销售渠道的建设与管理培训教材课件

销售渠道的建设与管理培训教材销售渠道的建设与管理培训教材目录对国内市场渠道的认识模式选择与政策设计经销商开发与日常维护渠道冲突的有效管控目录对国内市场渠道的认识目录对国内市场渠道的认识目录对国内市场渠道的认识一、渠道运作中的问题渠道模式复杂、混乱，效能降低超级终端强势不减，厂家疲于应付多渠道冲突不断，难以协调经销商认同度差，交易成本高销售政策变动频繁，渠道维护不力营销职能与队伍能力亟待提升一、渠道运作中的问题渠道模式复杂、混乱，效能降低二、营销渠道的变化现代业态发展迅猛，传统渠道受到冲突超级终端强势运作，厂商博奕更趋激烈渠道集中度不断提高的同时，细分化与多元化趋势明显传统经销商的竞争加剧，马太效应明显优势厂家加强了对优质渠道资源的整合与锁定二、营销渠道的变化现代业态发展迅猛，传统渠道受到冲突电子商务改变渠道结构电子商务快速崛起，严重冲突传统渠道电商巨头加速扩张，逐步形成垄断之势C2B/P2P/O2O等新模式层出不穷，方兴未艾电子商务改变渠道结构电子商务快速崛起，严重冲突传统渠道传统营销渠道的变化方太效应更加明显，劣势渠道迅速淘汰优秀渠道主动加速转型线上线下渠道冲突加剧，但最终走向融合传统营销渠道的变化方太效应更加明显，劣势渠道迅速淘汰零售业格局的深刻变化由大众化向个性化转变由价格向价值转变由产品向体验转变感性感知、理性购买购买随意性强更即时对称的信息圈子、口碑影响大电子商务迅猛发展，网购习惯形成社区化便利店业态不断壮大“以服务取胜”的专卖店业态发展迅速传统百货、大型商超尝试转型消费需求消费行为格局变化零售业格局的深刻变化由大众化向个性化转变感性感知、理性购买电三、常用的渠道模式高空运作模式（大户制）区域代理模式（排他性独家与多家代理）渗透式地面模式（自建渠道、自建办事处、分公司）直供专卖的模式（大终端、专卖店和特色店）厂商共同体模式（合作公司）其他复合模式三、常用的渠道模式高空运作模式（大户制）渠道模式的变化趋势渠道结构的偏平化渠道运作的终端化渠道调整的动态化渠道关系的一体化渠道管理的精细化渠道模式的变化趋势渠道结构的偏平化渠道运作的终端化渠道调整的渠道模式的变化趋势渠道结构的偏平化渠道运作的终端化渠道调整的动态化渠道关系的一体化渠道管理的精细化渠道模式的变化趋势渠道结构的偏平化实现线上线下的渠道整合各自发挥在传播、沟通、支付、交付、服务和互动的优势使电子商务与传统渠道冲突变成一体化协同实现线上线下的渠道整合各自发挥在传播、沟通、支付、交付、服务实现线上线下的渠道整合物流融合服务融合物流融合：同品牌线上线下销售渠道共用仓库，使网络销售可以达到就近发货，更好地发挥仓点多、物流快的优势；门店融合：线下店铺与线上店铺相辅相助，达成共享资源、同步销售、融合管理。通过各种营销方式提高市场份额；服务融合：融合线上线下客户数据，多样化的售后服务方式，增加用户体验，完善整个服务流程。门店融合实现线上线下的渠道整合物流融合服务融合物流融合：同品牌线上线传统企业的O2O模式企业云营销网络营销（Online）实体营销（Offine）主体企业是规划管理者功能对线上线下资源的分析、规划、管理、服务、支持；动作产品及价格、渠道、品牌推广的规划和管理、相关策略的制定，为他们提供物流、信息等方面的后勤保障。基于大数据的云营销主体门户网站、网上经销商/网上传播商等功能利用互联网优势加快企业和产品的推广传播、交易支付的效率。主体实体门店、物流商、服务商等功能利用自身实体的优势，提升销售、展示、推广、服务客户价值动作实体终端建设、产品的演示、促销推广、导购咨询、全程服务、客户信息收集动作线上推广传播、集客、信息收集、沟通、支付等传统企业的O2O模式企业云营销网络营销（Online）实体营案例：某企业的O2O模式设计线上交易线下配送，减少中间环节，让渡价值于消费者；借助互联网络实现与消费的低成本教育；线上线下持续的与消费者互动沟通，形成稳定消费群体，构建扎实的销售网络情感交流消费者交流销售公司工厂社区服务点网络平台消费者KA商超信息交流信息交流信息交流货物资金反馈反馈货物费用资金货物资金案例：某企业的O2O模式设计线上交易线下配送，减少中间环节，目录渠道模式选择与政策设计目录渠道模式选择与政策设计一、渠道模式选择的内涵确定渠道目标渠道细分与互补，构建立体渠道界定渠道层次和等级结构直销、直营、分销、动态平衡界定各成员的层级与级别分配渠道成员职责合理划分，和经销商能力的动态匹配一、渠道模式选择的内涵确定渠道目标界定渠道层次和等级结构分配各类渠道的特点长、短渠道的比较类型优点及适用范围缺点及基本要求长渠道市场覆盖面广可转化为竞争优势一般消费品较适宜可减轻企业的费用对渠道的控制弱增加服务差异性和不确定性加大渠道协调最大短渠道对渠道控制强专用品、时尚品较为适用厂家要承担大部分渠道功能须具备足够的资源市场覆盖面较窄各类渠道的特点长、短渠道的比较类型优点及适用范围缺点及基本要各类渠道的特点类型超窄渠道（独家分销）窄渠道（选择分销）宽渠道（密集分销）超宽渠道（多元分销）特征一地一家分销商一地几家分销商一地所有分销商一地多种渠道优势控制渠道容易分销商竞争程度低节省费用控制渠道较易市场覆盖面较大顾客接触率较高高市场覆盖面大顾客接触率高充分利用中间商同宽渠道劣势市场覆盖面小顾客接触率低过分依赖中间商分销商竞争较激烈选择中间商难费用较低控制渠道难费用高分销商竞争激烈同宽渠道产品高价值、特殊商品高价但选购方便产品一般大众消费品便利、日用品各类渠道的特点类超窄渠道窄渠道宽渠道超宽渠道特征一地一家分销渠道设计的一般路径选择渠道模式确定结构与布局具体渠道政策设计渠道管理体系设计渠道评估及调整产品特性客户因素市场环境企业战略竞争对手渠道能力渠道设计的一般路径选择渠道模式确定结构与布局具体渠道政策设计合理渠道模式的标准（三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大）有效性经济性控制性发展性（效率高、开发、维护和管理成本低）（主导地位、易于管理和维护、掌控力度）（竞争变化、行业演进、市场环境等）合理渠道模式的标准（三流顺畅、有效性经济性控制性发展性（效率影响渠道选择的因素顾客特性（消费习性，渠道偏好，产品认知与价格敏感度等）产品特性（技术含量、复杂程度、品牌力等）渠道商素质与能力（结构、特性、实力与能力等）竞争特性（资源实力、经验、人员素质、竞争优势等）市场环境与行业特征（市场成熟度、经济环境、行业格局等）影响渠道选择的因素顾客特性（消费习性，渠道偏好，产品认知与价二、新型的渠道管理理念已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争由博奕到共赢，实现厂商价值一体化建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕二、新型的渠道管理理念已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是建立管理型渠道链市场推广线管理支持线品牌厂家区域营销平台核心经销商专业经销商KA卖场专业终端OA终端便利终端电子商务管理型渠道价值链建立管理型渠道链市管品牌厂家区域营销平台核心经销商专业经销商管理型营销价值链定义：—由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道优势：—居于主导地位的厂商“管理者”职能，协同效率高—有力化解决冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展—功能互补，合作基础稳固，关系紧密—营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等管理型营销价值链定义：管理支持线的保证企业补货付款零售B付款补货核心经销商零售A零售C派出客户顾问1.指导2.帮助3.约束4.激励派出理货员1.促销2.理货3.服务4.信息管理支持线的保证企业补货付款零售B付款补货核心经销商零售A零核心客户全面服务支持体系商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理客户顾问核心客户企业资源市场环境核心客户全面服务支持体系商流：价格/订货/风险分担/促销推广市场推广线的组织共同投入、共赢收益的原则三级运作、专业管理的机制厂商分工、高效协同的运作总部推广促销职能部门营销中心全国活动方案区域平台全国活动方案全国活动方案经销商市场推广线的组织共同投入、共赢收益的原则总部推广促营销中心全厂商共建区域运作平台1厂家定位：—渠道的组织者和管理者—不断提升产品力和品牌力—规划市场布局，制定相应销售政策—投入相关资源，策划和组织主题性推广造势—支持经销商展开终端开发和客户服务—维护区域市场秩序，打击窜货乱价厂商共建区域运作平台1厂家定位：厂商共建区域运作平台2区域核心代理商定位：—要成为区域市场的运作主体—承担物流、结算等具体业务运作—负责终端网络建设与日常维护—参与与配合市场推广与促销活动—遵守游戏规则，维护市场秩序厂商共建区域运作平台2区域核心代理商定位：厂商一体化的具体运作市场开发方面的厂商协同市场维护方面的厂商协同市场管理方面的厂商协同区域布局一体化营销策略一体化目标计划一体化终端维护管理一体化导购人员管理一体化售后服务体系一体化信息反馈体系一体化市场秩序维护一体化沟通体系一体化支持体系一体化管理体系一体化厂商一体化的具体运作市场开发方面的市场维护方面的市场管理方面深化渠道关系，实现行为协同事业伙伴（扶持核心经销商，协同共赢发展）区域精耕细作（以终端提升与市场基础建设为基点）一体化运作（费用共担，资源整合、运作对接）交易对象（简单博奕关系，短期行为）粗放式扩张（凭借价格与销售政策刺激销量）背对背操作（费用转移，资源内耗、导向对立）深化关系构建优势高效协同深化渠道关系，实现行为协同事业伙伴区域精耕细作一体化运作交易三、区域市场的渠道状况分析充分了解区域各级消费者的渠道偏好现有渠道现状分析，摸出脉络，关注优势经销商分析主要竞争对手的渠道结构与政策分析诊断已有渠道的优劣，聚集主要问题盘点自有资源水平，权衡利弊，寻找突破方向三、区域市场的渠道状况分析充分了解区域各级消费者的渠道偏好区域市场的渠道规划审时度势，做好整体区域规划—“中心造势，周边覆盖”的布局原则区域渠道规划的基本导向—直营终端与分销覆盖相结合—中心突破与周边突破相结合优化渠道结构与数量，结盟优质经销商—保持动态调整与优化区域市场的渠道规划审时度势，做好整体区域规划区域市场的科学规划发展性市场利基性市场开发性市场竞争性市场优势市场质地（容量与发展潜力）竞争格局弱势小大区域市场的科学规划优势市场质地（容量与发展潜力）竞弱势小大区域市场竞争策略选择发展性市场培育基础，滚动发展提升品牌，巩固份额利基性市场精耕细作，市场领先坚壁清野，维护利基开发性市场见利见效，贴近跟随有效拦截，分享市场竞争性市场差异定位，分割市场积极渗透，有效控制区域市场竞争策略选择发展性市场利基性市场开发性市场竞争性市场不同区域的网络建设思路市场分类操作重点主要区域利基型市场密集网络，精耕细作，终端强势，市场领先竞争型市场集中力量，局部突破，亮点终端，有效牵制培养型市场点面结合，滚动发展，把握节奏，步步为营辐射型市场依托客户，品牌辐射，机会导向，见利见效不同区域的网络建设思路市场分类操作重点主要区域利基型市场密集具体渠道政策的制定需考虑的相关因素：—公司战略、目标、策略是销售政策的方向—保证销售目标的实现和经销商对公司忠诚度的提高—注意激励与公平、统一与个性的平衡—细化、合理，保证激励作用—基于现实条件，简单易操作具体渠道政策的制定需考虑的相关因素：合理划分区域按照商圈划分，而非行政区按照经销商已形成的网络覆盖实力范围划分—应承认现实的经销商覆盖网络范围—多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域—积极引导，逐步调整，稳定过渡按照渠道划分经销商—批发、连锁及零售、超级大卖场合理划分区域按照商圈划分，而非行政区基于渠道的价格体系设计依据渠道层级确定价格纵向梯度按照成员重要程度确定水平价格差异批发商是主要销售量和返利来赚钱——“以量牟利”二批以“以量牟利”为主，以“以差牟利”为辅零售商是靠批零差价来赚钱——“以差牟利”批发分销环节低短期激励、高长期激励终端零售环节高短期激励，低长期激励基于渠道的价格体系设计依据渠道层级确定价格纵向梯度批发分销环选择合理的价格体系价格策略类型操作方式优点弱点适用条件顺价体系厂家根据市场情况给渠道各级成员规定好供货体格，经销商在厂家的供货价格基础上加价销售，利润主要来自差价利润操作简单、直接透明价格体系动态性差、操作空间小，不能通过利益杠杆有效约束、控制渠道成员粗放运作市场，对经销商利益刺激直接逆价体系厂家给渠道各级成员规定好供货价格，同时要求经销商按供货价格进行分销或零售，经销商的利润来源于厂家的返利和奖励价格体系动态性高，灵活操作的空间大，可以有效地约束、控制渠道成员操作比较复杂，对企业的销售政策制定、渠道维护和管理能力要求较高精细化运作市场，强调渠道的管理和控制混合体系既有顺价，又有逆价兼顾了顺价和逆价的优点普遍适用选择合理的价格体系价格策略操作方式优点弱点适用条件顺价体系厂如何进行渠道的返利1透明返利——公开返利的扣点—形式：月返、季返、年返等—作用：对经销商进行激励和约束模糊返利——不公开返利的扣点—目的：用于调节地区差以及防止经销商低于厂价出货—形式：模糊奖励、运输补贴等—缺点：有时客户激励不足，更多的作为辅助的返利形式如何进行渠道的返利1透明返利——公开返利的扣点如何进行渠道的返利2销量性返利：—目的：鼓励多销售、进货，尽量做大销量，抢占渠道—方式：年返、季返、月返以及捆绑买赠等功能性返利：如小区推广、店招等—目的：激励渠道积极配合厂家的市场基础工作—方式：针对各项运作要求考核，结果决定返利多少支持性返利：—目的：奖励销量大、增长快，市场好和退货少的经销商—方式：给予额外奖励和补贴、增加对其市场运作的投入财务性返利：—目的：占有渠道资金，建立壁垒—形式：投款贴息，投款坎级返利等如何进行渠道的返利2销量性返利：如何制定经销商激励政策新品奖励评优奖励市场秩序奖励奖励措施：专项返利、高价差、特种支持供货奖励：专营权、按经销等级、优先供应、组合配货内容：标竿评比或单项设计方式：称号荣誉、奖金、培训机会、旅游罚款或取消返利对低价品种提价和限量取消促销、广告、人员支持等解除合同、取消经销资格如何制定经销商激励政策新品奖励评优奖励市场秩序奖励奖励措施：案例：酒水渠道运作实务渠道细分与市场细分相对应—A/B类餐饮终端和商超造势，树形象—各类流通终端放量，抢份额—夜场、团购和直销渠道覆盖细分市场把握运作的节奏—先餐饮突破、再流通取量、后毛细张开—先密集区域铺货、再亮点终端打造、后毛细张开—先代理商为主，二批商为辅，再扩张二批、后梳理二批和封闭渠道促进渠道成员的分工协同—厂家管操盘、代理商为平台、二批来实施案例：酒水渠道运作实务渠道细分与市场细分相对应四、渠道模式调整的原则以效能为基本原则共赢和均衡原则强强合作原则多渠道协同的复合原则动态调整、灵活应对原则增值服务原则四、渠道模式调整的原则以效能为基本原则渠道调整的具体策略引导区域精耕，实现密集覆盖引导功能定位，实现专业化发展引导运营升级，实现渠道效率提升引导降低重心，实现强化终端建设以区域优势经销商为基础，整合其他经销商以渠道细分为基础，发展专业化经销商，促进各方协同以效率和有序为原则，尽量渠道扁平化以资源与政策为牵引，优先倾斜终端型经销商渠道调整的具体策略引导区域精耕，实现密集覆盖引导功能定位，实目录经销商开发与日常维护目录经销商开发与日常维护经销商开发策略选对对象、互补合作按细分市场和终端运作要求来确定充分沟通、协同运作先谈恋爱、再结婚审时度势、动态调整先发展、后规范、再封闭跟进服务、深化关系助销支持、排忧解难，培训指导、提升能力经销商开发策略选对对象、互补合作按细分市场和终端运作要求来确经销商开发流程勤于拜访动之以情宣传优势晓之以理讲解政策诱之以利开发成功促成合作确定对象实力筛选建立档案调查市场经销商开发流程勤于拜访宣传优势讲解政策开发成功确定对象建立档做好经销商的调整基本情况（性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等）经营情况（销售份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等）区域和客户构成（区域面积性、竞争地位、客户数量结构、客情关系等）经营策略（促销服务、经营品种、价格、销售方式等）做好经销商的调整基本情况经营情况区域和客户构成经营策略正确分析经销商解读区域市场竞争要点明确必备的关键资源与能力结合我方实际确定选择条件权衡经销商的优势与劣势分析合作可能和注意事项正确分析经销商解读区域市场竞争要点经销商选择的一般标准经营理念认同，信守合同一定的规模实力，具备区域优势和影响力完善的销售网络和物流配送能力较好的经营管理基础和学习能力不与本品相冲突的产品结构经销商选择的一般标准经营理念认同，信守合同如何与经销商达成合作了解经销商的合作动机解读经销商最关心什么找到双赢的合作模式坦诚相对有效沟通如何与经销商达成合作了解经销解读经销找到双赢坦诚相对经销商最关心什么？市场空间和产品力—市场容量，发展潜力和趋势—产品定位和卖点，具体的性能、品质、包装和价格企业综合实力—规模、形象、份额、品牌、资产、技术和人员能力等竞争能力和策略有效性—整体市场表现和相对优势