房地产运营管理实务手册

房地产运营管理实务手册第1章目标管理称之为经营目标，有的称之为成功标尺，但不论叫做什么(下文统一称为“成功标尺”),其本质都是项目开发最终要实现的目的。财务指标：收益指标(销售净利润、净利率)投资效率指标(内部收益率IRR)资金安全指标(经营性现金流回正周期)费用控制指标(管理费及营销费控制比例)运营指标：进度指标(一级计划达成率)销售指标(开盘去化率)满意度指标(客户满意度)知识储备指标：通过项目开发形成的经验知识(各种标准模板、管理经验)净利润：净利润是指项目利润总额减去所得税后净利润=利润总额-所得税费用。项目的经营效益就差，它是衡量一个项目经营效益的主要指标。净利润率净利润率是指经营所得的净利润占销货净额的百分比，或占投入资本额的百分比。综合项目的经营效率。净利润率的计算公式为：净利润率=(净利润/项目总货值)×100%内部收益率(InternalRateofReturn(IRR)),就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。内部收益率，是一项投资渴望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。该指标越大越好。一般情况下，内部收益率大于等于基准收益率时，该项目是可行的。投资项目各年现金流量的折现值之和为项目的净现值，净现值为零时的折现率就是项目的内部收益率。若建设项目现金流量为一般常规现金流量，则财务内部收益率的计算过程为：1、首先根据经验确定一个初始折现率io。2、根据投资方案的现金流量计算财务净现值FNpV(i0)。若FNpV(io)>0,则继续增大io;若FNpV(io)<0,则继续减小io。4、重复步骤3,直到找到这样两个折现率il和i2,满足FNpV(i1)>0,FNpV(i2)<0,其中i2-il一般不超过2%-5%。5、利用线性插值公式近似计算财务内部收益率FIRR。其计算公式为：(FIRR-i1)/(NpVNpVNpVn为建设和生产服务年限的总和、i为内部收益率)经营性现金流回正随着房地产调控政策的不断颁布，房地产企业融资越来越难，成本越来越高，很多企业因为现金流断流元气大伤，甚至因此走向破产。现金流对于地产企业的重要性越来越高，外部来钱难了，那就只能从内部挖掘。因而经营性现金流就成了地产企业赖以生存和发展的血液。经营性现金流回正，也即通过项目自身的开发经营，销售回款与支付刚好持平的临界点，这个点到来的早，说明项目开始有“余粮”,项目开发也愈发安全。靠高周转快速扩张的地产企业，之所以转的快，也得益于通过高效运营缩短经营性现金流回正时间，把后续盈余的前再投放到新地块的开发上。可以说，经营性现金流回正就是项目生命线。费用控制指标这里的费用主要指两个费用企业为了促进销售，增加销售收入，销售人员往往是绞尽了脑汁，想出各种各样的营销与促销手段，由此就带来了名目繁多的营销费用。不仅如此，售后服务日渐也成为全程商家营销方案的重要部分，很多企业越来越重视售后服务的质量，所以，企业提供售后服务的成本也不容小视，同样构成了营销费用的一部分门介绍)。二"Ctrl+V"般的复制，但唯一不能复制的就是人才，随着项目越来越多，人员被三第2章计划管理管理人员围绕着经营目标制订计划，去组织工作、协同一致、分配资源、指导与领导以及控制工作等活动，以高效地达到预定经营目标。为使组织中各种活动能够有节奏地进行，必须有严密的统一的计划。对于地产开发来说，涉及职能多，流程长，这也决定了地产企业的计划管理要复杂的多，既能贯穿始末，又能落地实施的计划，制定时要关注以下原则：1、计划管理是立体的管理，横向打通业务全过程，纵向要拉通全职能，并且要两个方向共同发力，也即打通项目的"奇经八脉";2、抓大放小，层层聚焦，不是计划只抓大事，小事随便做，也不是越细越好，事无巨细都要去查收，一定是分层级关注不同的重点；3、计划一定要标准明确，要明确前置条件、开始时间、完成时间、完成标志、成果要求等4、计划是管理工具，一定要体现管理导向，所以计划不是天下一大抄，一定要结合本企业的需求进行编制。按照以上原则及开发要求，计划通常分为：关键节点计划、主项计划、职能工作计划、专项计划，这些计划相辅相成，形成主项计划喷计划图2-1图2-2立项(定位、可研等)、土地获得、方案设计、施工图设计、总包确定(含监理成长!(见图2-3)图2-3管理导向及实际情况进行增补(但不宜过多):这些是体现企业对于产品品质、质量、安全、客户满意我们来看两个比较有代表性的标杆房企关键节点的设置(见图2-4)总包单位确定交房交房二通常一个项目的主项计划项不易超过100项比如采购工作，涉及到工程需求(时间要求、技术要求等)、施工图纸、样品的一级计划是直接传承关键节点计划的计划项，不易超过主项计划项数量的20%;二级计划是直接影响一级计划达成的计划项，不易超过主项计划项数量的40%;三级计划是保证二级计划达成的计划项，不易超过主项计划项数量的40%经验、公司要求(如碧桂园的432),结合项目实际情况编制，经评审后，按照被动调整(负向调整):由于外部环境，如政策影响、不可抗力等因素导致计划主动调整(正向调整):由于公司经营方向的调整或者经营团队为取得更好的经三上文已经说主项计划不宜超过100项，但对于一个房地产开发项目来说，这远远无法包含所有的计划项，同时各业务职能部门出于各执行性，可在施工图版合约规划编制完成后编制)根据各合约规划项(预期签订合同项)结合工程需求(根据主项计划各事项的完成时间倒排的进场时间),编(50%左右为宜)、重点工作(30%左右为宜)、基础工作(20%左右为宜)、根据计划细度的不同(全景、季度、月度、每周),进行不同的跟进考核。四项目启动后由经营团队各职能根据已经审批通那是不是设定好经营目标(成功标尺),制订了详细的各级开发计划，项目运营况"的专项调研(其中7家私企，3家国企)。根据自身的情况对于是否获取项目的门槛不同，如有的12%以上才能参与，有的企业8%即可参与。维度二，公司是否有标准成熟的投资测算及回顾模型(统一标准且产品类型调研结果：26%左右的企业有相对固定和成熟的投资测算及回顾模型；70%左右向匹配；25%的企业项目收益达成情况无法与经营团队绩效正向匹配。这25%调研结果：5%的企业每月进行考核；25%的企业每季度进行考核；40%的企业超过1年以上周期的考核)内所有的企业都进行了收益测算，且有26%的企业有标准、完整的模型；70%的家来说还很粗糙，虽然96%的企业建立了测算及回顾模型，但其中只有26%的企只有28%的企业可以做到不超过半年的回顾，超过72%的企业回顾周期在一年及一年以上，无法及时发现问题进行纠偏，其中18首先：绩效回顾周期与项目收益回顾周期不匹配(见图3-1):项目救益回脉周期绩效考核回陈周期每月大于一年/不定期0图3-1其次：通过调研分析，虽然只有10%的企业项目收益达挂钩，但即便挂钩的90%的企业中，也有15%的企业项目收益达成情况与经营团企也都是"摸着石头过河",因而地产企业的运营有标准完整的跟踪模型很难及时发现问题。即便有型ERP是运营管理的必经之路二项目全部的重要指标，项目运营过程跟踪管理模图3-2)项目运营跟踪管理图3-22.每个条线选择的监控指标不宜过多，核心指标不宜超过4个；太少无法充分三季度运营跟踪管理模型指标图3-3每个回顾期，运营团队需要收集图3-3中影响项目收益变新的收益指标，再跟当期(执行版)收益模型、上季度模型指标以及项目年度预第4章我国的传统中药治疗中，对于药材的配搭有"君、臣、佐、使之分，运营管理各地产企业集团管控模式目前主流的主要有三种类型：财务管控型、战略管控型、经营管理型。财务管控型运营体系：集团公司只对下属企业的投融资进行管理，只要满足财务回报其他管理业务工作均授权下属企业处理。集团公司对下属企业基本无管控。战略管控型运营体系：集团公司层面对下属企业的管理除重大方向如战略规划、经营预算、高管任命等进行强管控外，其他具体的业务管理工作均授权下属企业处理。集团公司对下属企业更多的是方向的把控，管控较为松散。经营管理型运营体系：除战略方向、财务回报等方面外，集团公司对下属企业的主要业务进行管控，如设计、营销、成本、人力资源等。是一种集权式的运营管财务管控型运营模式，集团公司对下属企业的管控主要通过财务手段实现。集团公司不会干涉下属企业的日常经营活动，也不会对下属企业的战略发展方向进行限制。集团公司只负责财务资产运作、财务规划、投资决策、收并购等工一般业务板块比较多的企业会部分的采用这种管控模式，而且基本是对非主营业务进行财务管控型的运营管理模式。这种运营管控模式类似于地主"收租子",地给你了，我只管最后是否如期足量的缴纳租子，至于种什么、怎么种，地主不关心。战略管控型运营模式，集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。二1.会议是项目运营关键节点的触发点：项目运营过程中很多关键节点是通过会议的形式决策确定的，例如项目立项会、项目启动会、经营分析会等等。2.会议是科学决策，规避风险的需要：随着地产开发企业跨区域、集团化管理，个人决策的风险越来越大，个人的知识储备、经验储备都有限，因而很多问题必须借助团队的综合力量来解决。因而需要通过会议的形式讨论、决策。3.会议是规范管理的需要：很多公司经常出现权责不清晰；决策事项无法推动，无执行依据；规范的会议机制是解决这一问题的重要手段。4.会议是强化目标、增强沟通的需要：通过运营会议，可以将政策、指令下达给运营团队，使与会者了解共同目标，不会出现信息不对称，信息不交圈的问题；同时也是充分沟通的途径。根据地产行业内标杆企业的实践，项目运营决策会议主要分为两大类：一类是直接与经营强相关的决策会，如立项决策会、项目启动会、方案评审会等，这也是运营决策会议的核心和关键会议。这些