咨询报告企业知识管理工作手册完整版

咨询报告企业知识管理

工作手册集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]【最新资料，Word版，可自由编辑！】企业知识管理咨询实操1尽管早在十七世纪伟大的哲学家培根已高呼“知识就是力量”，然而这句金光闪闪的名言却一直没有真正地经过企业级应用，直到二十世纪的管理大师彼得.杜拉克再倡“知识将取代资金、自然资源及人力，成为最根本的经济资源”，雷鸣之声才在的心头荡起丝丝涟漪。夜幕一旦过去，强光就无法让人眼睁开。有一项面向全球的调查显示，CE0们认为影响企业未来有两大趋势：第一是全球化，第二就是知识管理。尽管知识管理的系统应用只有十年多的历史，但迄今全球500强的企业中已有70%实施了知识管理，知识管理咨询也已成为安永、安盛等国际的重要业务。然而在中国依旧在黑暗中行走，成功地导入知识管理的企业可以说还没有，有能力提供相关辅导服务的咨询公司也是凤毛麟角，时势如此，为之奈何！一、什么是知识管理？1、知识遗憾的是，知识从无一个可普遍接受的定义。一般而言，知识是从相关信息中、提炼及加工而得到的有用资料。1.1显性知识和隐性知识根据可识别的程度，知识可以分成两类：显性知识和隐性知识。显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存，如资讯情报、方法技能、原则原理、规律规则等。隐性知识则是储存在人们的大脑里，难以辨认、产生、分享和管理它，如经验、构思、洞察力、判断力等。1.2四种知识类型知识虽然是无限的，但总体而言分5大门类：1.3两大知识来源归根结底，知识不是来源于外部就是来源于组织内部。1.4知识不同于信息要明确的是，信息与知识是存在很大差距的，知识开始于信息结束的地方。1.5知识是知识流知识永远是动态交互的，在组织中经历了发生、发展、消减和消亡的整个过程。2、知识管理问多少就有多少种关于知识管理的定义，简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的方法，是知识创造、储存/再利用、移转与应用知识的流程，知识管理强调的是对知识资产进行系统管理、有序配置。2.1知识管理的体系整个知识管理思想体系在知识管理这个总纲领下渗透到的各个职能以及价值链的各个环节中去。2.2知识管理的内容与过程举凡有关知识的清点、评估、监督、、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，都属于知识管理的内容。更进一步的探究有七大方面：结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，是知识管理的过程。这个过程是通过研究“5W1H”要素实现的：2.3知识管理的目标知识管理的目标当然是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人以便使他们能够作出最好的决策。2.4知识管理的特点知识管理是过程、技术以及人的综合，是“协助企业组织和个人（People），借助信息技术（Technology），实现知识的创造、储存、分享、应用、更新，并在企业个人、组织、战略以及经济诸个方面形成知识优势和产生价值的过程（Process）”。总体而言，知识管理可以描述为“七分人、两分流程、一分技术”。2.5知识管理不等于IT管理、信息管理和文件管理知识管理不等于IT管理，尽管它涵盖了技术的内容，但技术终究不过是提高效率的工具。知识管理也不等于信息管理，尽管它涵盖了部分信息管理的内容，但其对信息进行管理的目的不在于直接辅助经营及管理，而在于将信息和过往知识一起进行管理从而创造新的知识资源，或用于验证现有知识资源的有效性和可信度。知识管理也不等于文件管理，文件管理主要乃针对现行的文件的进行搜集与管理，并提供需要的人进行阅览参考；而知识管理则以未来导向为思考方向，除了进行知识的搜集之外，更注重知识的分享、活用与创新，其利用知识为组织创造更大的价值。2.6知识管理的正确理念由于知识管理范围深广，所以常容易流弊于“只见树木不见森林”。2.7知识管理的成功典范许多已经运用知识管理实现了优势的提升。•石油公司：制定企业发展远景规划•道(Dow)化学工业公司：专利管理•英国石油(BPAmoco):钻探能力•毕马威(PwC):专家知识•:从多样性中创造价值•斯堪地亚：在新的市场上套用成功的模式•:长期低收益•联合利华：在成熟的市场上降低成本•巴克曼：在全球扩散知识•:缩短产品时间•:快速专业知识定位企业知识管理咨询实操23、知识管理系统知识不仅浩如烟海、经常改变，而且若隐若现、离散分布，欲求有效管理，非借助知识管理系统。3.1知识管理系统的三大内容知识管理系统的内容包括知识中心、检索系统和互动系统。3.2知识管理系统的四个职能知识管理系统的基本职能有四：外化、内化、中介和认知过程。3.3知识管理系统的五点要求能为企业创造效益的知识管理系统应具有以下特征：3.4知识管理系统的三大层次知识管理系统的管理层次分三层：3.5知识管理系统中的IT架构和非IT架构知识管理系统不仅要依靠IT架构作共享和传承，也需要非IT架构作知识挖掘和知识更新，这两大架构有着不同的优缺点和适用条件：3.6知识管理系统优化知识链知识就象水一样在内外流动，知识管理系统能够让水量更充沛、水流更有序。二、为什么需要知识管理？我们已经进入“知识时代”，欲谋生存求发展则必须将知识管理纳入企业的整体和中去。知识管理不仅能作为战略武器不断支持企业的长期可持续发展，而且能作为战术武器直接辅助企业的日常经营管理。1、 内外部环境变化驱动知识管理推动知识管理发展的因素源于内外部的经营信号刺激：2、 知识管理提高的效率企业管理有5个层面，最终管理效率的提升取决于知识管理的能力。事实上，企业的核心力越来越多地来源于有组织地学习知识的能力，知识资源已经比其它一切有形的资源战略性得多（从某种意义而言，人力资源不过是知识资源的载体而已）3、 知识管理的巨大作用知识管理除了能在知识领域构建强势平台之外，还能渗透入各个职能与流程的运转中，一个有创造性的知识管理体系在任何实际商业运作中都能够实实在在地提高效率和生产率，以及增加收入和降低成本。在实践中已经有不少，证明了这一点。企业知识管理咨询实操3三、 需要何种知识管理？然而知识管理的道路是曲折的，前面时常潜藏着浓重的黑暗，甚至泥泞下面就是深潭，其成效却常常可遇而不可求。1、 知识管理的五大难度2、 知识管理的五类失败信号3、 知识管理的十四条成功原则在知识管理方面，Gartner公司提供了以下检核表供我们参考：企业知识管理咨询实操4四、 如何进行知识管理？知识管理犹如夜海行船，要保证知识管理项目的成功，必须有系统周密稳健可行的知识管理流程的指导。科学的知识管理流程能够象灯塔一样，照亮不确定的未来以及常常会视而不见的“盲区”，有计划有步骤地释放知识的巨大力量。以下是从到实施的知识管理“四步曲”，它覆盖了知识管理的关键驱动力量。五、 实操步骤一：知识管理规划行动未举，战略先行。知识管理战略规划是对企业导入知识管理体系的全面谋划，首先通过分析知识管理现状，找出差距分清重点，确定可能的方向；其次通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，形成知识管理的目标与战略。1、分析知识管理现状现状分析是对现存的知识资源的“盘存”，是对现有知识管理状况的“体检”。1.1现状分析的3个作用1.2现状分析的内容企业必须详细分析机构整体的知识资源、各个部门的通用知识资源、各个岗位的特殊知识资源，以及各方面知识资源的类型和保存方式等情况。以下是某工业品公司知识资源的需求分析：企业同时应考虑可以提供哪些领域的知识资源以及这些知识资源的可靠来源。以下是知识资源一般的供给源：2、确定知识管理目标与战略现状分析是"水”，目标战略才是"舟”。现状分析本身不是目标，确定知识管理的目标与战略才是关键所在，而知识管理的目标与战略一定要与企业的战略紧密联系在一起。归根结底知识管理必须有效地支持企业关键绩效指标的实现，从而确保企业战略部署的达成，最终帮助企业实现总体的战略目标。2.1知识管理的目标知识管理的目标最终将是打造企业的优势，从广泛的意义而言，知识管理目标有三个层次：然而从MBO的观点而言，目标最终需要量化为指标才能驱动商业体系，以下是三星SDS公司2001年知识管理的主要指标：2.2知识管理的战略知识管理战略源自于企业的经营战略，是“众神殿”上的一员，从经营战略到知识战略的过程如下：KM战略是一个战略分解的过程，层层抽茧才能丝丝入扣。以下是一个典型的知识管理战略制定：企业知识管理咨询实操5六、实操步骤二：知识管理体系是“太阳”，体系就是“九大行星”。知识管理体系是知识管理战略落到实处的工具，各家企业在知识管理能力上的差距常常是体现在知识管理体系上的。以为例，它认为知识管理体系可以被分成四个大的部分：知识创造，知识的结构，知识的分发和知识的应用。1、 知识创造-调查研究-集体讨论-战略规划-综合集成2、 知识结构-数据和知识数据库-所索引-开发-成文报告-知识3、 知识分发-互联网和内部网-教育和培训-电子邮件-读物-浏览器和用户界面-安全预防4、知识应用-问题解决-战略规划-决策制订-管理和规则1、定义知识知识是无限的，因而定义知识并不是一件容易的事情，它意味着解析企业的流程；建立知识体系架构；梳理各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、知识、员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过工具平台、和制度逐步使知识管理工作走向正规化。1.1三种性质的知识从支撑的角度而言，企业知识的内容有三种性质：管理知识、业务知识和基础知识。这三种知识各有其特征和适用范围，互相支持，最终搭建起宏伟的“知识大厦”。1.2四个层次的知识“远近高低各不同”。每一种性质的知识乂会分为不同的层次，企业知识的内容有四个层次：2、创造知识内容才是真正的“王子”，定义知识之后，我们必须能够去创造、产生知识。2.1知识创造知识创造是经由内隐与外显知识的互相转换，经由转换的过程，可同时扩展内隐与外显知识的质与量。日本的管理学专家Nonaka（野中郁次郎）定义了组织知识创造的SECI螺旋模型，此模型基于隐性知识与显性知识的划分，定义了两种知识相互转化的四个过程，即社会化、外在化、组合和内化。2.2知识状态模型显性知识指内容清晰明确，易于通过图文表述，便于整理、储存、编码以及传播的知识资源；如经及总结所获得的资讯情报、方法技能、原则原理、规律规则等。而隐性知识是指在个人头脑或机构文化中隐含的，内容较为个人化、主观化和经验化，难以用书面形式表述的知识资源；如经验、构思、洞察力、判断力、机构文化下的行为模式等。2.3知识转化在企业实施知识管理的过程中，隐性知识的显性化是重要的环节，可以通过以下步骤促进隐性知识向显性知识的转化：具体的推动方式归纳如下：企业知识管理咨询实操63、知识整理体系杂乱无章犹如混于鱼目之中，反而看不清楚珍珠所在，未经整理的知识是没有价值的，有时候反而是负价值，所以企业需要对已经创造积累的知识资源进行进一步的划分，使知识各安其位。3.1分类的整理要整理首先必须有分类，的好坏决定了分类的清晰程度。3.2要素的整理有了书架，还要看书的内容。下面以某工业企业在上的知识要素整理为例：4、分享知识知识的力量在于有多少人去掌握知识，知识只有经过大量传播后，才能产生价值，否则知识库只是“垃圾库”，不但不能书香沁人，反而臭气熏天。然而凡是知道知识管理概念的人都知道知识的共享是知识管理中的一个难题，甚至许多机构把知识共享作为知识管理实施的重要目标之一。4.1知识分享的阻力尤其是隐性知识，常常是个人经验、努力和灵感的产物，被视为个人的“财产”，要想贡献出来，当事人甚至有被“偷”的感觉。常见的的知识共享阻力有：成员间缺乏信任、不同文化、无法共通的语言对工作生产力定义狭隘、没有分享知识的习惯相信官大学问大无法容忍错误缺乏吸收能力4.2克服共享阻力如果不能克服知识分享的阻力，知识就不可能真正地进行传播，泛上水面的也只是废弃物。5、 利用知识知易行难，放在书架里的白科全书是没用的，储存于头脑不运用于实践，企业并不需要这样的“博物馆”。利用知识有两种基本策略。5.1标准化策略与个性化策略5.2策略的使用条件在确定选择哪一类型的主导策略时，应进一步考虑如下几个问题：6、 固化知识知识很容易象时光一样流逝，要固化知识就必须用到IT系统，然而目前的知识管理IT系统鱼龙混杂，Gartner提供了一个判别合格的知识管理系统的检核表：尽管IT系统极为重要，然而它只是一种实现工具，它不是知识管理本身，它本身不能定义知识和创造知识，把这两者等同起来是目前知识管理实践中的屡见不鲜的误区，正如把等同于CRM软件一样。企业知识管理咨询实操7六、实操步骤三：知识管理实施安排姿势再漂亮，总不如临门一脚。知识管理中重轻实施的倾向也是一大误区，由于轻视实施所以注定不能实施，知识管理也就成了中看不中用的“花瓶”和劳民伤财的“一把手工程”。然而市场不相信眼泪，只有执行才会有执行力！1、建立知识管理部门知识管理本身是一项系统性工程，没有则必不能成方圆。为了推动知识管理的有效实施和日常，企业需要设置独立的知识管理部门并配备相应技能的人员，否则知识管理必然将面临随波逐流和虎头蛇尾的境地。1.1核心层与外层从到战术的视野，知识管理部门分为核心层和外层，各有其职责范围，各有其着力点.八、、：1.2知识管理部门常常为人忽视的是：知识管理不是一个技术概念而是一个商业概念。因而企业的知识管理部门不应该由信息总监来主管（信息总监适合IT部门的知识管理），而应由知识总监（CKO）来领导知识管理，庶己可以名正言顺。在一般情况下，知识管理部门的组织将以知识管理委员会为领导和指导机构，在各部门和分公司设立专职经理负责实施知识管理与应用推动，相应地制定各岗位主要职责及其权限，确定1-2名专职或兼职的知识管理关键成员人选，负责具体的实施工作。以下是一个典型的知识管理部门的组织：以为例，张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些员。联想的知识管理部门在很多工作上都需要与各个业务部门相互配合，这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识。知识管理部门在知识流管理上负有如下职责：犹如单靠人员的努力不可能建立营销导向的公司，单靠管理部门的努力不可能建立风险导向的公司，单靠知识管理部门的努力企业也无法成为知识型企业，这也是知识管理建设中的常见误区，这种情况下即便是知识管理者累得跑死马，其它人还是站在河岸干看水涨。一定要明了，企业的知识管理主体不仅仅是单独一个CKO,而是一个包括CKO、知识项目管理者、知识工人和全体员工在内的多层次有机体，在知识管理中，各个主体都要通过企业知识管理信息系统进行彼此的联系。1.3CKO“火车跑得快，全凭车头带”，在知识管理主体结构中，CKO是高层的领导者。在麦肯锡和公司中都已经任命了郁。，他们在职务上要高于信息管理、人力资源等部门的领导，直接向企业的总经理或首席执行官汇报工作。以下是CKO的典型职务描述：1.4知识项目管理者知识项目管理者在知识管理主体的层次结构中处于中间层次。实际上知识管理的大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相联系的特定活动技能。现在许多IT企业的项目部经理就充当着知识项目管理者的角色。以下是知识项目管理者的典型职务描述：知识项目管理者•确定知识项目研究目标•组织和管理知识项目小组•研究和确定需求•管理和控制项目预算和进度•确认和解决项目问题1.5知识管理工人知识管理工人是那些把知识管理作为他们日常工作的基层工作者，在企业内专门供职于知识管理部门。如在拥有500名员工的Andersen咨询公司中有200多个知识管理工人，公司本部也拥有了相当数量的知识管理工人。以下是知识管理工人的典型职务描述：知识管理工人•为企业网站编写HTML和PERL脚本•结构化或重构企业知识库•安装和维护知识自生软件的正常运行•协助非专门的知识管理者共享和开发内部和外部知识资源1.6非专门的知识管理者这里是全员参与的关键所在。专门从事知识管理的人员对于知识管理的成功是至关重要的，但是更为重要的是非专门从事知识管理的人员，他们要在日常工作中创新、共享、传播和应用知识。以下是非专门知识管理者的典型职务描述：非专门的知识管理者•记录他们的工作经验•将工作经验转换为知识•利用知识进行生产•最大限度地将隐性知识转换为可编码的知识企业知识管理咨询实操82、明确知识管理的工作流程本质来说，知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和再利用，以提高业务水平和效率。所以根据知识管理部门的核心职责，确定主要的工作流程（程序、人员、管理手段等），编写与工作流程相关的工作指引等是相当必要的。企业的知识管理有四个主要的流程：知识管理战略规划流程、知识体系规划流程、知识体系实施流程和知识管理绩效评估流程。只有不断地对知识管理的工作流程进行优化、标准化和整合，才能不断地提高企业进行知识管理的能力。3、制定知识管理制度制度能够固化成果，令行禁止关键在于有章可循。作为规范化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少。知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素，它包括：为了能够更清晰地说明知识管理制度的内容架构，以下是某高科技公司的知识管理制度范例。企业知识管理咨询实操94、订立知识管理考评体系没有考评就没有管理，只有定期和规范地对企业运行知识管理情况进行，才能使得知识管理更具备商业化逻辑，不至于成为“花瓶工程”。知识管理的考评体系主要有两个层面：公司的知识和员工的知识绩效评价。4.1公司的知识审计知识审计是对整体知识管理体系的商业评估，旨在确定知识管理对企业绩效的贡献程度。最简单的方法是问几个问题：“业务过程是否发生了改变？”、“规则改变了吗？”、“你是否在做一些不同的事情？”、“你日常工作的方法是否发生了一种变化？”，然而更完善的定性评估可以从结果和过程两方面着眼：如果以上问题的答案是否定的，知道是为什么吗？乂如何与那些答案是肯定的对手经过定性的探索性