高效领导人才的培养课件

改变人才战略的重点不仅仅是增加人员更低的制造成本，失去绝对优势需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才获得人才，而非仅仅安置经理人员吸引和管理人才的技能是关键的能力不同人才的薪酬方案区别更大第1页/共48页吸引人才认可“热门”技能和人才市场利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴定位“首选雇主”理解需求和短缺创造选择的环境第2页/共48页21世纪的管理人才管理人才改换工作的速度加快管理人才对现雇主忠诚度降低现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度还高企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键因素大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理”方案－－PaulRayBerndtson

研究发现康奈尔大学第3页/共48页雇主风险以下人员增加了员工离职率:-潜力大的员工30%-信息系统分析员20%-

少数民族30%-

管理人员离职-30to50%一般的离职率为10%随着公司发生重大变化，以上数字会增加数据来源：公司领导力委员会三类最大的风险第4页/共48页雇员风险按重要性顺序:-工作环境的质量-工作/生活问题-薪酬不理想工作环境质量/职业满意度:-与上级关系消极-

同事素质和能力低下-

职务安排不当，挑战性不佳-

工作地点，办公室和其它工作设施-

朋友离职去往别的公司离职理由第5页/共48页雇员风险工作/生活问题:-责任和权力之间的不平衡-工作“热点”与家庭生活之间的矛盾-公司对个人问题支持不足-休假日无法安排薪酬不理想-

绩效工资结构不合理-

对绩效评估结果不满-职业发展前景不佳-公司股票表现差离职理由第6页/共48页雇员风险其它:-经理阻碍了自己的发展-配偶的压力-对海外工作安排不满-控制的变化-不肯定是否适合在新公司发展离职理由第7页/共48页人力资源之全球目标前三名58%40%37%6050403020100发展领导人之才能招募及选择由素质之员工结合全球目标策略及员工之表现第8页/共48页人才需求行业竞争激烈严重的价格侵蚀生产能力过剩设计变化加快，功能不断改进新技术平台不断涌现批量供应的时限只有高素质人才才是引发改变的关键第9页/共48页现代企业环境混乱紧张的竞争环境成长或消退不足之资源成本压力持续的改变文化冲击第10页/共48页必要的领导能力策略之准确性远景/执著卓越的执行力文化领导力学习倾向合作及结盟领导力之改变第11页/共48页保有人才的挑战75%采用“防卫性的生涯管理方式”58%+在同一个职位中所待的时间少于五年领导能力的培养财务能力的成功可促使人员提前退休或从事其他的生涯规划第12页/共48页现有领导人选之状况-领导荒无经验选择少其他公司亦感到兴趣昂贵承担力不足观望第13页/共48页挑战-如何快速培养领导人自外处选择人才发展公司本身之人才第14页/共48页领导能力发展70%在岗位上培养20%从他人处学习10%专门培训第15页/共48页候选人与岗位的搭配120%肯定：以前从事很多次100%“安全”：以前从事过一次75%“可能”:以前做过大部分类似工作50%“有风险”:以前做过一半类似工作第16页/共48页发展潜在的候选者领导力的方法特别项目团队的领导者或成员有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报任命为高级领导人的执行助理分散和下放决策权短期岗位轮替或换岗承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目从零开始从事新的项目接手一个陷入困境的团队并改善它的运作从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作从一个机构调动到另一个机构工作第17页/共48页依据我的未来而不是过去评判我

---DavidUlrich第18页/共48页由接班人规划发展领导能力第19页/共48页传统假设事实环境固定的工作动态性的工作稳定的企业策略策略快速的改变稳定的组织架构组织架构因环境改变垂直的升迁垂直及水平的升迁承诺式升迁策略性选才训练=发展训练+发展人力资源部门之责任经营者之责任指定人才发展人才第20页/共48页接班人计划的过程指出潜在接班人人选评价加速发展其长才管理阶层审核成功之流程第21页/共48页成功之关键发展之流程是否符合下列要件？结合企业所需？最高之整合性？反映客户所需？提供全部之步骤？正确之雏形，实际之工具？提供不同学习训练所需？确保想要之结果？拥有流程指标？第22页/共48页快速培养具有潜能之候选人他们是谁？身为明日的领导者需要知道什么并执行什么？可选择之人选发展需求分享发展计划之规划启发性的支持管理/责任第23页/共48页快速培养具有潜能之候选人一群可被发展为管理阶层之候选人最高阶管理阶层中阶管理者第一层领导者Non-exemptandIndividualContributors第24页/共48页快速培养具有潜能之候选人所有的管理者及上阶的人都得到公司的培养同事有机会能获得升迁快速培养具有潜能之候选人之成员被分配一些可以学习及看到未来机会的工作花最少时间在分配的工作上获得更多的训练得到更多的发展机会并没有得到升职的保证第25页/共48页接班人发展流程建立成功常模给特定管理阶层衡量并监控成功评价及诊断执行发展计划从分配的工作上决定候选人之发展步骤远景、价值、企业策略成功关键因素第26页/共48页最好的发展策略

发展需求工作挑战职能组织知识管理人员的消极个性特点（ExecutiveDerailers）

发展策略工作及团体分配工作训练短期的经验专业的辅导第27页/共48页启发性的支援经理，前辈及小组之成员必须符合规划发展行动指标如何获得技巧/知识应用技巧/知识评价应用之结果确认额外加强及发展方案经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及人才慰留的议题上证实发展工具的有效及成功第28页/共48页好处快速，简便，较少纸张及管理时间更为精确：让对的人才在对的位置上更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立技巧及管理支援上更具公平性(less“oldboynetwork)结合至企业计划及策略更有参与感对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性保有最好的人才第29页/共48页全球化组织领导需拥有跨国策略的智谋与技术活动员工动能赋予使命感的能力对个人远景具有强烈的热情与信仰具有鼓励员工的热诚与承诺第30页/共48页领导魅力建构力促使领导者散发无比的影响力创造激励人心的未来管理在任何时刻表现动能与精力刻苦与坚毅抗压与耐力开放与改变第31页/共48页领导风格表达远景、感染员工具有爱心、表现同理心因分享权力而获得权力善于选择互补伙伴第32页/共48页重视企业文化培养共享的价值观让员工有好的归属感培养开放的沟通提供挑战并期待成功奖励优异表现奖励认同感与自主性创新与学习在全球组织中创造和谐性第33页/共48页组织的潮流….

在快速变化的市场上成功有赖于:迅速反应，应对变化的客户需求缩短设计到市场的周期力争及时迅速发应的能力个性化客户服务迅速吸收新技术良好的创造力和个性能力对发展竞争力反应迅速第34页/共48页组织的潮流….

组织建设的革命:更加精简，扁平化，分散的组织结构整顿流程，减少混乱精简支持辅助功能的人员配置与主要供应商/承包商建立合作关系权力下放建立企业内部互联网建立问责制第35页/共48页GE的领导者…永不减弱的凝聚力追求卓越，憎恶官僚主义从善如流…并且承诺解决问题重视质量…关注成本和效率（速度），创造比较优势拥有自信，能够使所有人都参与进来并且以一种“无限制”的方式发挥作用第36页/共48页GE的领导者…永不减弱的凝聚力创造一种清晰、简单明了、务实的理念…并将它传达给所有有关的人拥有无穷的活力，并且能够激励他人进取…设定积极的目标…回报进步…同时铭记责任将变化视作机遇…而非威胁拥有全球视野…建设多元化的团队第37页/共48页GE（通用电气）的领导价值观始终表现出能感染客户的热情……GE领导力的四个E原则：迎接和迅速适应变化的个人活力（personalenergy)…创造激励他人的环境的能力(energizeothers)…进行艰难决策的能力(edge)…坚持贯彻执行(execute)的能力第38页/共48页GE的人才鉴别金字塔9-Block(绩效与4Es)活力曲线(强制分布)SessionC高层认可第39页/共48页标准••••关键技能具备独特的或组织特别需要的技能

具备的技能在9个月内不会被淘汰或取代管理潜力表现出在2年内可以被提拔到VP（副总裁）职位的潜力高度的潜力表现出在未来三年（在VP以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调动）全球型人才的培养•••••第40页/共48页全球型人才的培养－－计划细节

VP鉴别关键的候选人员每位计划参与者由一位GIDP经理负责，后者负责制定GIDP发展活动计划，记录活动，并执行计划全球个人发展计划(GIDPs)经讨论通过，并在网上记录参与者与GIDP经理定期（至少每个季度）进行一对一的发展讨论第41页/共48页人才审核目标在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或海外项目的可能性。第42页/共48页接班人计划领导力发展和培养内部人才的需要满足不断变化的经营需要建立丰富的合格人才储备保有高级人才提高人才多元化水平为何需要对接班人问题进行规划?第43页/共48页接班管理模式投入供求信息产出

进行规划，满足需求接班需求预测的组织结构和人员配置需求预测人员补充的需求

职位情况介绍.候选人才数据(供应)

人才储备--GTD.

个人简历和职业兴趣数据(候选人才的个人发展计划－－IDP).

绩效和个人发展需要的认可与批准

职务继任的可能目标职务领导力发展委员会(LDC)审核和讨论接班计划

针对需求的人才供应

候选人才概况以及满足预测的需求的能力（可能性）针对人才供应过多或不足的试验方案（例如，招聘计划，加快候选人才培养的机会等等）个人发展计划

采取具体的培训和发展行动规划拓宽技能和测验的行动训练与指导

监督与评估第44页/共48页GE人才发展高级人才库工资，股票期权/升职地区性/延展职务评估面试高级管理层指导/了解Crotonville培训大学第45页/共48页地区性/延展职务岗位轮换通常18－24个月一次，大部分3－5年加快高级人才的发展；具良好潜力的员工12个月后委以新职职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性的人才低级经理3至6个月的“发泡职务”中层经理1至2年的（有发展性的）延展职务海外任职第46页/共48页参考：公司领导力委员会报告，事实简报和摘要领导力发展手册，LinkageInc.的最佳实践RebeccaLuhnWolfe博士，《系统的职务继任规划》EdmundMetz,《设计职务继任制度，应对新