高管培训经验4领导力培养接班人

图1图1#带队的关键能力。同时，模型划分了管理团队、管理经理、集团领导三个层级，对应不同数量的能力行为。其中，掌舵范畴针对不同层级的部分能力、行为要求如图表3所示。图3图3在煤气领导胜任能力模型建立之后，领袖精英培育计划自2007年底开始正式实施。计划的主要内容是在香港总部挑选合适的高潜质人选，以煤气领导胜任能力模型为培养目标，对他们进行为期18个月的培育计划。整个计划的设计蓝图如图表4所示。别ta发展识L□动机测恍别ta发展识L□动机测恍\■叫职业件向、■侧试■:注炊阳F/□住鹏主管\k顽曲谈“\□核定ifil谨撫侄■□个人炊展计』\□?:常墟护讣剧\□跟踪评核\讹/叫弼知f盘则際识别：能力、意愿、投入感三管齐下中华煤气的领袖精英培育计划面向公司全体员工公开招募。中华煤气确立了人才募集的两个渠道：一是自愿报名，二是部门负责人推荐。为将信息广泛传播到公司各个层面，并确保参与者对计划的内容有完整清晰的认识，中华煤气于2007年11月开始分别做了多场说明会，分别向员工及部门负责人介绍计划的原由和内容。在筛选候选人时，中华煤气使用的识别工具如图表5所示。图5图表5中，优先发展的三格为绩效中等以上，且具有在3~5年或1~2年内提升1~2个级别的潜力人才，他们是中华煤气长远培养的对象。工作绩效容易取得数据资料做评估，而如何衡量潜质就成为识别的关键。中华煤气从能力、意愿、投入感三方面做评估（见图表6），并根据自身的公用事业行业的特点和企业价值观制定了评估标准（见图表7）。潜质/二帕対生■色酊鼻算询勺刚鼻藏卜T/二帕対生■色酊鼻算询勺刚鼻藏卜T師K如出氏UAtelJ.ITW^ffA^iiUihrrflr.■iftjf*笹蒲幽Ithl«^rcHlVt戸如茅乩lift.■JLIffi生管曙晴rii#戸鶴！2>ifi?S-ft1&(!-SLiJUL««>•!*IFLH匕勺旳增宜去Ftd耳I」1R■克川下片晞亀ITH：Lc*-意愿投入感图6M—BHrJLWfFfi&R籾卓MriJitftKEVT捷海片t#和阳世加总■剧拥耳r询•昌畫神阳魯由曲1打那井<耕为hifl»-赛中曲丹卫帯-U—ai图7在人才测评方面，中华煤气安排了动机测试、职业性向测试以及煤气领导胜任能力的360度测评。其中，动机测试和职业性向测试只是辅助工具，以帮助公司了解候选人的行为模式和背后的驱动力。煤气领导胜任能力的测评问卷则选用候选者下一个目标职位的问卷级别以测评其未来发展所欠缺的能力弱项和有利的能力强项。煤气领导胜任能力测评由本人、上司、下属、同事参与，各自的设定权重如图表8所示。经过初步筛选后，所有申请者的资料及评价排序均提交中华煤气人才发展委员会做最终筛选。最终确定25人加入领袖精英培育计划，约占公司员工总数的1%。中华煤气旗下港华投资有限公司培育及发展总监刘文瑜介绍说，为使计划成员做好参与计划的准备，中华煤气在计划开始前向所有成员澄清了以下观念：一是计划并不是终身制的，而是有时效，并且有退出机制的；二是计划成员并不能减少日常工作的负担，而是需要参加额外的工作项目和训练；三是计划不承诺给予任何职位和薪资的提升，而是给予发展的优先机会。“事先的心理定位可以消除参与者对计划不切实际的期望，日后能更投入地参与计划。”刘文瑜说。反馈：看清自身优劣势在为计划成员制定培养计划前，中华煤气安排了测评结果的反馈面谈会议，由成员及其直属上司、人力资源部同事参与。刘文瑜表示，反馈面谈会议的目的是帮助计划成员了解自己，了解周围的人如何看待自己，特别是自己的直属上司的看法，从而帮助自己看清自身的优势和弱势。反馈面谈会议由成员及其直属上司、人力资源部同事参与。直属上司主要负责煤气领导胜任能力测评结果的沟通，人力资源部同事则负责会议的主持，动机测试和职业性向测试结果的解释和沟通。在会议中，人力资源部同事要促进大家的沟通以事实为依据，避免以感觉为依据。同时，人力资源部同事要促使双方就人才的优势和待发展的弱势做充分的探讨，目的是帮助双方都更了解对方的想法，以达成共识。“反馈面谈会议的结果，决定了未来培育发展的方向，也是未来检讨培养项目成功与否的关键要素之一。”刘文瑜说。关于动机测试报告和职业性向测试结果的解读，其意义在于帮助人才利用此机会观察自己，对自己的动机和行为有更清醒的认知。测试报告的解读可以帮助人才在应对挑战和压力前做好心理准备，提升自我认知水平，并理解自己的行为对他人和环境产生的影响。*下属+同爭（平级）=1<6当下属数量较少时可多设同事（平级）图8最后，人力资源部同事需要完成反馈面谈会议的报告，记录煤气领导胜任能力测评、动机测试、职业性格倾向测试结果的讨论要点，以及会议中确定的人才优先发展的3~4项领导胜任能力，并交由与会者修改确认。刘文瑜表示，反馈面谈会议对于未来的人才发展有着至关重要的价值和意义。大部分参与者都表示，平常没有机会得到别人对自己行为最直接的反馈，参与会议的收获很大，对未来工作的改善有很大帮助。还有成员表示，想不到测评报告对自己的职业性格行为评测得如此精准，自己平时都未曾留意。发展：70－20－10模式有了反馈面谈会议提升个人认知的基础，度身打造个人发展计划就有可能实现。在中华煤气，个人发展计划并不是由人力资源部做出，而是计划成员自己制定，理由是每个人都要对自己的发展负责。个人发展计划将作为中华煤气人才培养计划的设计基础和发展效果评估的依据。10%课程20沪10%课程20沪师友计剤70%在职训练图9领袖精英培育计划的设计采用了各大企业通用的70－20－10模式，即以在职训练、师友计划、课程学习的70:20:10比例安排（见图表9）。在进入下一个职业平台时，管理经验的积累是最主要的，也是人才任用的资格标准之一，是直接推动人才快速成长的动力。因此，中华煤气70%的培养重点放在在职训练上，藉此拓展人才的专业、视野，积累实际事务处理的经验。20%的师友计划安排，是帮助人才克服成长过程的障碍，加以指导，以及通过高级管理人员的言传身教，以潜移默化的形式影响人才的成长，为其日后升任管理岗位做好准备，这也是人才快速成长的重要推动力之一。10%的课程学习则是知识的吸收积累和视野的拓宽，它对于人才成长是必需的，其影响是缓慢而深远的。在职训练中华煤气为领袖精英培育计划成员安排的在职训练包括新的职务调任，新的工作任务委派，参与短期工作项目，参加公司内部及社会活动等，具体安排因人而异。刘文瑜坦言，大多数情况下，这些项目的安排并不需要花费额外的资源和精力，只需要利用公司现有的资源，做好信息的沟通，给予必要的关注即可实现。比如，某位计划成员对于国内工程建设情况不了解，希望延展自己在此方面的经验，人力资源部则为此留意国内工程项目的信息，当国内项目需要支援时，即委派该成员参与。通过适当的沟通协调，就可以帮助成员实现个人发展目标。又如，中华煤气每年均举办国内合资公司总经理的香港经验交流计划，借此机会让计划成员与国内总经理会面交流，一是帮助大家了解国内业务，二是从侧面接触国内的文化习惯，三是建立与国内高管的人脉关系，为日后的工作做了很好的铺垫。在职训练还包括参与公司发展策略的研究。中华煤气将领袖精英培育计划成员按照专业交叉、个性互补原则组成了5个小组。各小组需要各自寻找有关公司策略发展或业务增值的课题，并做深入研究。项目研究活动的设计有三方面的效用：一是促进成员间的相互了解和合作，帮助他们拓展自身工作以外的经验；二是成员可通过项目的研究对公司整体的运营和

内外部的环境多做深入了解；三是成员的研究成果可用于评价衡量其煤气领导胜任能力的发展。师友计划为了给予计划成员在个人发展中必要的协助，中华煤气推出了“师友计划”，挑选集团内部资深绩优的高管，担任成员们的导师。刘文瑜表示，该计划的意义如同其名称，导师对于成员而言亦师亦友，在成员工作、生活面临困扰时给予协助，或与成员探讨个人发展的路径和想法。刘文瑜说，“师友计划”中的成员与导师的配对原则是跨专业、跨地域、跨层级，如此安排有利于导师对成员的辅导，令其在看问题时有更多不同的角度，训练其开拓视野，提升全局观，对其日后调任或升任其他岗位有莫大的帮助。课程学习:矣■觸述II甘i：:矣■觸述II甘i：5W4):TL镇密］：警？卑口恵脱tae也,c«%>e：恋甘力cmi%jH疑主环、跟黑、.鼠皓扭吿口教摄嫁關快速吃化"帕屮訓经汀州血曲管的宜空桃战尢瓯烂曲一出商欧範皤探讨之直中树传统乂化悄艺术SfcfcB领导者礎略思堆：屮国文他背按什么孕甫了中肾的讎人-才出鄭请华宅化匀清彌駆果置祥新会用U质代9企业為尿发展册于侨直的商业按式迪计時朋建酬施挾翳裁略与实势屮対曲庐业般粘屮国企业的创新.時发展医衣ID领导力短明堆训项目鬥飾分课程显怖讶愚:T1X期办；电Zj「•一・・・』・・・■・・-厲口片费人诗附TIBntfti'®^-关糧榴揺这择I面疋祠认iI图丢11评核眼踪体乖领导力短期培训项目选择了与国内的顶级管理学院——清华大学经管学院合作，针对成员们普遍需要发展的“政商手腕”，“策略性思维与行动”的关键领导力，邀请国内管理大师讲解国内政治经济环境及企业应对策略（见图表10）。刘文瑜介绍说，选择清华大学作为合作伙伴，中华煤气并不是仅仅考虑其知名度，而更多考虑的是集团未来的业务是全国性的，而且公用事业业务和新能源业务在很大程度上都受国家政策、政治经济环境的影响。因此，集团现任和未来领导者，必须对国内发展的大趋势有所了解和把握，才能带领集团业务的蓬勃发展。同时，培训项目的举办地也选择在清华校园内，这有利于计划成员感受国内的政治文化氛围。个人发展类培训课程设计的重点放在了如何帮助计划成员做出个人成长的积极改变。中华煤气选择了“高效能人士的七个习惯”、“正面影响力技巧”等课程，帮助计划成员应对日益繁重的工作，做好个人的工作生活规划，学会如何利用正面影响力建立自己的个人形象。专题讲座设计的重点在于帮助计划成员拓宽专业、社会、政治视野。如为加强计划成员对国内政商环境的理解，邀请国内政府官员，专家讲解政治经济形势；邀请国内燃气行业专家讲解国内燃气行业发展及技术发展趋势；邀请香港报社主编讲解香港传媒发展历程和生态；邀请海洋公园等知名企业CEO分享个人成长经历等等。评核：计划成员的快速成长领袖精英培育计划的成功与否，最终需要衡量人才的发展效果。中华煤气为此设立了评核跟踪体系（见图表11），既关注人才在发展过程做出的成绩，又关注人才长远发展的潜力以及准备度的提升。2010年初，所有领袖精英培育计划成员结束培养期，做项目研究汇报。统计数据显示领袖精英培育计划的资金投入约占集团2008年度利润的0.07%，每个成员在18个月期间参与了约22天的学习。最终的评核结果令人满意，成员的绩效获得了不同程度的提升（见图表12）。

图12同时，在这18个月期间，约56%的成员获得了提升、调任和职责拓展，约44%的成员的工作没有变动，但进入下一个职业目标的准备度已提升。刘文瑜表示，中华煤气在计划启动时已表明，并不为成员们提供升迁加薪的承诺，但成员们通过领袖精英培育计划快速成长，已能满足更高或其他有挑战性职位的要求，自然会获得更好的机会，这些并不能通过承诺获得，而是通过公司公开公平的人员聘任机制获得。对于成员而言更有个人成就感；而对于公司而言