并行开发工程培训课件

设计开发中常见的问题设计开发应明白实现路径品名实际生产时出现不良：零件略图作业布局图此处可凸出册未完成品完成品指导书，如图1-2所示：零件代号品名零件略图作业布局图此处可凸出册未完成品完成品作业时注意要点2打孔径1.铆接作业途中不得有作业中断3空压力2.测试准本阶段的试验品务必放入红色盒中4铆接时间1秒3.铜子直侵应用千分尺检查5夹具号A-1号6铆接凸显7力矩子零件代号信品质履历发生月日不良内容发生原因即可回转由于未明确试测品冷置工艺规范及设计规范与品质的关系→含铅量→外观→安全→包装组装作业指导书顺序零件号、名称、作具、计消耗品内侧22××组装管理重点No.重要指示无×机种B种有关机件部番或者制品机种改订联络有关4改订日改订记录改订承认有关联络印编制审查△IE担当者制造部部长制造部△△名本组1组立理No.订指导书说明李艳使用区使用机种分类生产部第一扫描器充输具1Q点检手顺点检具确认电脑是否在CRT画面目视定性2将4.0垫片与Master放在夹具本体底座前侧，按Enter确认数值是否在规格内手、目视-0.05定量3将3.0垫片与Master放在夹具本体底座前侧，按Enter确认数值是否在规格内手、目视-0.97定量4将3.0垫片与Master放在夹具本体底座前侧，按Enter确认数值是否在规格内手、目视-0.97定量5按手顺2～4在夹具本体底座后侧测定，确认数值是否在规格内手、目视6手、目视7目视无过期限定性8确认夹具软件版本号目视Ver.3.0定性年月日内容改订改订副组长月18日编制人副组长副班长品保图1-4点检指导书工艺规范与设计规范是生产过程中两个相互联系的概念，它们的关系如图1-5所示：检查测量方法技巧及品质要求加工方法工艺图1-5工艺规范与设计规范的关系现在企业设计开发管理方式问题点→新材料采购→如何生产产品→外包→新材料特性的检验设计常出问题的根本原因(二)并行工程图2-2产品的损耗(四)低损耗导入措施从图2-3看，产品从设计开发到批量生产，越到后面发现的问题越多，所导致的损耗，使企业的缺失达到最小?有下列几个措施：→并行开发间变短，让问题在没有批量化生产前先暴露，从而使企业有更多的→项目管理制度→进行完成度评价对每一个阶段的完成情况进行记录与评价，发现问题→开展品质预测活动(含供应商)除了评价完成度之外，企业还能够开展品质预测活动，包含对→应用统计技术→模块化设计*应用电脑技术(五)并行工程缩短时间并行开发工程能够缩短时间，减少机会成本。并行开发也就是分配在批量生产时谁具体负责什么业务、在产品开发各阶段中就负责具体项目的推进。并行开发与通常开发模式的区别如下：1.通常开发模式时间采购部制造部采购部一般开发模式图2-4通常开发模式通常开发模式是在立项的时候，由公司的精英层与设计部门策划，设计部设计，等设计样机、图纸、验证报表做出来之后，再通知工程技术部、制造部、采购部、品质保证部试生产；产品合格后进行批量化生产；最后再通知销售部准备营销。整个模型是一个串联式的，如图2-4所示。部决策部设计部市场部并行开发模式图2-5并行开发模式并行开发是在立项开始就展开市场调查，要紧调查产品如何设计才能够符合市场需求，才能够打动客户。也就是说，在决策的时候，市场部与品质保证部都要介入。一旦项目立项，不仅设计部、技术部、工程技术部、工艺部、制造部、品质保证部、采购部、生产计划部、销售部要介入，包含海关，假如有进出口物料，还要邀请有关海关业务人员参加项目小组，直到批量生产。在项目设计准备过程中，销售部门就开始进行准备，如确定何时向媒体透露情况，何时与客户洽谈，熟悉客户意向，告之产品动态，要求客户订货，等到产品设计出来时开始进行广告宣传等。整个模型是一个并行式的，如图2-5所示。3.并行开发模式与传统模式的区别并行开发模式与传统模式相比，时间大大缩短，它没有明显的阶段性特点，没有明显的部门交接。设计部门主管图纸、验证实验、设计规范、物料消耗清单的BOM等；产品安全认证由品管去认证，有问题与设计部沟通……目前，.欧美、日、韩顶级企业都使用并行开发模式，国内一流企业(如华为、中兴等)也已经使用并行开发管理模式，还有一些企业正在进行这一方面的变革，但是还有更多的企业——可能99%以上的企业没有使用这种方法。产品投入市场最担心的是什么企业为新产品的开发与设计投入了大量的时间与精力，最终的目的都是为了将产品投放市场，从而获得利润回报，因此在新产品投入市场后，企业最担心的问题往往是：该产品能否被客户同意，是否能够畅销。要解决产品是否畅销的问题，企业在产品设计立项的时候就要以客户为导向，分析设计这个产品的原因与客户的需求。(一)设计开发立项的种类产量变大后，固定费用摊薄了，同时企业进行了很多设计变更，替换了一些材降低了费用，原先一部汽车售价20万元，现在售价变为15万，通过降价使产品生命周期延长，同时赢得更多的(二)企划意图与背景1.企划意图①这类产品面对的是什么样的客户?②这类产品的客户群是哪一类，它往常的销售额是多少?④在目前市场上，比较畅销的、客户能够同意的前五位产品是什么?(三)类似产品目前市场情况→类似产品的基本情况本公司类似产品名,近期(~年~月至~年～月)销售数量：,销售额：,批数<LOT>;,平均每批生产件数(件/LOT):,产品价格是,它具有的性能是。→从销售终端获得的客户对该类似产品的评价与客户希望在类似产品上，本企业与其他企业相比，有什么优势?在销售过程中，有什么不足之处，客户反映如何?→本公司该类似产品与市场上其他公司类似产品比较(四)其他市场动向→要紧竞争对手新设卖场或者专卖店等销售方法动态；→要紧竞争对手是否新设工厂；→要紧竞争对手新设物流中心等动态；→是否申请了专利，由于专利会影响新产品开发过程中使用的技术；→其他企业认为比较重要的内容；→客户的忠实度情况。进行分析。如图2-6所示：(五)产品目标客户群→客户能够同意的价位如客户属于高端客户还是低端客户，他们能够同意的产品价格。假如一位客户只能同意价位在2000元左右的产品，而企业要销售给他1万元的产品，那他确信不可能购买。→收入范围这是很多公司最关注的一点，由于明白客户的大致收入，才能针对他们PECDBA第三讲设计开发的立项以客户市场为导向如何决定新产品成本商品卖点与竞争优势→技术上的卖点→用料方面的卖点→环保方面的卖点→售后服务卖点→价格的卖点类希望项目度实现难度表达尊贵风格的工艺部分×××部分的◎◎涂饰颜色……OOO△→商品名称→本体(标准配置)产品销售台数目标→本体(标准配置)产品价格/成本目标→开发投资目标→生产工厂(二)立项核心企划与定位案5/18中间报告企划审核与决定9/8设计项目在图3-1中，该产品的企划定案是在5月份，到7月进行了立案分析，在9月进行了经营裁决，决定该产品是否投产。一旦决定投产就成立并行开发设计组，然后在12月15号试生产第一台样机，批量生产的时间是2月18号，到2009年12月，推出第二代改进型产品。这是该产品一个很宏观的大致开发日程。(四)产品开发生产时间比较再加上所有部门共同参与，再次设计变更的时间会比较少。如图3-再加上所有部门共同参与，再次设计变更的时间会比较少。如图3-2所示：从上图来看，并行开发与传统开发相比，几乎能节约20%到50%的时间，在时间上大大缩短了，这为企业节(一)组织模式工程技术人员、制造部人员、品管检查人员、生产计划人员、采购人员等构成，如图3-3所示。图3-3项目组组织模式→项目经理假如开发的产品比较复杂，涉及的环节千头万绪，不妨让那些熟悉流程的人担任项目经理，比如工程技术部对所有部门都比较熟悉，就能够让他担任项目经理；同时能够让设计开发的主管担任项目副经理，让他把精力重点放在产品本身的技术上与与其他部门的协调组织上。假如所开发的产品设计比较简单，技术难度不大，那么项目经理能够让设计开发部门去担任。项目经理的地位并不一定很高，项目经理要紧是一个召集人、主持人，他对制造的每个环节比较熟悉。设计部人员相当于导演，项目经理相当于制片人。在国内企业，大部分企业设计的产品通常不是很复杂，按照惯例，项目经理让设计部门的人员担任就能够了，但是假如所开发的产品非常复杂，像生产汽车、飞机、复印机等，产品牵涉到光机电、化工等，设计一个全新的产品需要一年甚至更长时间，让一位只懂设计、不懂各个部门流程的人担任项目经理，那会很困难。→组织模式并行开发下的组织模式包含设计开发、工艺、采购、生产、质检、生产计划、海关、报关、量产等很多环节，并行开发项目组是由多个部门构成的，在项目组中要明确每个部门的职责与任务。如图3-4所示，图中明确地指出了项目开发组织结构中每个部门的职责与任务。责责工序设定实施:鼻县不良打样通知工装进关量产品低关通关国外材料很关通关I图3-4项目开发组织图(二)讨论新产品应该规避的问题另外，项目构成立后，品管与技术设计人员应一起罗列一下新产品与公司类似产品的区别，并把往常的产品出现的问题点罗列出来，然后讨论新产品应如何规避这些问题。类似产品问题对应计划(新品号名：)表格使用理由：开发立项后其他类似产品出现过问题汇总，在本次新产品对应并评估其有效性，获得客户信发生时间段：2006年3月～2007年3月对应计划：O:希望基本解决△不能完全解决、但可减缓影响X:不对应审查发生区类似产品品号投诉项目原因当时计策度度计划未对应理由预测课题课题的法市场工10启动时异由于放置场所不平引发基座变形，从而导致传动带扭曲。调查中日完成调查AA0根据主机构造的刚性及位置精度保证组装时主机的位置精度究生产设计的定位夹具20品管抽错设计变更后指示书未传段及供应商、库房策AC0完成度一元化管变更需要逐个确实物完成度一元化管理中的设计变更项目评价有遗漏完善完成度元化管理中的设计变更项目→出现问题→变更设计方案第四讲设计开发的并行工程(上)并行模式下的开发项目组织技术工艺来做。关键工艺、新材料、新方法、新技术构想表编号制定/更换编号A制度/更换日期日原有做法关键工艺、新材料、新方法、新技术构想关键项技术、工艺、关键项目技术、工构想责任日程目材料、方法、设备艺、材料、案人(二)采购成员制订新产品物料购买计划设计开发人员确定新材料的规格后，采购部的成员马上应罗列一个采购物料计划。如图4-2所示：产品名称：实施策略：1.注塑/冲压/铸造在XX城市邻近，距XXX2小时车程2.标准件招标方式(或者合同往常方式)3.同等条件下，供应商的子零件本地购买率高，价格透明度高；有直接送货车辆的供应商优先4.尽可能不增加新的供应商类别元已确定冲压件类铸造种类类别名对象零件名担当备工艺购买类别发购→材料更容易采购与便宜→品管定标准→预测客户的需求→设计批准从以上内容我们能够得到一个启示：并行开发是让企业成员的目标一致→专职时间同项目组一起办公，少部分时间在原部门，等产品批量生产的时候，又回到(二)管理归属项目小组每个成员都要制订自己的计划，并由原先部门的主管审核后，再交给项目经理批准、实施，如图4-1所示：YYNNYYY确认会进度管理实施报告图4-3项目构成员的管理归属(三)总日程与日程计划分解→总计划交项目组经理批准。如图3-7所示是一个开发大日程，该日程定得比较宏观，项目于2007年7月5日年9月12日项目构成立，2007年12月15号制作样机，批量生产是2月12号。企划与中间报告第2代改进型企划审核与设计项目图4-4开发大日程表→分日程围绕着大日程，小构成员应制定分日程，分日程首先要满足总计划等总体要求。以设计小构成员为例，在2007年9月得到了企划案之后，他们进行了产品的布局设计，然后进行全面设计、出图、试做、设计修改、评价等，在每个阶段都有大致的时间计划，如图3-8所示。调达部件设计评会9…13→月度计划接下来设计小组还要再制定每月的计划，具体要安排到每天。如图4-6所示：(条件：产品布局设计10/5完成所有图纸11/13前发行)10月10月一五一五一五11月 1零件过出图图纸由谁来设计?B零件何时开始出图。有了初图之后，如何去验证修改?如何进行审核，如何发行……这是更(四)并行开发会增加扯皮延误时间吗?那么，并行开发会不可能增加部门之间的扯皮，造成时评价，但还是以技术部或者品管部的评价为准。他们之间的协调关系如图4-7所示：设计制造检查更◎2O◎3工艺流程制定◎4完成度评价实施OoO5览表o6管理图o→做模具→产品安全认证要预测新产品在将来批量化生产的时候，可能会出现什么品质问题。步骤0设计…1设计出图与变更◎2O◎3品质预测实施O◎O4O◎OO5工装夹具制作◎6工艺流程制定◎7新工艺零件QC管理图◎8产品安全认证计划◎【自检4-1】第五讲设计开发的并行工程(下)新产品实现过程模式制程操纵计划/PFMEA统顾客满意度/忠可测试性分析问题解决/停线/纠正预防问题解决/停线/纠正诚度调查电磁兼容/干在线可靠性测试/生命周期测型式实验验证技设转量产评估首批量产验证制程操纵计划/PFMEA问题解决/停线/纠正预防措施型式实验在线可靠PFMEA问题解决/停线/纠正预防措施型式实验在线可靠性测试/生命周期测试/可靠性审核测试出货质量保每个阶段问题登录纠正与跟踪→跟踪的问题详情重要度区分担当主管部门协助部门检讨出的原因暂定计策(计策方案、及明确计策日期)恒久计策(计策方案、及明确出计策日计策落实日期出计策日期备注给纸台的传递现动作不良的,原由于其后簧不能固定A动作不良：否有问题还不明确；②传感Feel)试做尺寸测定，要确认③本体支架螺丝孔径尺寸?02年5月12日出结论先做2台：①假如对通纸有影响，紧急定出追加工②假如对通纸无影响，本周末追加工后试做的10台：出临时手画电图：初定5月13日①设计上有问题，在本体支架上加一支撑臂，出新图纸，5月1日出图暂定计策：下周用临时加工的支撑臂，在后做10台用，临时加工的支撑臂由部件车间完成，邓辉在现场监督检查后做10台证传感动作后的螺丝颜试生产时管理Nol23图纸标该为白色A外观品质外装设计开发组张明笔误口头通知改为白色螺丝，从试生产开始已经实施修改图纸，在02年5月10日前完成，5月20日前分发到位在02年5月30日试跑线前务必落实(试生产已经落实)线束短，装配的过紧(已拉C电装设计组设计考虑余本次试做中的先做2台十后试做的10台维持现状不变设计修正、图纸反映；5月11日出图在02年5月30日试跑线前务必落实(试生产维持现状，不变)(二)小批量产阶段→明确转入小批量产阶段的条件→评价转入小批量产阶段时各部门的完成度在每一个阶段都需要制定一个部门完成度一览表。会有一些新材料、新工艺的零件检验规格数据，还有QC管理工作图。价工艺价价零件完成度包含对零部件的图纸、试验、模具、来料检验工艺设定完成度包含新产品的工艺如何设定，工艺要进行批量生产时，工人是否已通过合格训练，比如人员训练系统的评价，包含教育训练与作业训练，如表4-1所示：N完成度工程布局N完成度工程布局工装夹具安全/5S教育训练计划①是否制定了每个工序的作业训练计划比照组织图去核对训练计划组织图、训练计划、训练结果记录一致①在不看作业指导书的情况下，作业者是否能按作业指导书顺序的方法正确操作要求作业者在不看作按作业指导书方法正确操作现场确认实际操作能在不看作业指导书的情况下按正确方法操作⑩是否能将作业指导书的重点正确说出来现场确认，边操作边说的作业重点说出①①图5-5某生产部完成度评价结果这是开发新产品要做的一项工作，如图3-15所示。图5-6品质预测(一)新产品预测类别→历史问题不再发生型特性功能评价关于能定量化的特性值一定要进行数据CPK价产品的特性与功能，要测算几十个数据，计算其工程能力指数，如工程能力指数在1.67以上，则说明质量可靠；在1.33以上，比较可靠；在1.33与1.0之间，勉强能够同意，但是在制造过程中务必进行全检，否则会出现不良；假如工程能力指数不到1.0,则说明该产品将来在批量化生产的时候，出现的问题会很多。→公差、余裕度、位置评价关于很难进行定量化的公差、余裕度、重要的配合位置、可习惯的环境等，要通评价等)进行确定。很多企业的设计没有支付公差，由于没有支付公差，制造部门将实际数据写成假的，每个数据都是125;没→新材料、新工艺与新方法丝工装夹具，以保证螺丝刀不滑，从而保证质量，如图5-7所示。(二)谁做品质预测那么，产品品质预测由谁来做呢?在小批量试做之前，应尽可能要求参加产品设计开发的所有人员都参与。编制日期：2004年06月9日页码：共9页第1页车型：轻卡、6700及6800系列客车核心小组：孙献中、张红、鄂梅、李预新修订次数：第次序号潜在失败后果严重度(S)潜在失败起因频现行设计操纵不易探测度(D)顺序数责任与目标完成日期措施结果的频度不易探测度1转向助力断裂控9G寸选择不当1熟产品台架2119者断裂探9G寸选择不当1熟产品台架2119湿油转向繁重7油■结构设计3范、台架试验2过滤量设计不1范、台架试验2不当2范、台架试验2度要求低1范、台架试验17输入花■与轴边1范、台架试验17页第1页编制：■华 编 编 制 制过程功能要求效模式后果严重度数潜在的失败原因/机理频度数现行工艺不可探测度数值建议的I成日期结果的严重度数频度数不可探测度数值丝(加大)过小不进6丝线磨即时4曾件三检16丝线大4曾件三检1(■3齿影响刀寿命及齿面粗糙度5失误21过小出5失误21两齿)线大3失误5油检3公法线小间隙大、调不出来3失误5油检35余量大、刀不及时5操纵加量，及时■刀2→批量生产存在品质问题→供应商应参与产品设计开发到新产品的开发过程中去，这样会使得物料的品质更好、更便宜。发生日不良内容14月3日边突出225月12日135月19日245月21日256月10日余料未切除267月5日缺口1图5-10零部件多料(少料)改善缺了一些板块，使得板金垫放在模具上能够移动，当由于此产品是顺送模产品，产品缺陷并非人为因素引起，故务必从工序方面(模具)做出改善，方能杜绝产3>改善方案图5-11顺送模具的改善(四)建议→全员参与品质评估与预防项目工艺程序分析工艺与制造工程师主管师/主管全员参与品质预测制造工人(含供应商)系数工艺与制造工程师主管分析工艺与制造工程师主管产品成本指标→完成进度指标从设计上降低成本设计是影响产品成本最重要的因素，其次是制造，然后是外协及制材。如图6-1所示：孔的形状孔的形状加工费增长率图6-3难加工与易加工设计举例1就能够了，而不需要其他特殊处理，如图6-3所示。又如设计一个截面，本来的设计是圆形截面，如图6-4所示：【案例】题目(内容简明):题目(内容简明):x铸纲改善类别(清在字母上打“0°,上都日：七物指别管理(M)技术(T)精强生产(1)提案人：体新克0中报日：2007.5,21善藏问题点图示(注意灾出重点)同题点叙述(简明、光分)有关数据：数据来器：改善后改善图示(用以反映对策的示意图，突出重点)政善叙述(消除问题点的主要办法，方案等，