各类讲座提纲

•课程目标：认识产品开发过程的概念，认识研发过程、流程的差别以及在研发体系中的作用和意义；掌握企业业务流程的体系划分、流程设计的方法；流程结构化的方法和意义，认识企业研发过程的要素以及流程实现的原则；掌握基于项目的新产品开发管理的结构化流程体系——技术域、质量保证域、项目数据域、项目管理的活动展开，四大域活动的相互耦合以及流程相对稳定后的企业研发能力的提高；了解标杆企业研发流程的演变及其优化过程；如何进行企业标准活动的建立，强调产品数据结构在强化各接口部门之间的相互理解和团队合作的作用；认识新产品开发正规方法对流程的影响及其作用；学习产品开发的不同阶段流程的设计要点。•课程大纲：一、 流程的概念，作用与意义。l什么是流程----过程与流程的差别。2组成流程的核心要素----活动，关系和职责定位。3流程中的活动----活动要素（输入，输出，工具与方法，约束与条件，评估标准）。4理解流程中的活动的关系----层次关系，流程设计常见的问题，总体法则----PDCA循环。5流程体系----流程的体系的组成，层次和流程关系。6流程的形成----流程需求的识别，流程的拥有者，使用者,推动者，流程的设计实现和可视化与信息系统，常见的几种流程表现方法。7企业过程工程简介-----流程标准化，裁制/定制，流程管理，流程的优化，BPR。8流程的作用和流程优化的意义。二、 产品开发过程1企业产品开发的概念----四种开发层次，对应的四大开发体系-----基本项目管理体系，IPD体系，价值链体系，虚拟/协同开发体系；2基本项目体系下的产品开发过程总揽----阶段，步骤，任务/活动；3阶段门限与里程碑4分阶段的研发活动展开----需求，概念，设计，优化，验证，生产......5标杆的概念,业界最佳实践活动工具与方法介绍6例:DFSS---CDOV三、 基本研发流程的设计步步通第一步按研发的科学规律进行活动的界定-----不要强调组织结构第二步通过矩阵方法建立活动间的概要关系第三步对研发活动进行详细定义第四步按活动的要素评估活动间的关系第五步对研发过程进行分组与层次划分------研发过程体系的多个解决方案的形成,比较与选择第六步编制流程裁制与使用指导书概要设计-----裁制原则,裁制的规范和方法，第七步把活动定位到组织----多情景设计与多方案形成与比较----组织职责定义，资源的界定，第八步研发流程的实现----流程的层次划分,工作流,数据流，信息流,物流,价值流的形成，表现，关键控制点，关键分支用MSVISION的流程绘制,企业信息系统-研发OA系统中流程的映射第九步研发流程裁制与应用指导书形成与发布第十步研发流程系统的诊断----配置结构分析法----流程体系的评估标准，评估方法,关键特性的实现分析，流程瓶颈第十一步研发流程问题跟踪与优化------T型表的使用四、 新产品研发流程的结构化l产品开发的模式---串行开发模型，并行工程与集成产品开发2产品开发流程的结构化----关键活动域---技术域，质量保证域，项目数据域，项目管理域3四大域的关系4研发过程活动“线”的概念，跨线与跨领域的活动定义---并行工程展开5例1:BMP系统工程过程结构化体系6例2：CMMI标准结构化过程体系五、 过程能力与能力成熟度简介l过程能力定义2过程能力的表现3过程能力成熟度五级定义4企业研发能力评估简介5基于能力成熟度模型的发展规划六、 先进产品开发工具与方法对流程的影响-流程优化l产品开发常用的工具与方法介绍CANO模型----深入了解客户需求的最佳实践QFD----解决客户需求驱动的产品开发的最佳实践DOE与田口方法----解决产品优化设计的最佳实践PUGH的概念选择-----基于团队的多方案形成与比较方法FMEA----在产品设计，工艺设计以及服务设计各阶段进行可靠性设计展开的有效方法7新七大工具---在产品各个阶段对问题进行定义的首选方法8DFSS-----六SIGMA设计，进行最优产品设计的工具集成9其他支持协同设计的工具与仿真软件对产品开发流程的影响与分析七、 某大型优秀企业的流程形成优化与重组l该公司早期的研发框架----中试的形成，发展，作用以及消亡的必然2该公司串行开发模式的弊病与流程的优化3该公司并行工程的模式引入IPD的引入，开展与发展，结构化流程体系SCM的形成与研发流程体系的完善•课程说明：为什么计划的很好就是做不到位？为什么工作做着做着就走了样？为什么问题会重复发生？为什么员工积极性时高时低？为什么总觉得人才太少？为什么我做不到行业数一数二？为什么……而海尔从负债147万元人民币到全球营业额1016亿人民币，这种超常规发展的奥秘到底是什么？海尔的执行力为什么那么强？员工的创新意识为什么那么强？天下大事，必做于细；天下难事，必做于易。海尔的成功的秘密武器——OEC管理。OEC管理融合日本企业管理思想（团队意识+吃苦精神）、美国企业管理思想（个性舒展+创新竞争）、以及中国传统文化中的管理精髓于一体，造就了一种通用的、实用的、具有中国特色的本土化管理模式。OEC管理是一种真正使企业利润倍增的“思维国际化、行动本土化”的管理模式，一种真正使全员全过程有效执行的中国式管理工具。OEC管理提倡的“日事日毕，日清日高”、“人人都管事，事事有人管”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想特别适合中国当前企业的管理状况。到今天为止，全国已有超过30万家企业正在推行OEC管理。像海尔、蒙牛、吉利等知名企业也因此取得了极大的收益。OEC管理模式在海尔的巨大成功和在中国大面积的推广证明，中国人不仅能够创造出世界一流企业，中国人也能创造出一流的管理模式，中国人完全可以应用最适合自己国情的企业管理模式。要砍柴，先磨刀；砍不动柴，再磨刀。OEC管理就是现阶段提升中国企业管理的一把“好刀”。为了让更多的企业了解OEC管理，学习优秀企业的管理经验，提升自身企业的竞争力，我们特举办本次大会。（9月2日）中国式执行---OEC管理暨本土执行力模式•学习内容模块一：执行力缺乏现象及概念共识1、企业常见问题分析♦光说不做（行动起来、每天控制）♦不善始善终一一♦惰性一一（自主管理的前提是习惯）♦无事生非♦工作不细，做不到位♦“三胡”现象2、执行的概念共识♦张瑞敏、柳传志、韦尔奇等人眼中的执行力♦执行的三大流程♦执行的三大工具♦执行力与核心竞争力模块二：执行工具1——OEC管理1、OEC管理溯源♦泰勒思想一一科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。♦戴名思想一一全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。♦圣吉思想一一五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。♦哈默思想一一流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。♦德鲁克思想一一管理的真谛在于行，而不在于知2、OEC管理含义♦OEC管理的核心♦OEC管理的三个构成体系——目标体系日清体系激励机制・OEC管理的三个基本原则・OEC管理的九个控制要素・OEC管理的工作方法模型3、OEC管理推行・目标体系一一目标的制定、分解、执行与控制、建立与分解的特征等。♦日清体系一一日清的原则、操作形式、程序、日清流程等。♦激励体系——激励的原则、方法、注意事项等。・OEC管理解决问题的思路・OEC管理的实施程序♦OEC管理实施可能出现的问题纠偏♦OEC管理实施效果・OEC管理延伸・OEC管理的借鉴和移植模块三：执行工具2一一企业文化1、企业为什么短命？为什么长寿？♦企业文化的3个层次♦孙子五胜模型♦麦金斯管理7S♦企业文化测试2、海尔的主产品不是家电产品，是什么？♦张瑞敏的两个角色3、海尔企业文化的核心是什么？♦创新的目标、本质、途径・80/20原则♦“外化于行，内化于心”的文化渗透模式♦“战为练，不为看”的培训模式♦“赛马不相马