管理学作业概述

作业一：（一）1994年，长江三峡开始施工，同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国乃至举世瞩目的难题。1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在3天考察时间里，宗庆后天天忙于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等情况。3天后，宗庆后提出了一项计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等4个项目。

为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，公路崎岖，空气潮湿，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目：“到穷地方来背个大包袱，风险太大，“弄不好前功尽弃，拖累整个集团的发展”。反对意见充斥在宗庆后的耳边。

宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输不畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现代企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调极其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。

然而，宗庆后认为上此项目有很多有利条件，主要理由是：（1）政策优势。对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给予有利支持。贫困地区发展经济的愿望比发达地区强烈，国家也会给予贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。（2）企业发展的需要。在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。（3）可以培养出一支能够独当一面的干部队伍。（4）可以树立良好的企业形象。权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。问题：（1）宗庆后所做的是什么性质的决策？为什么？（2）他的决策依据是什么？

（1）宗庆后的决策属于非程序化决策。因为该决策是对新出现的具有较大不确定因素，缺乏可靠的数据、资料，无常规可循，必须进行特殊处理的决策。这类决策过去从未发生过，是一种例外的、独一无二的、不重复发生的问题的决策。（2）决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行的。虽然存在交通落后人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是依托当地政府政策的大力支持，企业能获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。（二）

斯特德两天工作大事记

斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有两年。下面是他两天工作大事记。第一天

上午6:56斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机，前往开关事业部设在田纳西州士麦拿的工厂。与斯特德同车前往的还有副总裁格洛，他分管年收人5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德认为以前的管理只是鼓励员工服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。

上午7:43两人登上飞机，开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手时斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿意承担风险和责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。

上午9:38飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理克拉克。在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”，斯特德说，他今天整天都会重复这句话。

上午9:56克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行。斯特德向项目经理表示问候，并与软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品——计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品获胜性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的实验报告。

上午10:27斯特德乘小客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位子上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的——问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。

下午12:31在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂的主会计员让下级篡改账目。主会计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯特德同意“我们不能要这种人”，他又加上一句“此事就此了结”。

下午12:43斯特德给一位烦恼的顾客打电话，就交货的问题向他道歉。斯特德称自己要花20％的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。

下午12:57克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。

下午2:27斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。

下午3：44与士麦拿工厂的工人代表简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德督促格洛：“修改退休金计划，最好明天就开始。”

下午6:57从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上，接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有足够的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议做准备。第二天

上午8:10斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事务并很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木桌旁，坐着斯特德的6位执行班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。

上午11:29斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。

下午l:53斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。

下午2:09总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题，库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。

下午2:36斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司的内部机构，教授两天的课程，内容是关于顾客服务、质量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。

下午4:30返回办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁卡彭特举行了双周例会，他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会议讨论。

下午5:06斯奈尔第公司工业控制集团的副总裁维可马尼斯，站在了斯特德的办公室外与斯特德闲聊，他们的谈话与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明的对照。问题：（1）试分析斯特德在这两天的工作日里是否有效地利用了时间？（2）你认为斯特德应该怎么样安排他的时间？为什么？（1）在这两天的工作日里，斯特德作为一名公司董事长和首席执行官，没能在其职务上有效地利用工作时间。斯特德两天的工作日程安排的非常满，已是马不停蹄，看起来似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的大部分工作应该授权给起下属处理，不必事必躬亲，斯特德用于领导时间过长，而用于组织的时间过短。（2）根据管理的基本理论，虽然组织中所有管理者都要执行计划、组织、领导和控制职能，但是，不同层次的管理者在这几项职能上耗费的时间是不一样的。一般来说，高层管理者要花更多时间来考虑组织的发展战略和整个组织的设计，而基层管理者则要更多考虑如何激励下属的工作设计。斯特德作为董事长应该集中精力搞好组织设计，控制大局，解决好事关公司长远发展的战略问题，抛开琐碎的小事，授权下属，以目标的实现来考核其业绩。作业二：（一）情景1：工作为啥没有完成？下面是某部门主管和员工的对话：主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。主管：财务部为什么不提供数据？员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那你干吗不向我及时汇报？员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。情景2：我的钱怎么少了？员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？问题：（1）分析上述事件屡屡发生的原因是什么？（2）根据案例谈谈企业如何进行绩效沟通？（1）上述事件发生的原因是缺乏有效的沟通。其实，只要主管能采用合适的绩效沟通方法，是可以取得满意的结果的。

从事件一可看出该员工未能及时完成月度工作任务，直接原因是财务部未能提供其所需要的数据，而非员工不努力。这正需要进行绩效沟通。一方面，主管出差在外，对财务部所举行会议的内容没有仔细研究；另一方面，员工没有就该会议可能对其工作任务造成的影响及时向主管汇报，没有向主管解释清楚会议内容。一般而言，主管出差在外，员工可采取的有效绩效沟通方法是：定时向主管发送电子邮件或保持电话联系，随时汇报工作进展情况、存在的困难和问题，进行有效的沟通。

从事件二我们发现，员工的发奋努力并没有换得相应的奖励，反而被处罚，其原因在于主管与员工之间缺乏绩效沟通，主管没有对员工开展绩效指导，没有明确员工的工作方向，造成员工的努力白费。

此问题可以通过一对一面谈的方式予以解决。主管应在工作过程中及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈，和员工一起对工作中的无效行为进行分析和纠正，帮助员工改进。（2）企业进行绩效沟通的必要性。

只有持续的绩效沟通，才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的效力。首先，绩效沟通能及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。其次，持续不断的绩效沟通也是管理者与员工的共同需要。

企业在进行持续的绩效沟通时应注意以下几方面：

第一，抉择不同绩效管理阶段沟通的侧重点。绩效辅导阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价。同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。第二，正确使用绩效沟通方法。正式方法如下：①定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有周报、月报、季报、年报，也可以采用电子邮件进行传送，但应注意保留必要的报告内容，避免繁琐，使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。

②一对一正式会谈。能提供面对面讨论和解决问题的手段，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的，使主管和员工进行比较深人的探讨，可以讨论不易公开的观点。员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应注意明确会谈的目的和重点，重点放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法。③定期的会议沟通。可以满足团队交流的需要，定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议要点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议，合理控制会议时间，关注解决最重要的问题，营造良好的沟通氛围。

非正式方法有非正式的会议、闲聊、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

无论是正式沟通还是非正式沟通，应遵循如下的沟通原则：

①沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题？”“我们如何使它更容易一些？”

②要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。

③不要仅仅看到问题，更要看到成绩。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。

④鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。

总之，采取的沟通方式要因人因事而异。（二）2009年年初，戴尔全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构的，新架构调整后按照客户类型划分。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户、政府及教育行业客户、中小企业客户。原来的中型企业部整体解散，相关人员并入中小企业部，而2008年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的部门：消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔•

戴尔说：“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们身处何处。”

其实，早在2008年年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息已成为业内关注焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球PC生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握PC的关键环节，使精力和重点更加集中。对此IT研究员赵亚洲分析，简单地说，哑铃型组织就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。他认为，生产外包除降低成本外，还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。就在