企业全面预算管理论文(3篇)

企业全面预算管理论文(3篇)全面预算管理在企业经营实践中的积极作用已经被广泛认可。本文旨在阐述全面预算管理在企业中应用的必要性，并分析其中存在的问题，同时提出实际应用的建议。首先，全面预算管理是以企业的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理来促进战略目标的最终实现。它强调“全面”二字，包括企业纳入预算管理的活动的全面性和涉及的企业人员的全面性。全面预算管理可以促进企业资源的合理配置，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出准确的决策。同时，它可以提升企业的战略管理能力，将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人的目标，及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地，及时规避风险或调整企业战略。然而，在企业实施全面预算管理的过程中，也存在一些问题。例如，预算编制过程中缺乏有效的沟通和协调，导致预算不够准确和合理；预算执行过程中存在着目标不清、责任不明、监督不到位等问题，导致预算执行效果不佳。因此，我们需要从实际应用的角度出发，提出三方面的建议：一是加强预算编制过程中的沟通和协调，确保预算准确和合理；二是明确预算执行的目标和责任，建立有效的监督机制；三是加强对预算执行效果的评估和反馈，及时调整预算计划。总之，全面预算管理对于企业经营利润最大化具有十分显著的优势，对于国有大型企业和中小型企业而言，实施全面预算管理都是十分紧迫与必要的。但是，在实施过程中需要注意解决存在的问题，并加强沟通、协调和监督，确保预算的准确性和实施效果。第三，全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与，预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性，都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。在企业全面预算管理的应用中，存在以下问题：首先，预算管理的组织结构不完善。企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外，有些领导者不重视企业的此项工作，在未充分参与其中，这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的指导，并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。其次，预算编制法不合理。准确、合理的预算编制法是制定准确、合理的预算的基础，也是有效全面预算管理的前提。当前，一些企业为了缩减预算管理的成本，通常采用较为传统的预算法，过多的依赖往年数据进行决策。这虽然有效节约了预算成本费用，但在瞬息万变、竞争激烈的市场中，这种预算缺乏合理性和科学性。第三，预算执行随意性大。预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证，没有格、有力的执行力度作为保证，再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中，“头重脚轻”的现象明显，迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引，企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制，但是后期的执行较为随意，在实施的过程中，缺乏实时动态的监督控制，所以在预算中遇到突发情况时，就不能适时根据企业实际情况调整预算。最后，预算分析、监督机制不健全。企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全，因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面，在预算实施的过程中，未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点，在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险；另一方面，在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时，分析过程仅仅是简单的数字对比，流于表面，未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因，使全面预算管理的效果大打折扣。为了有效应用企业全面预算管理，建议：首先，完善预算管理的组织结构，明确专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。同时，领导者应该充分参与其中，提供高层管理者管理思想的指导，激发各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。其次，采用合理的预算编制法。应该结合企业所处的经济、政治、市场等外部环境，结合企业部门的实际情况下做出的企业预算，确保预算具有合理性和科学性。第三，加强预算执行的监督控制。在预算实施的过程中，应该及时发现、识别突发情况，并根据企业实际情况适时调整预算。同时，应该加强实时动态的监督控制，确保预算执行的有效性。最后，建立健全的预算分析、监督机制。应该完善全面预算管理相关的组织机构，加强考核、监督的健全，及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点，规避本可以及时发现、识别的重大风险。同时，在分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时，应该组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因，确保全面预算管理的效果。全面预算管理是一个系统化的过程，它包含多个环节。由于预算管理涉及企业的各个方面，因此企业在全面预算管理过程中可能会遇到很多困难。为了解决这些问题，建议企业有效地运用全面管理，以下是一些建议。首先，建议完善全面预算管理的组织机构。组织机构是企业管理的基础。为了有效实施企业全面预算管理，建议成立预算管理委员会，负责企业预算管理的一系列工作，包括牵头动员、政策制定、监督检查等。预算管理委员会需要连接管理者与各部门及员工，将管理者的管理思想传达到各个部门，反映各个部门的实际情况到管理者，最终制定出合理、科学的企业预算。此外，预算管理委员会还需要在预算执行过程中适时监督风险或偏差，根据企业所处的外部环境和企业的实际情况及时作出调整，朝着企业的预算目标与战略目标看齐。其次，建议规范全面预算管理体系。全面预算管理包括预算编制、审批、调整、执行、监督等多个环节，每个环节都需要有明确的执行流程。企业应该根据自身实际情况，规范全面预算管理各个环节的流程。首先，应科学设定预算目标。预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境，结合企业自身的资源拥有情况，并依据企业的战略目标与发展规划，制定出科学的预算目标。其次，应优化预算编制法。建议企业采用长期滚动的预算管理法，结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制，并适时调整。如果有必要，企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析，确定适合企业的预算编制法。企业部开展全面预算管理工作具有重要的现实意义。全面预算管理不仅能够保证企业外部资源的合理配置，还可以规范企业经营过程中的各项工作，提高管理效率，降低经营管理成本，最大限度实现企业价值。然而，在实施全面预算管理过程中，存在一些主要问题。首先，企业的预算组织体系不健全，缺乏完善、权威的组织体制，导致全面预算管理只能停留在制度层面，无法落实到具体的工作当中。其次，企业的部管理制度不完善，导致管理混乱，部门之间争议多，增加财务管理工作，降低企业管理的效率。最后，企业中的全面预算管理制度执行不到位，部分企业只注重几个环节，或对不同环节的概念发生混淆，防碍了全面预算管理工作的落实。其次，全面预算管理与企业战略目标相脱节。企业战略目标的确定是企业编制预算的前提条件，缺乏明确、合理的战略目标为导向，就会导致预算编制与企业的战略目标重脱节，很有可能为企业带来巨大的经济损失，在一定水平上削弱企业的综合实力。最后，全面预算管理缺乏有效考核。企业开展全面预算管理工作需要建立有效的考核机制，对预算管理工作进行监督和评估，及时发现问题并加以解决，推动全面预算管理工作的有效实施。因此，企业在开展全面预算管理工作时，应建立健全的预算组织体系和部管理制度，明确企业的战略目标，建立有效的考核机制，以确保全面预算管理工作的有效实施，提高企业的管理效率和综合实力。全面预算管理包括过程管理和结果管理两个部分。但是，有些企业在对全面预算管理进行考核时，只注重结果，而忽略了过程。这种做法会导致只对责任部门预算执行结果进行考核，而未对预算的编制、调整、执行和分析等过程进行全面检查和核定，从而降低了全面预算管理的效果。为了有效实施全面预算管理，企业需要构建完善的预算管理组织，建立以总经理为首的预算管理委员会，并确定具体的负责人。此外，企业还应明确预算管理的目标，以战略为导向的预算编制模式可以将预算的视角扩大到企业的整体，实现结果控制与过程控制的有效结合，并在外部环境发生变化时进行适当的调整。在预算编制过程中，企业需要全面了解经营情况，考虑外部环境的优势、劣势、机会和威胁，进行自下而上的预算编制，明确各项工作职责，并经过反复审核和分析，制定出最终的全面预算管理计划，以符合企业的实际发展需求。最后，企业需要有效执行全面预算管理，并进行合理的考评控制，以达到全面预算管理的预期效果。本文旨在分析中小企业在现金流量预算管理方面存在的问题，并提出解决措施，以帮助企业提高管理水平和经济效益。在国外文献的基础上，本文将深入分析现金流量管理问题的原因，并提出可行的预算管理思路和具体措施，以期达到预期效果。２现金流量预算管理问题分析中小企业在现金流量预算管理方面存在的问题主要表现在两个方面：一是缺乏现金流量预算管理意识，二是现金流量预算管理方法不当。为了解决这些问题，中小企业需要加强现金流量预算管理的意识，制定适合企业实际情况的现金流量预算管理方法。同时，企业需要建立一个科学的考评控制体系，以确保预算管理的落实与有效执行。３现金流量预算管理的思路和具体措施中小企业在现金流量预算管理方面，应该采取以下措施：（1）建立现金流量预算管理意识。企业应该加强对现金流量预算管理的重视，提高员工的管理意识，为企业的发展提供有力的支持。（2）制定科学的现金流量预算管理方法。企业应该根据自身的实际情况，制定科学的现金流量预算管理方法，并根据实际情况进行调整和完善。（3）建立科学的考评控制体系。企业应该建立科学的考评控制体系，对超额完成任务的员工进行奖励，对未达标者采取相应的惩罚措施。同时，企业应该衡量预算编制是否准确、及时进行汇总、预算执行的控制和分析工作是否有效等。４预期效果通过实施上述措施，中小企业可以提高现金流量预算管理的水平，降低经营成本，为企业带来更多的经济效益。同时，企业可以进一步推动我国市场经济的发展和社会的稳定。参考文献：专业资料婉月.论全面预算管理在我国企业管理中的应用[J].科技致富向导，2012，35.随着市场经济的发展，中小企业面临的挑战和风险越来越大，因此改善现金流量和增强抗风险能力已成为十分迫切的问题。现金流量对企业来说就像是人体中的血液一样，支撑着整个企业的运营。中小企业往往依靠单一产品得以在市场上生存，忽视了财务管理和现金流量管理，这将会给中小企业带来隐患，抗风险能力弱，易受到市场冲击。如果在某个环节上出现现金转问题，可能会影响企业正常运营，甚至引发财务危机。因此，增强中小企业现金流量管理意义长远。从理论研究的角度来看，现金流研究起源于美国1975年W.T.Grant公司的破产事件。从20世纪70年代以来，现金流管理面的研究主要有丹尼森、瓦尔特、詹森、梅耶斯和麦吉娅夫等人提出的理论。在国外，许多跨国公司在管理实践中探索强化现金流管理问题，但大多都是以现金流分析为主，缺乏完整的现金流管理和控制体系。在国内，现金流量研究主要集中在现金流量管理定义及其在企业管理中的作用、现金流量管理的重要性及意义和完善现金流量管理等方面的研究。综上所述，国外研究起步比较早，国内则在此基础上展开了激烈的研究，主要集中于理论研究，包括定义、意义和管理对策等。中小企业现金流量管理问题主要体现在企业重点关注产品制造和销售，忽视了财务管理和现金流量管理。中小企业本身资金有限，如果在某个环节上出现现金转问题，可能会影响企业正常运营，甚至引发财务危机。因此，中小企业应该重视现金流量管理，建立完整的现金流管理和控制体系，以增强企业的抗风险能力和保障企业的正常运营。许多中小企业存在现金流问题，但大多数业主和管理者只注重企业的利润，忽视了现金流管理的重要性。他们认为只要企业能够持续盈利，就能够实现长远发展，而没有考虑到现金流量出现问题将会对企业带来的影响。即使有少部分的中小企业管理者能够注意到现金流的重要性，也只进行简单的现金流量管理。中小企业多为创业初期或民营企业，因为管理者关注的目标多为销售额、利润额，缺乏对现金流量的管理。企业间的信用行为也仅仅通过契约形式进行约束，企业很少关心应收账款回收和坏账准备的问题，这也给企业的现金流带来了隐患。即使中小企业拥有较好的销售额和利润，但是没有良好的现金流，企业同样会面临较大的财务风险。现金流动比率用于衡量企业短期偿债能力，表明企业现金流量对短期到期债务的保障能力。按照西财务管理经验，数值为1较为合适，说明企业当期的现金流量刚好偿还到期的债务，企业短期偿债较好。如果数值小于1，说明企业短期偿债能力较弱；如果数值大于1，说明企业短期偿债能力较好，但是说明企业有部分现金闲置。据中小企业信息网统计显示，超过90%的中小企业流动比率小于1，说明绝大多数中小企业企业短期偿债风险较高。大多数中小企业在现金流量管理面还存有一个更重要的问题，那就是在企业的财务管理中不进行现金预算。即使极少的中小企业进行了现金预算，也仅仅进行很简单的现金预算，没有建立现金预算管理机制和系统。很多中小企业业主和管理者认为现金预算不重要或者认为进行现金预算很麻烦，而且需要一定的成本，因而根本不进行现金预算。大多数中小企业的存亡与现金流量管理有很大的联系。而我国中小企业的现状是企业一把手和其他管理人员对现金流量管理的意义和作用认识不足。很多中小企业的投资者同时也是管理者，他们主要追求利润，很少关注现金流量管理。在他们的观念中只要企业能够持续创造利润，企业就可以长远发展。根本没有意识到大多数的中小企业破产的根本原因不是企业没有创造利润，而是现金流出了问题，导致企业无法偿还到期债务，最终迫使企业破产。许多中小企业存货过多，影响了现金循环速度。企业应该注意及时清理库存，避免过多的资金被困在存货中，导致现金流不畅。同时，企业也应该加强应收账款的管理，及时收回欠款，减少坏账准备。这样可以提高企业的现金流量，降低财务风险。很多企业常常采用批量购货的方式来降低成本，但却忽视了自身的实际销量。这样一来，企业会形成大量存货，导致经营性现金被长期占用，现金循环速度变慢，存货转率也会降低。如果企业遇到资金紧缺的情况，大量存货就不能及时变现，从而引起现金流出现问题，甚至可能导致企业破产。因此，企业应该根据实际销量来采购货物，避免过多存货。中小企业由于规模限制和管理意识不足，常常存在着专业人才不足、制度不健全等问题，导致现金管理容易出现漏洞。例如，有些企业不按照账款分管的原则行事，导致现金管理混乱，出现贪污挪用等问题。因此，企业应该建立完善的现金管理制度，加强对现金管理的监督和控制，避免出现漏洞。企业领导应该提高对现金预算管理的重视，把现金预算作为现金流量管理的中心环节。只有企业领导对现金预算充分重视，才能有效地组织相关管理人员进行现金预算管理。同时，企业应该建立有效的企业业绩考评机制，将预算与企业绩效考评挂钩，以实现现金预算管理的有效措施。全面预算管理是一种系统化的可持续发展战略管理模式，能够对企业整体管理产生很强的控制力。将全面预算与公司治理结合起来，可以将企业的日常经营活动与企业战略紧密联系起来，最终促进公司治理的优化。因此，企业应该提升现金预算控制力度，实现全面预算管理，以达到优化企业治理的目的。Factorsaffectingtheimplementationofcashbudgetingarenumerous,butthemainonesarehumanfactors,monitoringandcontrol,andperformanceevaluation.Therefore,toenhancetheimplementationofcashbudgeting,effortsmustbemadeintheseareas.Smallandmedium-sizedenterprisesrequiretheparticipationofvariousdepartmentsincashbudgetingmanagement,whichinvolvesvariousbusinessprocesses.Goodcashbudgetingmanagementwillgraduallyoptimizetheenterprisemanagementprocess.Fundmanagementisthecoreofenterprisemanagement,andeveryprocessofenterprisemanagementrequiresacertainamountoffunds.Goodcashbudgetingcancontrolthecostofeachprocesstotheminimumandimproveefficiencytothemaximum.Relevantdepartmentsoftheenterprisecanusecashbudgetingasastandardtoengageinvariousproductionandbusinessactivities,andadoptaseriesofcontrolmethodsandmeasuresinthethreebasicstagesofpre-execution,execution,andpost-executiontocontrolthecashbudgetingexecutionprocess.Intheexecutionprocess,throughcontinuousanalysisandadjustment,itgraduallytendstobeperfect,sothatcashbudgetingcanmaintainacertaindegreeofflexibilitywhilenotlosingcontrol,ensuringthesmoothexecutionofcashbudgeting.References:1.YingJie.OntheHypothesisofCashFlowManagement.AccountingResearch,2001(5).2.HongXiang.EnhancingCashFlowManagementtoImproveCorporateFinancialStatus.FinanceandEconomics,2005(2).3.Sha