六个希格玛建构企业竞争优势

一九八○年月，全面质量管理自戴明（Deming）、卓兰（Juran）等学者倡导以后，加上日本的实行，而成为公司流行的改良活动，一般的推论是全面质量管理（TQM）能够改良质量、减少浪费和提高生产力从而降低成本。固然TQM有好多成功的故事，可是在质量改良与公司赢利能力之间其实不一致，亦就是当越来越多的公司导入质量计划，却有越来越少的公司能够传出赢利的信息。依照一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家质量奖得主、各州品质事例得主以及有关公司检查，所得结论为「关于质量获奖的得主能否比其余公司绩效更好，没法予以结论」。该检查亦指出公司进行质量改良的管理活动，主要的财务指针并没有显然的改良。相较之下，六个希格玛（SixSigma）的成就能够直接由公司的赢利能力加以权衡，很多世界级公司因实行六个希格玛而显现惊人的成绩，特别使奇怪（GE）公司迈向运营的顶峰，并被杰克?威尔许（Jack.Welch）称许为奇怪所采行过最重要的管理举措。所以，此后六个希格玛势必成为继TQM以后最新的质量管理新趋向。从质量活动升华的策略经营从六个希格玛的看法来看，质量是由顾客（Customer）、流程（Process）与职工（Employee）三因素组成。第一由顾客定义质量，一件产品从期望的质量水平、靠谱度、价钱、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，所以仅把质量做好还不可以够算完好性，惟有以顾客为中心的质量管理，才能维系顾客的忠诚度；就流程而言，因为是以顾客为中心的质量管理，所以，流程的设计就一定由外面顾客驱动公司内部（Outside-in）活动，藉由认识顾客与交易流程的互动关系，就能够感觉到顾客的的真实要求，从而以顾客的看法改良流程，增进附涨价值；而就职工的部份，高阶主管则应许诺供给时机与诱因，让职工为了顾客满意而全力以赴。但是六个希格玛并不是纯真的质量活动，它涉及到组织文化的改变，也就是组织改革。要实行六个希格玛第一一定透过教育训练，改变组织内既有的思想模式。以奇怪公司为例，因训练对象的不一样，而设计以下四种课程：质量概论议论会QualityOverviewSeminars）、团队训练（TeamTraining）、盟主（Champion）至绿带（GreenBelt）训练以及六个希格玛设计训练（DesignforSixSigma）。就经营策略的看法，六个希格玛拥有以下两项特质：一、领导者的支持与指引六个希格玛需要领导者的支持与指引。领导者饰演着多重角色，是六个希格玛愿景的交流者、质量价值的流传者、组织改革的创建者、资源整合的供给者，更应是六个希格玛知识的分享者。领导人自己言传身教，将公司重视六个希格玛非做不行的心态，传达给各阶层专业经理人，改变他们的思想看法，是成功实践六个希格玛很重要的重点。以奇怪履行长威尔许为例，奇怪决定推进六个希格玛时，除连续不停的训练课程以外，并亲身寄发电子邮件给世界各地的经理人，论述公司对六个希格玛的重视。同时规定经营阶层一定半年内达成六个希格玛的训练课程，始有可能荣膺为高阶经理人，而奇怪经理人认识到公司对六个希格玛的重视程度，也主动要求参加训练，融入六个希格玛活动。由此足见，领导人的抉择力，能够让六个希格玛很快地浸透到公司的组织各处。二、整合现有改良活动、经营策略与绩效评量要成功地导入六个希格玛活动，公司应当联合现行的活动目标、经营策略以及绩效评量制度。联信公司（AlliedSignal）从制造流程着手，进一步扩大使用六个希格玛的工具与手法至事务流程，比如，应用于改良产品开发流程以加快产品开发的速度。在奇怪公司，杰克?威尔许重申奇怪的三大愿景为全世界化、服务与推行六个希格玛。在此愿景下，奇怪的财产服务公司（GECapitalServices）利用六个希格玛改良各项财务的有关流程，以利提高其生产力。所以，足以证明六个希格玛能够针对公司现有的问题点改良资源运用条件，也就是说，六个希格玛活动的实行没法与现有的流程操作分别。在六个希格玛的实行过程中，从三个希格玛到四个希格玛阶段，是公司能够自行改良的范围，可是只有质量标准其实不可以让公司变得更有竞争力；从四个希格玛到五个希格玛阶段，就一定搜寻能够学习的标竿公司，作为比较与学习的对象；而五个希格玛到六个希格玛阶段时，质量就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不单是在设计、生产或制造的后段作业，亦包含后勤的服务、运输、行销与维修系统都一定达到零弊端，才有可能达到六个希格玛的目标与质量水平。公司一定有完好的经营策略，藉由管理手段加上统计手法，达成以六个希格玛建构公司竞争优势。六个希格玛的三个核心看法质量改良最重要的要从本源做起，所以六个希格玛其实不不过一种质量的标准，而是一种工作的哲学（Thewaywework），将以内化成职工的习惯，养成职工「一次做好，一次就做对」的工作观。实践六个希格玛的经营策略，能够形成以下的三个核心看法（KeyConceptsofSixSigma）。一、六个希格玛的重点在于进行组织评估（OrganizationalAssessment）：以核心顾客需求为出发点，认识公司流程的架构为什么？流程的基准能否已成立？企业当前的现况能否能够切合流程基准的需求？能否有足够的知识能够采纳MAIC改良手法？这样才能形成公司履行的策略，可是全部改良都一定要以顾客需求为主，讲究从制造过程开始改良，不是只看产品产出的最后结果，也一定提高公司的策略竞争能力。二、履行行动计划的工作室（Workshop）：公司在进行六个希格玛策略规划时，利用工作室进行脑力激荡，确实是个特别好的切入工具，可藉此打破传统思想模式框框，拥有思想模式变换及共同价值观传达等重要的文化意义，是凝集全员共鸣的第一道催化剂，同时能够厘清六个希格玛公司愿景以切合公司的目标。工作室商讨会时期，主管应当要不停重申六个希格玛关于顾客与市场的重要性，活动的主题是让参加人员思想模式变换、危机意识的传达以及有关议题的初步商讨，透过此种互相激励、脑力激荡的方式，便能够厘清公司改革的开端点，让公司的参加人员拥有共同的语言。形成六个希格玛共同愿景以后，则一定要建构年度的策略。拟订年度策略时，一定不停扣紧经营理念、使命与愿景，凝集产生出初步行动方案。三、落实六个希格玛平时管