成考核表考核表是企业进展绩效考核的根本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。7kpi绩效考核方案制定kpi即关键业绩指标，kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的根底之上。建立明确的实在可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。kpi的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年kip的考核结果做为年终奖金分配的根据，同时把kpi考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的kpi绩效考核只会流于形式。kpi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进展分析^p和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于kpi方案的详细制订可以从以下几个方面进展。1、做好施行kpi考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到kpi考核施行的必要性、重要性、紧迫性。2、采取有效的鼓励措施，承诺公司将从年利润中拿出x%作为kpi考核的奖金，kpi考核跟员工的直接利益挂钩。相关热词搜索：;绩效考核方案设备部绩效考核方案篇三一、为进一步进步员工的整体绩效，从而提升公司员工的核心竞争力，特制定员工绩效考核管理方法。二、本方法与“《**年薪酬方案》、**中心绩效方案、**中心绩效方案、**中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成，共同构成员工鼓励体系。三、本方法适用于*****总部及所有分、子公司后勤管理部门的非试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行，瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。四、发现员工的缺乏，改善部门和员工的工作绩效;五、对员工的价值进展公正的评定，为升职、调薪、调职、培训、绩效奖金发放、评定优秀员工、开发员工潜力等提供有力的根据。六、考评须遵循公平、公正对事不对人的原那么。七、考评参与原那么，指标设定需与被考评人确认后执行。八、考评申诉原那么，被考评人对考评结果有异义，可向考评委员会进展申诉。九、季度考核：3月底考核(1—3)月份绩效;6月底考核(4—6)月份绩效;9月底考核(7—9)月份绩效;12月底考核(10—12)月份绩效。十、年度考核：每年的1月份进展年度考核，年度考核工作侧重于针对上年度各季度考核总成绩的汇总及各部门成绩排序等，年度考核结果将作为年终奖发放及年终评优的重要根据。十一、季度考核结果的运用：季度效益奖设置：在公司销售完成率和利润达标的前提下，可发放后勤部门人员效益奖金。并根据年终销售完成比例计提相应比例的季度效益奖金，详细分配比例参见公司各年度年初制定的薪酬方案。季度效益奖奖金详细分配形式及标准如下：1、各职能部门按固定比例分配奖金(详细见下表)，奖金分配原那么为：员工基数为*、骨干基数为*、主管基数为*、经理基数为*、总监(副总)基数为*。2、部门实际领取奖金额根据部门的季度考评得分情况发放。假设部门主管考评得分高于90分(含90分)，100%发放部门奖金;假设低于90分，那么按得分比率发放部门奖金。部门人员个人季度实际领取的奖金额，根据个人季度考评得分情况进展分配。3、部门人员配置：由公司统一控制。4、各部门奖金占比：根据各部门考核期间的实际人员配置，分配各部门考核期间的奖金占比。十二、年度绩效考核结果的运用：年度绩效考核总成绩主要以每季度考核完毕后获得的年绩效总分值来确定。年度绩效总分值未到达360(90分*4季度)的员工没有年终奖，同时不具备年度调薪资格。年终奖(即年末效益奖)：根据年度销售额按公司额定比例0.1%，扣除季度累计发放部门的金额，剩余局部为年末效益奖金额。划归业务部门的后勤管理人员的奖金不在此额定比例范围内。年终奖发放：视年终部门人员配置情况,补发预留局部。十三、调岗：调岗分两种情况：正常调岗：本着把适宜的人放在适宜的位置上，公司因工作需要进展的员工岗位的调整，根据员工工作胜任才能及绩效考核结果确定其工资待遇。不胜任工作员工的调岗：员工的工作才能应当到达公司或公司相应岗位工作内容、工作职责的才能要求。不胜任工作是指员工达不到上述才能要求，或按公司制定的考核方法被确认为达不到岗位要求。员工不胜任工作的，公司有权调整该员工工作岗位{在重新定岗前，视为待岗，填写《待岗表》(hr-016)由人力资部安排)，或对员工进展培训。员工劳动报酬、工作内容、工作职责、工作地点和才能要求将随工作岗位变化而调整。经上述调岗或培训后，员工仍不胜任工作的，公司有权与员工解除劳动合同。十四、调整工资：公司可根据绩效考核结果结合公司近期经营状况、员工的实际工作表现及劳动力市场相应职位的相关数据等综合情况，对员工工资进展调整(包括上调或下调)。1.工资上调：工资是否上调及上调数额由公司根据上述综合因素及绩效考核结果断定。2.工资下调：对于不能胜任工作以及工作表现较差的员工，公司有权调整员工的工作岗位、级别和工作内容，使其劳动报酬与劳动才能、劳动成果相适应。员工岗位及级别发生变化，工资随之调整。该种情形下的工资调整，不应视为无故克扣员工工资。“不胜任工作及表现较差”包括但不限于考核结果不合格、业务不纯熟、不能完成业绩指标、工作效率低下、工作完成质量差、不能正确理解主管的工作指令，以及违背劳动纪律等情形。十五、详细方法细那么【绩效考核方法】以目的管理为核心的多维度考核体系：管理类：公司所有管理人员，包括部门主管及以上人员。支持效劳类：客服，行政，人力资，财务，网管、企划、设计。销售业务类：参见年度各销售中心绩效考核方案执行(1)关键考核指标完成情况。(根据季度初设定的目的及工作标准为根据进展考核)(2)执行过程。(工作行为、才能提升、本钱意识等)(3)态度(团队合作、公司制度遵守情况等)3、考核量表分关键考核指标确认表、员工考核表、自评表、考核申诉表等。关键绩效指标考核指标设定主要侧重于工作结果，根据是部门总体目的和任职者岗位说明书中的岗位职责，按照不同的岗位设定不同的权重。关键行为指标考核按岗位性质设计，主要侧重于工作行为方面，评分者可根据行为描绘结合被评价人平时的工作表现评分。团队协作互评是考核部门与或员工与相关联部门的工作配合情况，根据被考核者平时的工作行为表现来评定得分。(3)员工自评表(hr-010)。将关键性指标与行为指标合并，员工根据本人获得的工作业绩及工作表现自行评分。员工自评分数不纳入绩效考核成绩核算中，只作为员工对本人工作绩效及工作表现的自我评定。(4)考核申诉表(hr-012)：员工就考核结果有异议时可以向考核评委会提出申诉，并填写此表交与人力资部，由人力资部组织考核评委会讨论给出考核最终意见。4、内容与程序(1)公司将在绩效考核施行前成立绩效考核评委会。a.绩效考核评委会由公司高层领导组成，考评委员会详细人员在考核前公布。b.绩效考核评委会职责为：必要信息的搜集与提供;员工申诉的解答;a.在每季度末15日由人力资部发送考核指标设定备案表,由部门负责人组织部门内考核特定组进展指标设定,并在20日前返回人力资部。人力资部组织公司绩效考评委员会成员对指标进展最终审核后确定;对于设定不合理的指标被考核本人有权与部门负责人进展沟通并修改。所有指标设定工作需在每季度末23日前完成。所用表格为：《关键考核指标考核指标确认表》。人力资部对所有考核成绩进展汇总后，组织绩效考核评委会对考核成绩进展审核，对不够客观或有疑问的分数与评价人沟通后有权进展必要的调整。关键考核指标确认表(此表要在每季度末的20日前由部门负责人与被考核员工沟通后签字确认。)自评表(hr-010)员工考核表(hr-011-1、hr-011-2)申诉表(hr-012)绩效面谈记录表(hr-013)1、绩效考核的主要目的之一是改善员工的工作绩效，考核完毕后部门负责人应与被考评人员进展绩效面谈。2、绩效面谈的内容有：(1)对员工比拟优秀的方面给予肯定。(2)对员工缺乏的地方给予指导,并要求员工制定工作改良方案，跟踪改良结果。(3)对员工自我评定成绩与上级和互评分数相差较大人员进展面谈，找出员工自我肯定过高或过低的原因，给予指导。(4)考核过程既是干部对员工进展评估的过程，亦是员工与干部充分沟通交流的过程，在这个过程中员工可以获得指导、改良意见，干部的管理工作及与各部门的协调工作更趋完善。(5)通过面谈，实现绩效考核结果的正确运用。1、由于客观原因如市场整体形势发生较大变化的，如在考核周期内能提早预见的，应提早对关键考核指标指标进展相应调整，并经考评委员会审核通过，按修改后的指标指行。2、在季度末出现市场等客观原因，致使原定关键考核指标无法达成的，或很容易达成的情况，在考核中对于影响较大的关键考核指标由指标制定负责人写明情况，经考评委员会临时商议确定相应统一核算比例执行。十六、所有考评采取电子评分，并打印签字确认的方式,由人力资部统一发放所需电子表格。所有考评结果不得涂改，如有涂改须更换一张表格。所有考评原表评分完毕，须直接交回人力资部，参与评价人员对原表负有保密责任和义务。十七、考评结果公开范围：1、对被考核本人公开其各项考核成绩;2、对部门负责人分别公开本部门员工的考核成绩;3、对全体员工公布95分以上员工。十八、本绩效考核方法及施行细那么解释及修订权归人力资部。本绩效考核方法及施行细那么自发布之日起执行，在执行之日前由人力资部公布的绩效考核相关方法同时废止。绩效考核方案设备部绩效考核方案篇四人力资管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以进步员工的工作效率，促进员工个人开展和实现企业的目的。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。1、绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核，对素质和才能已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和才能不能胜任现职要求的，那么降低其职位；对用非所长的，那么予以调整。2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供根据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进展鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。1、客观、公正、科学、简便的原那么；2、阶段性和连续性相结合的原那么，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析^p，以求得出全面和准确的结论。1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。半年考核时间安排为6月25日开场，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日完毕。1、三级正职以上中层干部考核内容〔1〕领导才能〔2〕部属培育〔3〕士气〔4〕目的达成〔5〕责任感〔6〕自我启发2、员工的绩效考核内容(1)德：政策程度、敬业精神、职业道德(2)能：专业程度、业务才能、组织才能(3)勤：责任心、工作态度、出勤(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资部执行。1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目的和本岗位职责的要求，阐述本考核期间获得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。3、量表评价法是将考核内容分解为假设干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资部。个人自评表及两部评价表后附。各考核执行人应根据考核结果的详细情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资部。人资资部对考核结果进展汇总、分析^p，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进展调整。1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起施行，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。绩效考核方案设备部绩效考核方案篇五为构建公司的现代人力资管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定开展，特制订本管理制度。〔1〕为公司员工薪酬调整提供根据。〔2〕为公司员工晋升提供资料。〔3〕为公司员工培训工作提供方向。〔4〕促进公司与员工之间的沟通、交流。〔1〕公开性原那么。应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和程度通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。〔2〕客观性原那么。用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进展考核，引导员工不断改良工作，防止人与人之间的攀比，破环团结精神。〔3〕与目的管理相结合的原那么。目的考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分利用目的考核的结果。本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子〔分〕公司的一般管理人员和一般工作人员。对一般管理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子〔分〕公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子〔分〕公司业绩的奉献；另一局部为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。1、部门、下属子〔分〕公司评分。按照粤丰集团子〔分〕公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子〔分〕公司业绩进展考核评分。2、岗位评分。〔1〕岗位目的考核。①确定岗位目的。根据集团公司确定的部门、下属子〔分〕公司目的，由个人直接主管进展目的分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目的。一般管理人员和工作人员的岗位目的在上年度xx月xx日之前确定。②拟定工作方案。根据确定的岗位目的，由个人拟定年度及月度工作方案。年度工作方案在上年度xx月xx日前拟定，月度工作方案在上月xx日前拟定。一个详细的工作方案要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。③目的执行情况检查。个人直接主管按月检查个人岗位目的的执行情况，检查结果填入工作方案检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的根据。④困难处理。目的执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进展处理。a.该问题仅属个别问题，由目的执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作方案检查表。b.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目的执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目的值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。〔2〕岗位业绩评价。根据个人工作方案的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进展评分。3、评分方式。〔1〕一般管理人员评分方式。①由考核小组根据被考核人的工作方案完成情况对其进展评分，占个人考核总分的30%。②由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，根据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的30%。③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。④人力资管理部门对部门关键业绩、下属子〔分〕公司业绩的评分占个人考核总分的30%。〔2〕一般工作人员评分方式。①由考核小组根据被考核人的工作方案完成情况对其进展评分，占个人考核总分的30%。②由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，根据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的50%。③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。1、考核小组。在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子〔分〕公司，由公司负责人组织。2、考核时间。对工作方案的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作方案执行情况进展检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进展一次。3、考核考前须知。在每一级人员考核打分过程中要坚持原那么，适当拉开差距，每个单位在考核中要根本按照a级的占8%〔95——100分〕、b级的占12%〔90-94分〕、c级的占60%〔80-89分〕，d级的占15%〔75-75〕分，e级的占5%的比例进展，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么a、b级的比例可以适当增加；相反假如部门业绩较差，那么d、e级的比例可以适当增加。4、考核面谈。个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，互相沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。5、考核结果反响。考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。6、考核结果运用根据考核结果，由公司人力资部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的根据。绩效考核方案设备部绩效考核方案篇六根据绩效工资的有关文件精神和学校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘任制和岗位管理为重点，维护教职工利益，构建科学合理、公平、公正的鼓励机制，标准学校内局部配方法，探究建立科学标准的分配机制，充分发挥津贴补贴的杠杆作用，以职责和业绩为根据，多劳多得，优绩优酬，拉开分配差距，表达干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，鼓励教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，进取主动完成各项工作任务，推动教育教学工作又好又快开展。1、坚持“不劳不得，多劳多得，优绩优酬，兼顾公平”的原那么，津补贴发放以工作绩效考评结果(老师量化积分)作为主要分配根据，适当拉开分配间隔，向一线老师，骨干老师和成绩突出的老师倾斜。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与奖励性绩效。2、根据岗位职责科学分配，实行相应职称就近分配。3、坚持“公正、公平、公开”的原那么，实行阳光操作，分配方案经老师大会或教代会经过后施行。学校对教职工的思想政治表现、工作态度、业务本领、履行职责、工作成绩等，每月进展一次考核，考核分德、能、勤、绩四局部，总分为100分(不包括加减分)考核后及时公示，确保教职工有知情权，参与权和监视权。4、实行全乡统筹，兼顾各校实际的原那么，统筹局部适当向薄弱学校倾斜。各村小参照本方案就近考核老师。1、每月完毕，由校行政组织教诲处、教研组相关人员组成考评小组，按考评细那么，对照过程进展检查评估，综合考评，实行量化积分，然后将考评结果进展公示，无异议后累计分配一学期绩效工资。2、中心小学组织考评小组对辖区内的村级完小、教学点，按照考评方法进展抽查复评，对各校教职工的工作绩效进展评定，进展津贴发放。3、中心完小副校长和各村小校长由中心完小校长考核，中心完小老师由教学副校长按照方案组织考核，各村小老师由各村小校长以学区为单位，参照本《绩效考核方案》，结合各自实际。制定本校考核细那么量化考核本校老师，然后把考核结果报中心小学审查。1、绩效工资总额的70%分别按对应档次按月打入工资帐户。2、绩效工资总额的30%，由学校统筹整体安排，不属于任何个人，学校按老师绩效考核结果按照相应职称职责对应量化分配。凡违背《老师法》、《中小学老师职业道德标准》及有关文件规定，受到主管部门通报批评、警告、记过、开除留用观察处分的，或是受到公安机关刑事处分的，不参与考评，不享受所有绩效工资，70%局部列入学校30%局部总额一同考核。3、绩效工资的30%一学期发放一次(即每年的1一6月在六月底结算，7—12月12月底结算)。其中假期的一月份、七月份考核的成绩列入上年12月份和当年的6月份计算套发，元月份、7月份扣除全乡统筹局部外按本人的绩效津贴全部发放，二月份、八月份按本人上拨绩效津贴足额发放。4、但凡教育局认可的借调人员，减除教育局和乡统筹局部后全额发放;5、由县以上医院鉴定无法正常上班的精神病人，癌症病人及其他特殊病人，减出统筹局部外全额发放，在职人员在法定休假期内、公伤治疗期间，绩效工资全额发放，一学期病事假累计在一个月以内的根底绩效工资照发，病事假累计超过一个月的，从超假之日起，扣一月根底绩效的10分，累计超过两个月的(含两个月)，扣两个月根底绩效的15，累计超过三个月(含三个月)以上五个月以下(含五个月)扣25分;六个月及以上的，根底性绩效每月只发50。连续请病假一月及以上的，其奖励性绩效工资均纳入所在学校统筹，按绩效工资分配方法执行。6、班主任津贴按每生每月一元发放，缺乏20人的按每月20元发放，班主任津贴每学期按五个月计算，根据班主任考核细那么实行每月量化，期末累计结算。8、正在立案审查或停职的人员，停发审查停职期间的奖励性绩效工资，根底性绩效按第2款执行。1、从全体老师奖励绩效总额中提留10用作期末教学质量奖惩，每月从总津贴中扣除应当支付的班主任津贴，教研组长津贴，代课金等相关津贴外，以上合称公共金。期末结算时按相应职级按照必须的方式分摊公共金，根据量化积分累计计算兑现老师每月绩效工资。2、根据我校实际，本年度老师工作量均按有关文件执行，没有超工作量。3、本方案中没有涉及的资料在详细量化过程时由考核小组参照有关条款和文件会议决定。绩效考核方案设备部绩效考核方案篇七1、绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业才能，进步员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，到达企业的管理目的。2、考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供根据。备注：当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。1、区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进展考核。2、餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进展考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进展考核。3、全部考评中，人力资部负责本制度的修订、培训和监视施行；负责对考核结果进展监视、平衡调整和分析^p；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。4、考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资部存档一份。5、营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的`审核。6、副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。1、施行原那么〔1〕客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应防止由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。〔2〕公平性：对同一岗位的员工使用一样的考核标准。〔3〕公开性：考核结果在各家分店公示三日。〔4〕对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、〔培养〕提升及淘汰员工。如下图：1～34～9～904～61～2注：每月aaa员工为1～3aa员工为4～9；a员工为80～90；b员工为4～6；c员工为1～2。2、考核内容和分值〔1〕月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度〔如可靠性、主动性、协助精神等〕、工作才能〔包括方案性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、鼓励下属等才能〕和本钱意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。〔2〕岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程〔即行为主导型〕，餐厅经理/主管侧重于工作结果〔即效果主导型〕。〔3〕分值：副经理、部长/副主管、领班及员工组：10、40、30、20、100、±10备注：“附加项”的考核内容及评分标准见。餐厅经理/主管：10、40、20、20、10、100、±10备注：“附加项”的考核内容及评分标准见。〔4〕“附加项”的考核内容及评分标准：表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。3、考核权限〔1〕各管理人员负责对直接下属施行考核，详细见附表一。〔2〕第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。〔3〕第一考核人对第二考核人的最后决策无法承受时，可以越级向上反映或可向人力资部反映。4、考核结果的计算〔1〕各单项内容考核均采获得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。〔2〕考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的奉献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。aa：工作表现经常超出其工作目的所期望的要求。员工对目的能有效地作出反响，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出奉献，是餐厅中比拟出色的工作表现者。a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。b：工作表现不能到达工作的要求和期望者被列为需要改良的成员。c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能到达工作要求。各等级对应分值见评估表格。5、考核结果的应用〔1〕试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的根据。〔2〕所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。〔3〕考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。〔4〕考核成绩作为评选“年度优秀员工”根据之一；年度内，月度有一次以上〔含一次〕评估为b的，不得评为年度优秀员工。〔5〕月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告完毕；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告完毕；当年度出现第三次“b”时,发出《离任通知书》，立即辞退并不做任何补偿。〔6〕月度考核成绩为“c”时，发出《离任通知书》，立即辞退并不做任何补偿。6、浮动奖金的发放标准〔1〕正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。〔2〕当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假到达或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。l休工伤假者，按相关管理制度执行。7、考核结果的分析^pl各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否平衡。l统计〔aaa、aa、a、b、c〕的员工比率。l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。〔2〕考核分析^p结果将作为制定和施行各项人力资管理政策，如招聘、选拔、培训等的根据。8、考核结果的反响和投诉员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资部申诉。绩效考核方案设备部绩效考核方案篇八想要管理好我们的客服团队，靠人治是永远不可能管理好的，靠的是我们花费心思，认真考虑的考核标准。公司就是一个小型的社会，就是一个小型的“国家”，法制社会和制度管公司是一样的道理。但是！请大家不要忘记绩效考核的最终目的是鼓励，是为了更好的让团队有凝聚力，是为了鼓励客服的同事对于工作认真，关键字是：成长，鼓励。当然，也更便于管理。假如你建立一个绩效考核，仅仅是为了鸡蛋里面挑骨头，仅仅是为了惩罚错误，那么我敢说，这样的制度，永远是最低级，最错误的制度！请大家在制作绩效考核制度之前，一定要明白——我们为了什么？在制定我们绩效考核制度之前，我们要有明确的思路，明确的目的性。首先要明白，我们是为了什么而考核，考核的是为了达成怎样的目的。只有建立在这样的考虑下，制定出来的绩效考核才能有针对性的发挥出绩效考核制度应有的作用。1.什么样的制度才能让转化率有所提升？2.什么样的制度才能让客服之间有一个良好的工作气氛？3.什么样的制度才能让客服尽量防止发生工作失误给公司带来损失？4.什么样的制度才能更好的鼓励客服认真对待自己的工作？5.什么样的制度才能在让团队有竞争意识的同时，不会因为这种竞争破坏了团队内部的和谐？〔我个人非常反感不和谐的竞争，认为只有在良性的竞争气氛中，才能让团队开展得更好。也许是我性格问题，但是就算是错，我也要将错坚持到底。〕等等等等等有无数的问题可以让我们去考虑，当然，我不敢说自己可以面面俱到，没有最好，只有更好。我自己也是在漫漫长路中缓步前进的一个小虾米而已。为大家提供一个思路，抛砖引玉，假如你愿意，可以留言。假如不愿意，也可以根据自己公司的状况，指定合适自己公司开展的绩效考核制度。只要思路正确，其实绩效考核没有什么标准之说，不同的开展状况，不同的团队构造，不同的类目关联，都会衍生出一系列适用于不同环境下不同的考核制度，在具有了明确的思路后，我们接下来要做的，就是在有了明确思路的前提下，根据环境挑选出更加实用，有效的考核制度。3.我们的售前客服和售后客服是分开还是一体，假如是一体，我们如何鼓励客服处理售后，解决中差评。不会因为售后处理的困难和受气，导致无人愿意主动进展售后。很多很多客服绩效考核，不是随随意便在网上“借用”一篇就可以的。也许勉强能用，但是效果自然不必多说。大家看了上面的提问和考虑，相信大家可以明白一份绩效考核，他的有效程度，跟我们的用心程度是呈正比的。记得大概一年前，我还是客服经理的时候，制作了自己第一份客服绩效考核，当时自己绞尽脑汁，尽自己所能考虑到的最多，制作出了一份。随着自己视野的开阔和工作经历的积累，再回头看当时的绩效考核，很多东西仍然只是治标不治本。视野是想要接近完美非常重要的组成局部。工作如此，人生亦如此。也许哪怕我们再用心，制度趋于完善的程度也不会很高，这个时候我们便需要多找，多看，多吸收别人的经历。三人行，必有我师。这句话绝不仅仅是一个比喻而已。就像之前提到过的那些问题，每一个人的答案都会不一样，考虑的角度也不一样。但，我们需要的是借鉴和吸收别人的考虑思路，而不是抄袭和复制粘贴内容。绩效考核方案设备部绩效考核方案篇九;绩效管理和绩效考核方案总那么第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本方案。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的根据；3、理解、评估员工工作态度与才能；4、作为员工培训与开展的参考；5、有效促进员工不断进步和改良工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断进步和改善下属员工职业才能与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进展定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资部负责指导、监视和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资管理根底性材料，必须妥善保管。第六条：本方案规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期〔见习期〕人员的考核，不属于本方案范围，由公司招聘与录用制度做出详细规定。第七条：本方案规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接收理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权利。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，结实树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承当者；3、不断进步和改善下属的职业才能和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进展沟通。绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其根本程序为：制定绩效目的制定绩效目的建立工作期望建立工作期望建立目的任务指导书建立目的任务指导书绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈制定绩效改良方案制定绩效改良方案第二条：制定绩效目的：1、各级主管根据本年度〔或考核周期〕公司对员工要求和期望，在与员工协商的根底上确定年度〔或考核周期〕工作目的；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；3、部门非量化指标：〔1〕针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；〔2〕追加目的和任务考核：主要是对工作中的追加目的和任务的考核；〔以上局部权重为70%，参考值，详细分配由考核责任人确定〕〔3〕工作行为与态度考核；〔此项权重为20%，参考值〕；〔4〕管理行为考核。〔此项权重为10%，参考值〕〔5〕不良事故考核。4、其他具有管理职能职位的考核内容包括：〔1〕指标性目的：可以定量衡量的考核目的；〔2〕重点工作目的：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目的；〔3〕追加目的和任务考核：主要是对工作中的追加目的和任务的考核；〔以上局部权重为70%，参考值，详细分配由各级考核责任人确定〕〔4〕工作行为与态度考核；〔此项权重为20%，参考值〕；〔5〕管理行为考核；〔此项权重为10%，参考值〕〔6〕不良事故考核。5、非管理职能职位的考核内容包括：〔1〕指标性目的：可以定量衡量的考核目的；〔2〕重点工作目的：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目的；〔3〕追加目的和任务考核：主要是对工作中的追加目的和任务的考核；〔以上局部权重为80%，参考值，详细分配由各级考核责任人确定〕〔4〕工作行为与态度考核。〔此项权重为20%，参考值〕〔5〕不良事故考核。6、各级主管将设定的目的填写到相应的年度〔或考核周期〕考核表中，并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资部备案。第三条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进展沟通；2、沟通的根本内容包括：〔1〕期望员工到达的业绩标准；〔2〕衡量业绩的方法和手段；〔3〕实现业绩的主要控制点；〔4〕管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；〔5〕出现意外情况的处理方式；〔6〕员工个人开展与改良要点与指导等。3、在沟通的根底上，管理者与被管理者双方共同填写“目的任务指导书”。第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为施行绩效管理积累客观根据。第五条：各级主管在考核时，必须根据客观事实进展评价，尽量防止主观，同时做好评价记录，以便进展考核面谈。第六条：在考核完毕后，各级主管必须与每一位下属进展考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出缺乏，为员工职业才能和工作业绩的不断进步指明方向；2、讨论员工产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便形成双方3、共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度〔或考核周期〕的绩效改良目的；4、在员工与主管互动的过程中，确定下年度〔或考核周期〕的各项工作目的和5、目的任务指导书；6、如有必要，可修订年度〔或考核周期〕的“目的任务指导书”，但必须经过上一级主管同意前方可。第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资部，以便进展必要的调整。第八条：人力资部在对各部门考核结果进展调整后〔如需要〕，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。第九条：考核资料必须严格管理，一经考核完毕，人力资部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资部投诉。接到投诉的主管或人力资部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进展再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。考核结果的应用第一条：公司本着公正、客观的原那么，应用考核结果。第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级a〔优秀〕b〔良好〕c〔称职〕d〔根本称职〕e〔不称职〕标准40％月根本薪酬30％月根本薪酬20％月根本薪酬10％月根本薪酬无比率〔%〕52050205注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：等级a〔优秀〕b〔良好〕c〔称职〕d〔根本称职〕e〔不称职〕标准1月根本薪酬80％月根本薪酬60％月根本薪酬50％月根本薪酬无比率〔%〕52050205注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a〔重大〕、b〔一般〕、c〔细微〕三个等级。第五条：不良事故惩罚方法见表三：表三：等级系列a〔重大〕b〔一般〕c〔细微〕年薪制不享受考核年薪和奖励年薪扣除50%考核年薪和奖励年薪扣除20%考核年薪和奖励年薪等级薪酬不享受月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金销售支持不享受月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金直接销售扣除当月提成扣除当月70%提成扣除当月30%提成消费计件制不享受年中或年终奖扣除50%年中或年终奖扣除20%年中或年终奖第六条：详细不良事故条款及等级由各部门根据详细工作情况确定。第七条：考核结果与员工利益的相关性表如今以下几个方面：1、月度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资确实认；4、年薪上限确实认；5、晋级资格确实认；6、晋等资格确实认；7、晋职资格确实认；8、培训资格确实认；9、其他资格确实认。第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：表四：公司总体业绩完成等绩效级工资支付比例〔%〕100%及以上95％－99％90％－94％85％－89％85％以下不称职80％70％60％50％50％根本称职90％75％65％55％50％称职100％80％70％60％50％良好100％90％80％70％50％优秀100％95％90％85％50％第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：1、月度考核不称职的员工，免月度奖；2、连续两次考核不称职者，警告；3、累积三次考核不称职者，辞退；4、其他考核等级的享受标准，参见《****等级薪酬管理制度》；第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：1、年度考核不称职者，免年度奖；2、连续两年考核不称职者，辞退；3、其他考核等级的享受标准，见《****等级薪酬管理制度》。第十一条：消费计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的消费量，超额局部提取奖金总额，采取奖金分享方式进展分配，考核等级和相应的分配比例见表五：表五：等级a〔优秀〕b〔良好〕c〔称职〕d〔根本称职〕e〔不称职〕年中奖金1月根本薪酬70％月根本薪酬60％月根本薪酬50％月根本薪酬无年终奖金2月根本薪酬1．8月根本薪酬1．5月根本薪酬1月根本薪酬无比例〔％〕52050205注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资第十二条：销售效劳支持相关人员月度考核成绩的应用：销售效劳支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，详细管理方法参照等级制员工管理方法执行。其支付程度略高于公司其他部门的平均程度〔见表六〕。表六：等级a〔优秀〕b〔良好〕c〔称职〕d〔根本称职〕e〔不称职〕标准60%月根本薪酬40%月根本薪酬30%月根本薪酬20%月根本薪酬无比率〔%〕520502052、连续两次考核不称职者，警告；3、累积三次考核不称职者，辞退；4、其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制度》；第十三条：销售效劳支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定〔见表七〕。表七：等级a〔优秀〕b〔良好〕c〔称职〕d〔根本称职〕e〔不称职〕标准2月根本薪酬1．8月根本薪酬1．5月根本薪酬1月根本薪酬无比率〔%〕52050205注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资第十四条：直接销售人员考核成绩的应用：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进展相应处分，详细细那么另行规定；2、不良事故惩罚方法参见表三。第十五条：年薪制员工的季度考核：1、年薪制员工前三季度施行季度考核〔第四季度施行年度考核〕。2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：表八：等级a〔优秀〕b〔良好〕c〔称职〕d〔根本称职〕e〔不称职〕考核系数10.90.8