软考高项 信息系统项目管理师重要考点记忆口诀

信息系统项目管理师-联想记忆口一、项目立项O舒→建议书→提交建议书O克→可行性→可行性研究O项目招标与投标等内容2.项目建议书的核心内容〇必要→项目的必要性O必需→项目建设必需的条件O预测→项目的市场预测O预测→产品方案或服务的市场预测投机风才阻社稷改需献计进金人易合O计→技术→设计初步技术方案O进→进度→项目实施进度计划建议5.可行性研究的步骤归旧新导建边交O新→新系统→建立新系统的逻辑模型O交→递交→递交可行性研究报告6.项目立项的流程甲方：需请研论评批布O甲方：(初步需求)→编写项目申请书→可行性研究→项目论证→项目评估→获得批复→发布招标文件(一般是这样，有的是有能力自己建设)乙方：看时研论评投中签O乙方：看到招标文件→做识别、可行性研究、论证、评估→决定投标→中标→甲乙7.项目论证的工作步骤饭馊多必有变臭O馊→收集→收集并分析相关资O变→编制→编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报O臭→筹措→编制资金筹措计划和项目实施进度计8.项目论证的作三依据一保证O依据→项目论证是确定项目是否实施的依据O依据→项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据O依据→项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据O保证→项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证9.项目评估工作步骤租售分辨秀赚定10.项目评估的依据书文报告送意见，水电交信金协其他书文报告送意见，水电交信金协其他O报告→项目可行性研究报告O其他→必需的其他文件和资料11.技术可行性一般应当考虑的因素开风人有技可物用开风人有技可物用O开风→开发风险→进行项目开发的风险。在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在市场上或者行的替代产品等。12.经济可行性分析的内容支双收指感效益O支双→支出分析：信息系统项目的支出可以分为一次性支出和非一次性支出两类。O手(收)→收益分析：信息系统项目的收益包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益1.项目章程的内容母受风需背，策欺妙玉批O需→需→需求→项目总体需求。4.实施整体变更控制的完整流选水沟用告诫，过完便行至房选水沟用告诫，过完便行至房O选→选→选择→项目管理团队选择的各个项目管理过程。O水→水→水平→每一个选定过程的实施水平。O沟→沟→沟通→项目干系人之间的沟通需要与技术。O用→用→使用→对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。O告→高→高审→高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做围和时间安排的关键审查。O诫→阶→阶段→选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。O过→过→过程→在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和O完→完→完整→使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。O便→变→变更→监控变更的方式、方法O行→行→执行→而实现项目目标所执行工作的方式、方法。募团收药，诱骗审计情份深时咽痛跪肿豹子头林冲解决会议O豹子头→暴→头脑风暴O会议→会议管理4.实施整体变更控制的完整流5.制定计划过程中常见的问题。组定不全就执行，变更未更内部不合理组定不全就执行，变更未更内部不合理O组定→计划应有项目组参与制定O不全→计划内容不周全或不充分或缺少计划O就执行→没有评审和审批就执行O变更未更→项目已经变更，计划未更新O内部→没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响O不合理→执行方法不合理6.计划的编制原则。目方过术全统一目方过术全统一，计划人力也统一，干系人逐步求精O方案的统一管理O过程的统一管理O技术工作与管理工作的统一协调O计划的统一管理O人力资源的统一管理O各干系人的参与O逐步求精7.指导项目章程制定的引导技术豹子头林冲解决会议O豹子头→暴→头脑风暴O会议→会议管理O时→识→配置识别O装→状→配置状态记录O合适→核实→配置核实和审计O增值变更O外部事件O国→成果→如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。O脸→相联→如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。2.需求管理计划的内容龟用计干不龟用计干不一样跟踪活动O龟→规划→如何规划、跟踪和汇报各种需求活动O用→使用→需求管理需要使用的资源O干→干系人→项目干系人参与需求管理的策略O不一样→不一致→判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程O跟踪→需求跟踪结构O活动→配置管理活动3.需求文件的内容业务骨干解决项目过度因素业务骨干解决项目过度因素O骨干→干系人需求O解决→解决方案需求O项目→项目需求O因素→与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。4.需求跟踪矩阵记录的内容O唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态、状态日期等5.需求可能存在的状态O进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成伪标外交假约伪标外交假约O分解什么→识别和分析可交付成果及相关工作。OWBS作为指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4~6层，大项目可以超过6层。10.创建WBS的原则|工作分解结构应把握的原则完整忠诚、同层同性、职责分明、方便量化、包罗万项完整忠诚、同层同性、职责分明、方便量化、包罗万项O完整→在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分O忠诚→一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属O遵守8/80原则。11.WBS的作用防遗、易查、杜变、助估、认同防遗、易查、杜变、助估、认同12.确认范围的步骤13.范围管理变更的原因O要→要→要求→客户对项目、产品或者服务的要求发生了变更15.范围管理可能的问题16.范围管理问题应对措施定义分解、估算量化、有效控制、高客确认、沟通协调定义分解、估算量化、有效控制、高客确认、沟通协调17.范围管理导致哪些类型的项目变更十大管理都可写上18.里程碑评审需参加的人员定模准确，计量链接，维护控制，绩效报告过程定模准确，计量链接，维护控制，绩效报告过程O计量→计量单位强加减并换改关键6.影响进度的因素人的因素、技术的因素、资金的因素和环境因素人的因素、技术的因素、资金的因素和环境因素o外包【解决方案】8.进度落后可采取的措施O快速跟进，并行或部分的开展工作9.如何保证满足项目的进度要求.科学地检查及控制项目的进度O偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计〇综合运用制定进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。例如，使用计划比较甘特O可变成本O机会成本O沉没成本(1)应急储备(2)管理储备(8)过程描述(9)其他细节。4.成本估算的主要步骤。5.项目成本控制包括6.成本预算、制定预算的步骤(论文)O过程方法O管理的系统方法2.全面质量管理及4个核心全面质量管理(TQM)是一种全员、全过程、全企业的品质管理。全面质量管理有4个核心的3.六西格玛，6倍标准差DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)改进方法对组织的关键流程进行改进。依祖母则分控两标三制定四建立内外改进两化控制三制定四建立内外改进两化控制〇识别全部正在实施的良好及最佳实践。〇识别全部违规做法、差距及不足。〇定期给项目干系人发质量报告【可能问题】【解决办法】O沟通方式单--或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心1.人力资源的冲突管理的方法○采用适合的冲突解决方式解决冲突问题〇采用激励制度、团建活动等激励成员士气2.采用虚似团队形式的利与弊O保健因素激励因素O(2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的O激发力量=目标效价X期望值。【问题】【问题】18成员冲突导致项目失败，包括人员流失。应该做什么呢?八、沟通管理1.沟通管理计划的内容O沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等〇采用项目管理信息系统1、会前筹备(会议证、会议目的、会议参加者、会议议程、会议场所、会议材料)2、会间管理(时间控制、主题控制、秩序控制、总结成果)3、会后收尾(会议纪要、会议传达、文件存档)O跟→跟→跟踪〇识别并确定项目有哪些潜在的风险〇识别引起这些风险的主要因素〇识别项目风险可能引起的后果十、采购管理6.采购需求包括哪些，什么最关键?十一、干系人管理十二、配置管理1.配置管理包括