某咨询－东莞公司绩效考核方案完整版及某咨询的目标Z-应变未来的企业规划

安达信的“目标Z”PAGE1／NUMPAGES1中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司1第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）2第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：能力考核指标：1.领导能力2.沟通能力3.判断和决策能力4.计划和执行能力35.学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。第八条考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。4第三章考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。第十一条工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件3。第十二条工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附件4。第十三条特殊指标的设立（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。5（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。6第四章考核的方针、程序第十四条考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。第十五条制定月度目标计划（一）被考核人于月初2日前，对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指标》填写本岗位考核指标。（二）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。（三）考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第十六条评价：直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第十七条审核7人力资源部对全部考核结果进行审核。智慧8第五章考核的维度评定第十八条考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。第十九条考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。1.定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2.定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标(二)评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件1。（三）评定管理绩效根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件2。（四）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件3（五）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟智慧9通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件4。第二十条综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误第二十一条评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-69<60考核结果优良中基本合格不合格智慧10考核系数1．210．80．60第二十二条综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条各要素评分标准、等级分值设置参见后面《考核权重分布表》。第二十四条考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第二十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。（二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。第二十六条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第二十七条考核结果的体现（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。（二）年终中层以下员工根据年内12次考核结果的算术平均值决定奖惩；中层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四）年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5％为限。第二十八条全年12次考核中至少有10次为“优”的中层及一般员工，如其智慧11他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。第二十九条全年12次考核成绩中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。第三十条连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予开除处理。第三十一条考核表（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的准确性。（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。第三十二条在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧12第六章部门考核第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第三十四条部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。部门评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-69<60考核结果优良中基本合格不合格考核系数1．110．90．80．5智慧13智慧14第七章申诉及其处理第三十五条提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十六条申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十七条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）文件记录见下面表单。智慧15表7-1：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表7-2:员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人问题简要描述：调查情况:建议解决方案：处理记录协调结果：备注:智慧16经办人申诉日期智慧17第八章附则第三十八条本制度由人力资源部负责解释。第三十九条本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改。第四十条本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第四十一条本制度自公布之日起实施。管理智慧18第二篇实施细则第九章员工考核第四十二条中层人员中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。中层人员考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的1－2日完成。2、考核维度：包括任务绩效和周边绩效；不考核管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指标。3、考核主体：直接上级——分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门经理、主任对部门副经理、副主任进行考核。同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核（具体参见附件6周边绩效考核权重表）；4、考核组织：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:管理智慧19月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度周边绩效考核得分×20%6、考核表格（见附表）管理智慧20表9-2-1：中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位序号指标权重完成情况评分等级得分12%3%4%5%6%7%任务绩效备注管理智慧21考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。管理智慧22表9-2-2：中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效加权平均备考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。注2：周边绩效指标定义参见《周边绩效考核考核指标评定表》。注3：周边绩效考核得分＝主动性×20%+响应时间×20%+解决问题时间×20%+信息反馈及时×20%+服务质量×20%。管理智慧23表9-2-3：中层人员月度考核统计表考核期间：年月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分任务绩效80%1）2）3）4）5）周边绩效20%6）月度考核综合得分：备注:注1：此表由人力资源部填写。注2：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+周边绩效×20%。管理智慧24（二）年度考核1、考核时间：元月5日完成个人能力考核和管理绩效考核，元月10日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核。3、考核主体：直接下级―部门员工对中层人员管理绩效进行考核直接上级―公司领导对中层人员个人能力进行考核。4、考核组织：人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的管理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5、考核与薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分，影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:年度综合考核得分=（∑每月综合考核得分）/12×80%+年度管理绩效考核得分×10%+年度能力考核得分×10%6、考核表格（见附表）管理智慧25表9-2-4：中层人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%管理绩效加权平均备注考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接下级填写。注2：管理绩效定义详见《管理绩效考核指标定义表》。注3：管理绩效考核得分＝沟通效果×20%+工作分配×20%+业务指导×20%+下属发展×20%+管理力度×20%。管理智慧26表9-2-5：中层人员个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位序号要素权重评分等级得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策能力20%4计划和执行能力20%5知识能力20%个人能力加权平均备注考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：能力指标定义详见《能力指标定义表》。注3：能力维度考核得分＝领导能力×20%+沟通能力×20%+判断和决策能力×20%+计划和执行能力×20%+知识能力×20%。管理智慧27表9-2-6：中层人员考核年度统计表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位月份维度及考核项123456789101112平均考核分任务绩效周边绩效月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%）：管理绩效（10%）能力维度（10%）年度综合考核得分：备注：注1：此表由人力资源部填写。注2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+管理绩效×10%+能力×10%。管理智慧28第四十三条一般员工一般员工是指除高层管理人员、中层人员以外的其他参与考核的人员。其考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的1－2日完成。2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。3、考核主体：部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分×80%+月度态度考核得分×20%6、考核表格（见附表）管理智慧29表9-3-1：一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间：年月姓名部门岗位序号指标权重完成情况评分等级得分12%3%4%5%6%7%任务绩效80%态度1积极性25%管理智慧302协作性25%3责任心25%4纪律性25%维度20%加权平均月度考核综合得分：考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。注3：态度维度定义详见《员工指标定义表》。注4：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+态度维度×20%。管理智慧31（二）年度考核1、考核时间：元月10日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。3、考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。4、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式：年度考核综合得分=（∑每月综合考核得分）/126、考核表格（见附表）管理智慧32表9-3-2一般员工考核年度统计表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位月份维度及考核项123456789101112平均考核分业绩维度（任务绩效）80%态度维度20%月度绩效考核得分年度综合考核得分：备注：注1：此表由人力资源部填写。注2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+态度维度×20%。管理智慧33第十章部门考核第四十四条部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体包括公司各部的考核。第四十五条部门考核由人力资源部组织实施,每月一次，年度末总评一次；年度总评依据每月的考核数据综合得出。第四十六条考核维度：包括任务绩效；各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分；第四十七条考核时间：每月的考核必须在2号前完成，年度考核在第二年5日之前完成。分享中人网·共建中人网第十一章考核评分表填表说明1.《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。1.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。2.考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：评分等级定义表等级A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标3.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。4.指标权重参考：表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整。中层及一般员工月度考核权重表年度考核中层人员一般员工任务绩效80%80%绩效维度周边绩效20%___态度维度___20%中层及一般员工年度考核权重表年度考核中层人员一般员工分享中人网·共建中人网任务绩效70%80%周边绩效10%___绩效维度管理绩效10%___态度维度___20%能力维度10%___分享中人网·共建中人网附件1：周边绩效考核指标评定表ABCD指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件2：管理绩效考核指标评定表ABCD指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网附件3：员工态度指标定义表ABCD指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件4：能力指标定义表ABCD指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标领导能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助对部下放任自流沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔比较准确的表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思判断和决策能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务安达信的目标Z——应变未来的企业规划价值链业主价值链控制者价值链合作者价值链参与者价值网络参与者价值网络专业供应商解决方法合作生产者解决方法合作设计者解决方法确定者商品价值链业主价值链控制者价值链合作者价值链参与者价值网络参与者价值网络专业供应商解决方法合作生产者解决方法合作设计者解决方法确定者商品购买者解决方法购买者产品购买者专业供应商专业供应商业主合作生产者购买者消费者供应者‘‘系列’的崛起商业恐龙卓越与联合晴天霹雳逐日五种方案设计2008年逐日在这一方案中，世界经济一派繁荣景象。欧美的经济增长率达到历史最高水平，而那些曾经被称为“新兴市场”的国家里出现了最高的增长率。管制放松和高带宽通讯技术的发展使这些新兴市场进入了世界经济的主流。在“逐日”方案中，消费者就是上帝，而现在他们换了一个称谓，叫“合作消费者”，他们需要全球化的公司来满足其需求，他们尤其挑剔，只找那些能够提供有商业价值的供应商；信息地普及使他们充分认识到自己可以从大量的供应商中挑选适合自己的。这时市场相当开放，其特点是公司之间、公司与消费者之间形成巨大的住处流通。如果没有众多中间人帮助消费者整理这些信息，挑选出符合其需要的信息，恐怕消费者要淹没在信息论海洋里。多年来被视为阻碍新入行者进入市场的管理已经被废弃，现在市场基本靠自律。全球化和技术进步已经成为造就这种工业环境的主要力量，商业现在主要通过“线路”来进行，而地理位置已不是问题。行业间的界限模糊起来，传统的行业分类已经消失。工业现在的特点是拥有一批全球性的专业供应商，它们所侧重的领域窄而精，并且把先进的网络技术和效率当做其核心能力。这些专业供应商根据消费者的需求不断地分分合合。在这个框架中有一些新型的组织。例如，有一被称为“价值链连接者”的组织，它们连接价值链的个体组成部分，以寻找定制的产品和服务来满足今日消费者所需。如果一个人沉睡10年之后醒来，他将认不出那些世界闻名的公司。如福特公司专门组装世界级汽车，它与全球众多公司结成灵活的关系。6年前，它的结构发生巨大变化，剥离掉所有非核心生产的商业组织。巴克莱银行已经拥有17网上商场，并改换了一个代表这个新商业领域的名称。如今，它叫做“巴克莱广场”。原来的英国煤气公司改为BG，是一个主要的邮购渠道。英国电信通过网络提供新服务，其利润比网络本身要多出两倍。在这种环境中要想取得成功，公司首先需要灵活机智并且能够迅速地响应新的市场需求。一些最成功的商业组织拥有由不同国家、处在不同时区的专业供应商组成的网络，这使得它们能够提供24小时“永不关闭”的服务——对全球化组织的一个要求。最后，在世纪之交有在个发展趋势曾经作为预先警示信号，而现在它们都发生了。新入行者可以进入的领域越来越多，而且越来越多的新入行者是小公司。公司之间的短期联合也呈上升趋势，这种联合有着特定的目的，而一旦目的达到随即解散。崛起的“系列”工业界只被几家巨型“系列”统治，“系列”是高度专业化公司所形成的网络，其目的是共同满足极端苛求的消费者的需求。这些消费者希望拥有按其需求定制的产品，他们不喜欢大众化市场上的产品，而是喜欢独一无二的产品。消费者与“系列”共同设计、生产符合其需要的产品。“系列”还建立一个供应商网络，让消费者供应其需要的产品和服务，“系列”处于供应商和消费者之间，起联系作用，所以确保网络内部所有的供应商保持世界级的标准并不断提高符合“系列”的利益。通过自身的网络，一家“系列”就能够提供范围相当广泛的产品和服务，例如，巴克莱集团供应的商品从贷款到鲜花无所不有。消费者的忠诚是成功的关键，“系列”之间展开激烈的竞争以便把消费者固定在某一分销渠道，固定地使用其产品和服务。品牌也相当重要，所有的大“系列”都拥有知名品牌—福特、巴克莱、壳牌等，这样消费者在消费其产品时才有足够的信心。另一帮助公司满足消费者需求的关键因素是信息技术。成功的“系列”拥有发达的互动电子渠道，能够直接进入消费者家中，并且拥有局域网，允许“系列”的成员之间互相交流。高速、大容量的交流是成功企业的法宝。商业恐龙最显著的特点是消费者的价格意识和综合性大企业的巨大规模。90年代未，自由化、技术的迅猛发展和不断变化的人口状况三者创造了一种环境，在这一环境中，小型的、新建立的公司可以进入一直为老牌公司控制的市场，并在它们能及时制定新的战略计划之前攫取大量市场份额。但后来事态的发展并非一直如此，不久之后，老牌公司开始回击，在动人心魄的兼并和收购的浪潮中，一百多家世界最大的公司突然扩大规模，并加大了它们与那些中等规模公司的差距。如今，工业世界为这些巨人所统治着，而且有几种不同的价值链被它们完全控制。虽然触伸到全国的任一角落，但它们仍然选择某一区域作为其强壮的基地和后盾，在那里，它们疯狂地游说当地政府。但多数人尚未意识到在发展中国家许多地区性的巨人公司实际上属于西方的综合性大企业。各国政府都偏爱那些规模较大的公司，而对于违反托拉斯法的行为视而不见。不过它们制定了许多法令来保护本地市场，小公司抱怨道，它们从未遇到过如此繁琐的繁文缛节。而且，法令都谨慎地避开了那些有可能增加公司成本的方面——雇佣法规或环境保护等方面。我们还可以看到10年就家喻户晓的几家综合性大企业的状况——它们在做什么。福特汽车公司易名为福特全球公司；巴克莱银行放弃了“银行”业务。这些迅猛发展的公司现在提供的商品和服务范围越来越广，远远超过了上世纪90年代。消费者总是在寻找最优惠的价格，他们到处“逛”，因此，各个公司被迫尽最大可能降低成本。在本方案中能够取得成功的公司都十分擅长于重新定位和降低成本。每个行业中都会有人效仿拥有成本优势的公司，其速度之快令成本优势瞬间即逝，而这种降低成本和仿效行为的循环永无休止。公司为消费提供一系列无装饰的、预先生产好的产品，令其从中选择，但各综合性大企业所提供的产品，相互之间并无太大差别。公司把研发经费重点投在寻找降低成本的新生产工艺和新系统方面，而没有几家公司愿意进行创新去开发新产品、新服务，部分原因在于一旦开发出来立刻就会出现效仿者，而它很少能收回在创新方面的投资。“商业恐龙”方案出现并发展的警示信号：行业内部或跨行业之间的兼并与收购行为显增多。在过去10年中全球前100名公司的总收入增长了一倍，这就明确表明工业结构正在进行一场剧变。涉足各个有发展潜力行业的新竞争者越来越多的是大公司，小型企业显然受到力量不断强大的综合性大企业的排挤和压制。卓越与联合在这个方案中，各个公司都力求在价值链某一较小范围的领域内精益求精。为了满足要求极为苛刻的消费者在产品和服务方面的需求，它们与众多在价值链其他领域里独领风骚的公司建立联合。福特作为开拓者（现在专们进行制造）与像通用电气这样的公司订立合同来生产商品；诺基业，原来生产移动电话而现在则从事消费类产品的设计。公司在这一方案中取得成功需要怎么做，重点放在管理复杂的联合网络的能力方面，这些联合网络是世界最佳公司的心脏。几年前的一些发展情况其实已经预示了这些事情的发生。任何一个意识到这些预先警示信号的人都会占据先机，成为“卓越与联合”世界中的赢家。晴天霹雳世界的大部分地区都卷入了战争，当我们拟就其他方案时，可以明显地发现有可能我们所确定的最重要的两个变化会因为社会动荡和蔓延的战火而变得毫无意义。在这个方案中，政治家们明显地偏向于民族主义，一个极端民族主义的政府刚刚接管俄罗斯政权，消费者已不再是传统意义上的消费者了，他们最关切的事情莫过于安全，因此安全设施销售兴旺起来。在那些仍然处于和平状态的国家里，人们变成了呆在家里的“囚徒”。他们不敢去商店，许多商店也在一天的多数时间里关着门，消费者仍然不信任电子商务，所以买卖多是通过电话来完成的。市场和价格变得反复无常。许多国家出现了高度通货膨胀，股市也因为反复波动的价格走向而经常歇业。总体上，成功的企业要么是国防工业，要么是与国防相关的工业（福特汽车公司就是因为与英国航空建立联合体才得以生存）。或者它们也可以密切关注那些生活在无休止的恐惧之中的人们的需求（巴克莱将通过为其它公司供应优秀的、确保计算机网络免遭黑客袭击的系统而赚取利润）。预示着某些变化将会得以发生的警示信号，它们多数是政治性的信号，而非商业性的。任何一个能够看清这些信号的人必希望自己在“晴天霹雳”方案中能够蓬勃发展，它们充其量也只能保佑自己生存下来而已。各个行业应该怎么办由于上述每个方案都需要不同的战略。公司可以采取某些相对安全的措施，而不必顾及哪种方案最终发生。这些适用于任何情况下的战略或措施可以简单分为如下五种：公司需保持灵活性。一是要缩小规模；二是要迅速决策。这在很大程度上是除掉不必要的等级，赋予人员迅速获得作决定所需要的资讯。有一种缩小规模的方法——包销。公司需要不断地尝试新事物；需要“下水”尝试并从这些经历中学习。在有潜力的、看好的新商业领域中，公司要“下水”尝试，而不仅仅是把一个脚趾头放入水中。这就意味着公司必须事先想到它们也许会失败很多次。例如可以赋予每一个具有新想法的人以机会去创办新企业，设定一个三个月的目标。在雇佣高层管理人员时，喜欢那些已经知道商业上失败是什么滋味的人。公司需要彻底了解自己的核心能力，只有这样才能够了解到怎样去找到它们以便迅速地找到新机遇。两方案内容：一是一旦公司决定了其核心能力之后，它就可以把那些不属于核心能力的业务剥离掉；二是需要与其它合者者建立强有力的联合（尽管建立一个成功的联合并非易事）。例如，在南非，“自由生命”公司仔细地研究了它所销售的15种主要商品并自问哪些是“优质的”，答案是：“只有几个是。”因此，该公司向那些能够生产出更优质的产品的竞争者求助，说：“我们将用我们的品牌去销售你们的产品，同时停止销售与你们构成竞争的产品。”这个战略相当成功，在很短的时间内大幅度地提高了公司的利润，当然，也会带来一些阵痛。公司需要随时关注全球的商业环境以使自己能够迅速进行相应的变化并考虑其影响。任何一个公司都不能一旦制定了一个长期的方案规划，就不闻不问，以