组织结构与技术创新课件

CH6组织结构与技术创新''CH6组织结构与技术创新''1传统组织结构与技术创新直线职能式组织结构与技术创新总裁研究与开发生产与制造财务产品1产品2产品1产品2产品1产品2产品1产品2营销''传统组织结构与技术创新直线职能式组织结构与技术创新总裁2事业部制组织结构与技术创新''事业部制组织结构与技术创新''3矩阵式组织结构与技术创新''矩阵式组织结构与技术创新''4研究发展部门的一种矩阵组织形式''研究发展部门的一种矩阵组织形式''5技术开发的矩阵组织''技术开发的矩阵组织''6''''7扁平化网络化组织结构与技术创新

扁平化、网络化组织结构原理图''扁平化网络化组织结构与技术创新

扁平化、网络化组织结构原理图8C型组织是指伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。''C型组织是指伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为9C型组织具有以下特征：没有正式的组织边界追求更高目标的强有力的团队文化所进行的工作没有物资报酬——产品供免费使用没有商业秘密——所有的开发工作都是在互联网上公开进行的联络方式经济有效项目最初源自于兴趣而不是基于市场调查免费公开产品的源文件''C型组织具有以下特征：''10C型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式''C型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式''11技术创新组织形式的选择在进行技术创新组织形式选择时，企业应综合考虑技术创新项目的战略目标、创新项目的规模、创新的技术变革程度、创新的资源条件、创新人员的素质和创新项目面临的市场环境等因素来进行组织结构设计。''技术创新组织形式的选择在进行技术创新组织形式选择时，企业应综12技术创新组织的选择在具体确定企业创新组织方式的安排时，必须着重考虑以下几个方面的问题：是否设立专门的创新组织机构集权与分权正式组织与非正式组织''技术创新组织的选择在具体确定企业创新组织方式的安排时，必须着13''''14技术创新组织形式的选择不设置专门的创新组织

创新人员可各自在最擅长的领域工作，节约创新资源，有利于各部门学习和技术积累。

分工协调复杂，由于职能界限而降低创新效率。

设置专门的创新组织

权责明确，有利于沟通，保证创新效率。

各部门的一些创新资源可能得不到充分利用，不利于各部门的积累。集权

保证创新活动整体协调统一，易于控制，有效避免重复工作，提高效率。

不够灵活，不利于发挥创新人员的主动性和创造性，不利于创新人员间的交流

分权

充分发挥创新人员的主动性和创造性，反应迅速，有利于沟通与交流。

对创新资源和风险控制较弱，不能保证创新活动的统一性。

非正式组织

有助于激发创新人员的主动性创造性

创新活动的目标不易控制

正式组织

保证创新活动与企业整体目标保持一致，创新资源投入比较有保证。

不利于人员主动性的发挥

''技术创新组织形式的选择不设置专门的创新组织创新人员可各自在15创新组织中的主要活动信息的收集和处理创新环境建设提出创新方案解决各种技术问题指挥协调''创新组织中的主要活动信息的收集和处理''16创新组织中的关键角色信息守门人创新倡导者创新构思产生者技术难题解决者项目管理者''创新组织中的关键角色信息守门人''17''''18（2）技术创新的组织模式内部创新组织形式

在现有组织内安排创新活动职能型组织事业部组织

组建独立的新组织创建新事业部内企业

设立专门性组织''（2）技术创新的组织模式内部创新组织形式''19渐进式创新需要的组织结构集中式管理以效益为导向的文化高度程序化的工作方法强大制造和销售能力经验丰富的人力资源通常具有发展良好的知识体系和高度的惯性：瑞士手表公司''渐进式创新需要的组织结构集中式管理''20突变式创新需要的组织结构有闯劲的、惨淡经营的小企业，往往效益差、没有辉煌的历史规模小，组织结构松散实验性文化松散混乱的管理方法有技术才能、年轻的多学科的人力资源队伍管理团队能从试验、失败和变革中学习有关未来的知识''突变式创新需要的组织结构有闯劲的、惨淡经营的小企业，往往效益21技术集成创新需要的组织结构关键不是单个的核心技术，而是以新颖的方式对现有的技术进行组合。基于效益具有开拓精神综合能力构建不同的组织体系结构，为新市场生产新产品。通常由组织外部发起如：美国助听器公司''技术集成创新需要的组织结构关键不是单个的核心技术，而是以新颖22组织的体系结构和技术生命周期加工销售能力严谨的文化严谨的过程严谨/正式的组织安排研发开拓能力松散的文化松散的过程松散的组织安排变更选择渐进变革时期混乱时期''组织的体系结构和技术生命周期加工销售能力严谨的文化严谨的过程23企业外部组织（1）技术创新合作的作用进入新技术领域进入新市场分担创新成本与创新风险缩短创新时间实现技术互补和资源共享创立产品标准''企业外部组织（1）技术创新合作的作用''24（2）技术创新合作的类型

供需合作型技术供需合作原料、配料、加工供需合作产销合作

竞争合作型''（2）技术创新合作的类型供需合作型''25（3）企业技术创新合作模式技术转让合作组织技术联合体联合引进攻关建立联合开发基地官产学研结合实施创新项目''（3）企业技术创新合作模式技术转让合作''26特征组织类型R&D经费来源科技信息市场信息风险对策创新能力利益构成与分配联合方式大学－企业政府拨款企业自筹丰富匮乏风险转移与分散强大学和企业分享设置实验室、培养科技人员等研究院所－企业政府拨款企业自筹丰富丰富风险转换与分散强研究院扬和企业分享联合研制、联合开发等企业－政府视情况而定丰富丰富风险转移与分散强视情况而定联合开发、政府融资等企业－风险投资公司双方分摊丰富丰富风险转移与分散强双方分享联合研制、联合开发等企业－企业（企业技术联盟）企业分摊丰富丰富风险转换与分散强企业分享联合开发、虚拟公司等企业外部技术创新组织模式的比较''特征R&D经费科技市场风险对策创新能力利益构成与分配联合方式27''''28''''29''''30企业技术中心

美国：企业实验室；日本：企业研究所企业技术中心的功能新产品、新工艺、新装备研究开发科技成果转化为生产技术和商品的中间试验引进技术的消化、吸收和创新企业技术战略的决策咨询人才培训基地对外科技合作的基地与桥梁''企业技术中心

美国：企业实验室；日本：企业研究所企业技术中心31发展历程萌芽期：19世纪80年代--19世纪末1889年德国拜耳公司中心科学实验室成立发展期：20世纪初--20世纪40年代1914美国约有100个1929年为1000多个企业实验室成熟期：20世纪40年代中后期''发展历程萌芽期：19世纪80年代--19世纪末''32国外企业技术中心（1）美国

制度安排按“非盈利机构”法定模式和要求建立、运行

组织高度集中型：研发集中在一个中心分散型：各部门（分公司）各自研发分散与集中相结合型：公司实验室进行新技术和共性技术研发；各部门（分公司）进行有关产品技术研发''国外企业技术中心（1）美国''33国外企业技术中心（2）德国总公司设中央技术中心下属专业领域设研究开发部（3）瑞典

组织90%以上分散在各业务部门少数企业设集中的研发中心

管理模式权力下放式：公司级设R&D副总裁（科学理事会），负责协调全面R&D活动''国外企业技术中心（2）德国（3）瑞典''34（4）韩国企业研究所的组织形式

研究开发部（室）组织形态：集权式职能型，分权式事业型，混合的技术开发型企业最高领导人研发生产销售财务人事职能型：''（4）韩国企业研究所的组织形式研究开发部（室）企业最高领导35企业最高领导人事业部事业部事业部研发经营生产事业部型''企业最高领导人事业部事业部事业部研发经营生产事业部型''36企业最高领导人技术开发部（室）事业部事业1部事业2部研发经营

生产事业1部事业2部研发经营

生产技术开发型''企业最高领导人技术开发部（室）事业部事业1部事业2部研发经37

企业研究所：在中小企业或子公司设立研究所的组织形态：职能型，课题型职能型：研究所长第1研究室第4研究室第3研究室第2研究室研究2部研究1部研究3部''企业研究所：在中小企业或子公司设立研究所的组织形态：职能型38研究所长项目A组项目C组项目B组研究2部研究1部研究3部课题型''研究所长项目A组项目C组项目B组研究2部研究1部研究3部课题39

企业综合研究所：在大企业设立组织形式：企业研究所的松散联合：不具独立法人资格、协调集团内各子公司研究所工作产学技术研究组合：由不同企业、大学联合成立，是非盈利法人团体''企业综合研究所：在大企业设立组织形式：''40我国企业技术中心（1）发展历史与现状1960年前：80个左右企业研究所1970年：130个左右企业研究所1980年：570个左右企业研究所1985年：2059个左右企业研究所1998年：10926个左右企业研究所1993年国家经贸委会同国家税务总局、海关总署联合下发《鼓励和支持大型企业和企业集团建立企业技术中心暂行办法》年份1993199419951996199719982000合计认定数40604040232867298''我国企业技术中心（1）发展历史与现状年份199319941941（2）企业技术中心体制隶属于企业（集团）非盈利的技术职能部门无法人资格实行研发项目经理制设“专家委员会”''（2）企业技术中心体制隶属于企业（集团）''42董事会——总经理（董事长）办公室——技术中心——副总经理兼总工程师信息情报室图书馆咨询评估室财务人事室技术交流室各开发研究室计算机室基础试验室专利知识产权室后勤部门科学展厅国内国际技术中心的组织结构——以长虹技术中心为例''董事会——总经理办公室——技术中心——副总经理兼总工程师信43技术桥梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技术桥梁人物在研究组织中的角色通过杂志、会议、同事或其他公司获得外界发生的各种有关信息把信息传给他人，善于接近同事在组织中成为他人的信息来源在科技人员间进行非正式协调''技术桥梁人物

（TechnologicalGatekeep44技术桥梁人物的基本特征技术成就大，水平高；一般是第一线的主管人员；管理人员可以不假思索就告诉你谁是技术桥梁人物。平易近人乐于面对面地帮助他人Roberts（1995） “技术型市场桥梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造桥梁人物”（manufacturinggatekeeper）''技术桥梁人物的基本特征''45技术创新的界面管理''技术创新的界面管理''46界面管理问题及其重要性界面管理（interfacemanagement）研究创新（包括新产品开发）过程中组织因素对创新绩效的影响，尤其是市场、R&D和制造职能部门之间的跨职能交流和整合问题。Workman（1995）界面管理对企业创新绩效的重要意义提高新产品开发的成功率开发周期的缩短；产品开发和制造成本的降低；新产品更好地满足用户的需要；降低由于用户需求、技术发展和竞争环境的变化带来的创新不确定性。''界面管理问题及其重要性界面管理（interfacemana47界面问题的产生原因“粘滞信息”（stickyinformation）的存在及其非对称性分布。－EricvonHippel（1994）组织目标上的差异－Dougherty（1992）不同职能部门常缺乏对其他职能部门的了解和了解愿望。不同职能部门之间在目标上的差异也是导致界面冲突的一个重要原因。文化与价值观上的差异－Katz（1996）由于价值观和事业取向上的差异所带来的文化冲突企业对技术部门和制造部门的重视程度不同不同的价值认同导致职位晋升和发展机会的不均等

''界面问题的产生原因“粘滞信息”（stickyinforma48R&D/生产部门造成R&D/生产部门界面问题的主要因素生产部门经理不了解R&D部门的目标、或对之缺乏足够的信任；进行新工艺和新产品的试验影响生产部门的正常生产，造成其对技术创新的抵触；R&D部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解；R&D的目标远离现实，过于追求“高”、“新”；部门之间缺乏有效的沟通系统；两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家所漠视。''R&D/生产部门造成R&D/生产部门界面问题的主要因素''49处理R&D/生产部门间的界面问题的方法有生产部门组织专门人员参与R&D计划的制定；生产部门组队参与完成项目目标；建立一个综合委员会协调两部门工作；选择具有生产经验的人员加入到R&D；选择具有R&D经验的人员加入到生产；使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。''处理R&D/生产部门间的界面问题的方法有''50R&D/市场营销R&D/市场营销的界面影响因素主要有：缺乏交互作用两部门之间几乎没有正式和非正式的新产品开发的决策会议彼此几乎不参加对方的工作例会，不交换工作文件营销人员的需求报告和进度报告几乎不反馈到R&D部门。造成这种情况的原因，双方都只关注于自己的专长，看不到交互作用的重要性，不愿意花费时间和精力向对方学习、与对方融洽关系。''R&D/市场营销R&D/市场营销的界面影响因素主要有：''51缺乏实质的沟通双方即使有一些沟通，但达不到实质深度，掩盖了一些潜在的实质问题。双方有意保持距离，不愿意进行对话。缺乏实质沟通主要是因为双方都认为对方的信息不具有什么价值，也没必要向对方提供信息。''缺乏实质的沟通''52缺乏对对方的积极评价营销人员时常在企业外部购买R&D研究成果，而不采用企业内R&D部门的成果R&D人员独立推行自己的主张，而不与关心新产品概念和设想的营销人员协商一旦两方人员合作，营销人员就试图对R&D人员施加控制。''缺乏对对方的积极评价''53彼此缺乏信任--界面问题的极端情形营销部门企图对新产品开发项目的内容及时间进度全权控制，没有R&D辩论和提建议的余地；R&D人员同时开始众多项目的研究，并对营销部门保密。仅当R&D部门已精确了解营销部门的打算后，营销部门才将意图告之，导致R&D部门来不及提出自己的意见。''彼此缺乏信任--界面问题的极端情形''54解决R&D/市场营销的界面问题的方法和措施双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。对R&D和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的，等等。''解决R&D/市场营销的界面问题的方法和措施''55市场拉动，两年见成效

——西泠的产品创新杭州西泠制冷电器有限公司从1996年开始制订和规范产品开发程序，经过97年的进一步优化，其特征主要是营销为主导。市场是起点。开发前期，部分开发人员落户营销公司，与营销人员一道走访市场，搜集当地商家与顾客的意见，调查消费者的需求、特点和经济承受能力，确定产品开发的方案，完成产品工业造型设计，由营销公司经理同意签字立项后进入下一开发阶段。''市场拉动，两年见成效''56开发是关键。然后，开发人员利用开发中心先进的CAD工作站和完备的设计模块，迅速完成纯粹的产品技术开发。制造也负责。开发后期，开发人员进驻各制造厂，与工艺人员一起着手样机的试制与检测，修改设计的细节，以确保工艺的可行性和质量的稳定性，直到生产1500台没问题。用户是终点。然后，开发人员再去营销公司，推动产品销售。这种承包到底的方法比往年开发质量提高，没有出现批量失误。组织是保证。保证市场的领导地位是市场驱动模式成功的关键因素。为此，西泠甚至把研究发展中心置于市场的领导之下，这是一种典型的市场驱动型创新的组织结构。''开发是关键。然后，开发人员利用开发中心先进的CAD工作站和完57市场部研究发展中心工装模具中心性能实验室基础研究室计划调度室CAD实验室模具设计室模具车间课题组1课题组2课题组N市场本部''市场部研究发展中心工装模具中心性能实验室基础研究室计划调度室58创新型组织的设计创新型组织的设计要素

StructureProcessesValueResources''创新型组织的设计创新型组织的设计要素StructurePro59案例：BellLab

组织形式：集权式结构与分权式结构相融合整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构R&D的管理方式建立在3F因素基础上Fundi