绩效管理与考核课件

绩效管理与绩效考核佶龙机械总经办叶金平

绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效绩效管理与绩效考核佶龙机械总经办绩效管理的目的是改善员工1目录一、什么是绩效管理？什么是绩效考核？二、绩效管理管什么？绩效考核考什么？三、怎样的绩效管理才算有效？怎样的绩效考核才算有用？四、我们的绩效管理与绩效考核应如何去做？五、高中层、人资部、职能部门及各实施部门和人员通力合作才会有效六、数据表格、日报是基础的基础，如建房之沙、之水、之砖绩效管理是靠团队而不是靠英雄目录一、什么是绩效管理？什么是绩效考核？绩效2一、什么是绩效管理绩效管理

是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动;绩效管理是企业为了更好地实现经营绩效所采用的一系列管理措施。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励、绩效改进等内容。绩效管理的背后是更深层次文化基因变革与全员共识一、什么是绩效管理绩效管理绩效管理的背后是更深层次文化基因3什么是绩效考核？绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。当不好下属的人，很难当好一个部门的主管；做不好别人的事情，同样也很难做好自己的事情。什么是绩效考核？绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及4一、什么是绩效管理？什么是绩效考核？绩效考核要回答四个问题该干什么？1该干到什么程度？2干到了怎么办？3干不到怎么办？4一、什么是绩效管理？什么是绩效考核？绩效考核要回答四个问题该二、绩效管理管什么？绩效考核考什么？管：设定工作目标考核评估对员工激励、反馈和辅导进行员工面谈制定绩效管理发展计划把复杂的事情简单化，把复杂任务简单化，把复杂的人际关系简单化二、绩效管理管什么？绩效考核考什么？管：把复杂的事情简单化6二、绩效管理管什么？绩效考核考什么？考：所拥有的能力工作中的态度配合、协调、指导等方面的表现所产生的业绩岗位存在的价值与贡献

把复杂的事情简单化，把复杂任务简单化，把复杂的人际关系简单化二、绩效管理管什么？绩效考核考什么？考：把复杂的事情简7绩效管理体系与人力资源管理系统的关系愿景使命战略目标体系绩效监控

协调力的好坏与人生阅历有关，所以经历越多，协调的效果就可能越好绩效管理体系与人力资源管理系统的关系愿景使命战略目标体系绩效8关注要点组织绩效评价手段

个体、部门绩效评价手段能力提升评价手段BSCKPI任职资格评价岗位责任评价手段岗位责任考核影响绩效的主要因素目标，是行动的起点和方向；绩效，是行动的终点和结果关注要点组织绩效评价手段个体、部门绩效评价手段能为什么要进行考核1、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；2、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的

机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；3、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作

目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；4、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人

力资源部制定各项激励政策提供依据.借助目标管理，可以最大限度地凝聚团队的战斗力，创造最大的绩效为什么要进行考核1、对员工的业绩进行制度性的评价，以助定期进行业绩考核的目的

1、提高管理者“带队伍”的能力；

2、加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；

3、增强对公司的认同感和归属感，有效地调动工作积极性；

4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。定期进行业绩考核的目的1、提高管理者“带队伍”的能力；考核的关键环节1、关键职责领域2、有清楚的标准3、有可靠的衡量手段4、有可靠的信息来源5、有调整偏差的手段6、公正地使用考核结果同事之间互评会让公司市值下降4.9%，下级评价上级，会让公司市值下降5.7%，两项相加，采用360度评估方法进行绩效管理的公司，会使市值下降10.6%。考核的关键环节1、关键职责领域同事之间互评会让公司市值下降4从绩效考核到绩效管理绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向内容着眼点重心上司角色流程沟通模式从绩效考核到绩效管理绩效管理绩效考核考核结果的运用用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核

0

30%

50%态度考核

80%

40%

20%能力考核

20%

30%

30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核

20%

30%50%态度考核

60%

20%10%能力考核

20%

50%40%考核结果的运用用于提薪三、怎样的绩效管理才算有效？怎样的绩效考核才算有用？1.能充分而全面地调动全员的积极性并产生实效；2.能通过具体的财务数据体现前后对比的明显成效；3.

能在士气、氛围、凝聚力、主动性、配合度、能力等提升的软性方面带来明显改观；1.数据的来源是真实、准确、客观并且是经营的核心2.绩效的考核体现了公平、公正、没有弄虚作假；3.考核结果的运用与薪酬、晋升、奖励等直接挂钩；将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务上就能让有限的资源发挥最大投资回报率三、怎样的绩效管理才算有效？怎样的绩效考核才算有用？1.能15四、我们的绩效管理和绩效考核应如何去做1.进行部门规划：1.部门的职责定位2.部门的工作目标3.部门的工作计划4.部门的组织结构5.部门的费用预算6.部门的资源需求盈利策略：广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序四、我们的绩效管理和绩效考核应如何去做1.进行部门规划：盈桥梁与脊梁的作用目标管理与绩效考核能否落地见实效，关键是在部门这个环节；部门经理是企业发展的脊梁绩效考核以部门为单位、以部门基本工资总额为基数来进行。即该部门业绩超过考核基准，则按一定的比例予以奖励，反之则扣罚工资。桥梁与脊梁的作用目标管理与绩效考核能否落地见实效，关键是在部2.绩效评估体系的整合设计绩效指标的因果逻辑关系评估什么——设计评估指标盈利策略：管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励2.绩效评估体系的整合设计绩效指标的因果逻辑关系评估什么——183.设定绩效目标设定绩效目标要有：1、公司的远景、战略目标和年度计划；

2、部门/工作团队的任务；

3、员工的职位说明书；

4、员工以前的绩效评价；

5、员工未来的职业发展规划；企业的战略目标和绩效之间是一种立体的联系

部门奖金或罚款交由其部门负责人分配，绩效考核小组审批，结果张榜公布3.设定绩效目标设定绩效目标要有：企业的战略目标和绩效之间4.做好员工的业绩辅导1、将员工的目标经常性地阅读和检查；2、了解员工工作的进展情况；3、了解员工工作中遇到的困难；4、对员工进行培训；5、对员工的工作进行反馈；只有依靠一套基于战略的绩效管理体系才能支持企业的良性运转4.做好员工的业绩辅导只有依靠一套基于战略的绩效管理体系才5.建立业绩反馈机制业绩反馈与评价：1、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；2、研究如何才能提高绩效的机会，不是现在的绩效水平；3、一个认可优秀和成功的场所；4、下一年绩效目标的基点；5、提供员工如何才能持续发展的信息；

在绩效跟踪与评估上有透明而有效的程序5.建立业绩反馈机制业绩反馈与评价：在绩效跟踪6.设定工作目标考核的六个标准1.数量：产品数量、处理零件的数量、销售额2.质量：合格产品数量、合格率、投诉数量、满意率3.时间：期限4.成本：支出费用的数额、实际费用和预算对比5.客户评价：6.上级评价：自如地双向沟通、跨职能部门合作、能获得正确的工具6.设定工作目标考核的六个标准1.数量：产品数量、处理零件的7.明确绩效考核指标常识指标范围：

成果和驱动指标

财务和非财务指标

内部和外部指标指标数量：

公司层面25个左右部门层面少于15个

团队层面少于10个

以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力7.明确绩效考核指标常识指标范围：以数据为基础的决策方法、投客户方案发展客户关系管理客户咨询/售后服务和支持佶龙机械平衡计分卡

财务股东如何看待我们ROI利润经营收入增长新经营领域的收入较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率项目的利润率员工劳动生产率现金流基础满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便捷的支持定价结构与众不同的特点寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统

以满足需求良好的客户关系/合作管理内部流程

为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新程序研发-发明方案发展加快产品上市速度JV’s/伙伴关系/联盟使客户价值最大化程序运作程序有效运作项目管理外部关系管理程序政府关系影响IT和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系学习和发展

为了实现目标，我们必须如何学习和发展

敬业而具有竞争实力的员工领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映佶龙价值观和欲求文化的行为战略胜任能力关于客户和客户需求客户想法传递到研发部门可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工员工满意度一致性和氛围建立经营程序财务及市场信息收集和分析品牌管理客户价值原则

客户如何看待我们全面解决方案的提供者客户方案发展佶龙机械平衡计分卡财务ROI利参考1：驱动类指标–学习与发展

学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率

员工生产率

结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率参考1：驱动类指标–学习与发展学习与发参考2：美国GE公司的关键成果领域1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）

被考核人应该对谁负责？到底是对同事负责还是对自己负责的事情负责？参考2：美国GE公司的关键成果领域1、盈利能力（财务方面）五、高中层、人资部及职能部门及与人员通力合作方见成效

上下同欲者胜千斤重担人人挑，个个头上有指标每个人的绩效提升才能带来部门绩效的提升部门绩效的提升才能带来企业整体绩效的提升

评价领导行为是否有效的关键在“结果”，而不在“感觉”五、高中层、人资部及职能部门战略地图战略地图不可考核目标与可考核目标举例不可考核目标与可考核目标举例学习成长与创新內部运营顾客财务

领先指标滞后指标平衡计分卡类似飞机驾驶舱学习成长內部顾客财务领先指标滞后指标平衡计分卡类似飞绩效管理与考核ppt课件绩效管理与考核ppt课件绩效管理与考核ppt课件战略主题第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标俄罗斯部经理客户服务员销售增长率利润增长业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料采购员标准成本达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任……………………………………外加工产品成本降低率外加工主任战略主题第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指成功的關鍵因素-內部流程❶公司从零做到千万级

最重要的是产品❷从千万级到亿级

关键看盈利模式❸从亿到十亿级

决定作用是股权结构与管理文化❹从十亿级到百亿、千亿级商业模式的竞争成功的關鍵因素-內部流程❶公司从零做到千万级內部流程目標及相關指標確定促進客戶價值的內部流程價值鏈(例如產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等)在“拓展機會”專題會議上重點提出的流程能力相結合明確必須胜于對手的方面優先制定与內部流程最相關的一系列目標和指標內部流程指標舉例1. 行政管理支出/總營業額(%)2. 流程週期(No.)3. 業務流程效率(No.)4. 平均投產時間(No.)5. 投產時間，產品開發(No.)6. 投產時間，從訂貨到交貨(No.)7. 投產時間，供應商(No.)8. 投產時間，生產(No.)9. 一般決策所需時間(No.)10. 庫存週期(No.)11. 生產率提高(%)12. 自動化程度(%)13. IT能力/僱員數(No.)14. 流程質量(指數)15. 服務質量(指數)16. 生產率(%)17. 產品環境影響(No.)18. 行政失誤成本/管理營業額(%)19. 按時交貨(%)20. 生產過程有害氣體釋放量(No.)內部流程目標及相關指標確定促進客戶價值的內部流程價值鏈(例如能力目标与评估标准明确今后我们如何才能持续提高和创造价值结合程序目标-针对各项核心程序目标，明确具体的学习与发展要求结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距明确实施策略所必备的能力技能与核心能力知识资产与最佳操作方案组织背景信息、氛围及文化技术能力评估标准实例1. 研发费用(美元)2. 研发费用/总体费用(百分比)3. 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比)4. 时数，研发(百分比)5. 研发资源/全部资源(百分比)6. 培训投资/客户(数量)7. 调研投资(美元)8. 新产品辅助与培训投资(美元)9. 开发新市场投资(美元)10. 客户直接沟通/年(数量)11. 待发专利(数量)12. 公司专利平均年限(数量)13. 改进建议/员工(数量)14. 核心能力培养费用/员工(美元)15. 员工满意指数(数量)16. 营销费用/客户(美元)17. 员工意见(授权指数)(数量)18. X岁以下员工所占比例(百分比)19. 非产品性费用/客户/年(美元)20. 新产品与基础产品之比(百分比)能力目标与评估标准明确今后我们如何才能持续提高和创造价值能力指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例平衡计分卡四个维度的因果关系指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面结内部营运面客戶38平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程8－10个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：平衡计分卡中应有20到25个指标，指标在4个层面上典型的分配如下：根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例39设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵

财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生产力资产利用企业的

生命周期成长期1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）1.

销售增长率2.新品收入占总收入比重3.新增客户收入占总收入比重1.每员工平均营运收入2.成本费用额控制成熟期收割期1.目标客户市场份额2.

产品线盈利3.新服务收入占总收入的比重1.不同产品线盈利率2.不同客户盈利率3.无盈利客户的比重1.成本占竞争对手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：销售费用等）1.单位成本降低1.流动资金比率2.资本支出回报率3.资产利用率1.投资加收率2.投资金额财务类指标选择与企业生命周期的关系设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性40设定财务类指标的基本思路常用财务类指标

总资产报酬率＝净利润÷总资产成本费用利润率＝利润总额÷成本费用总额总资产周转率＝销售收入÷总资产存货周转率＝销售成本÷存货平均值应收账款周转率＝赊销净销售额÷应收账款平均值资产负债率＝总负债÷总资产流动比率＝流动资产总值÷流动负债总值速动比率＝速动资产÷流动负债现金流动负债率＝现金存款÷流动负债销售(营业)增长率＝本年度销售额÷上年度销售额人均销售增长率＝(本年度销售额÷本年度员工数)÷（上年度利润÷上年度员工数）总资产增长率＝本年度总资产÷上年度总资产投资回报率＝资本周转÷销售利润率资本保值增值率＝期末净资产÷期初净资产净资产收益率＝净利润÷净资产产品销售率＝销售产值÷生产总产值企业经济效益五性：收益性、成长性、安全性、流动性、生产性设定财务类指标的基本思路41设定客户类指标的基本思路常用客户类指标

市场占有率或市场份额

相对市场占有率

旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教设定客户类指标的基本思路42设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程

在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程在设43设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的

四个维度时间实关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。

设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的四44设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性

信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产学习45设置学习与发展类指标

时常考虑的6个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是：人力资本1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）信息资本2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）组织资本3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）设定学习与发展类指标的基本思路设置学习与发展类指标时常考虑的6个目标在设置