第5章国际经营战略讲解课件

1第5章国际经营战略5InternationalManagementPage2章首案例沃尔玛进入国际市场的三大原因：本国市场的增长机会有限通过将其商业模式移植到国际市场可以创造更多的利润相对于其他欲进入国际市场的企业，沃尔玛希望通过此举占据竞争优势在一开始，沃尔玛将国际市场视为与美国本土市场相同的环境，但随后发现这一看法是极其错误的Page3国际经营的新要求:多维战略能力全球创新和学习能力的要求本土化能力的要求全球高效运营能力的要求Page4企业的战略可定义为管理人员为达成企业的目标所采取的行动对大多数企业而言，最显然的目标是长期盈利能力的最大化盈利能力可定义为公司在其投入资本基础上所获得的收益率(ROIC),可以通过将公司的净利润除以总投资计算利润增长是通过计算一段时间内净利润的增长百分比来衡量的战略与企业Page5战略与公司Page6提升公司盈利能力的方法是创造更多的价值公司创造价值的多少取决于顾客所感知的产品价值与产品成本之差的大小迈克·波特指出创造价值和获取行业内的竞争优势有两个基本的战略选择低成本战略建议公司通过以更低的成本为顾客创造更多的价值而获取更高的盈利差异化战略主要着眼于增强某个产品的吸引力价值创造Page7价值创造Page8基本活动:研究与开发生产市场营销及销售服务价值创造活动支持性活动:原材料管理或物流人力资源管理信息系统公司的基本结构价值链任何企业的运营可以被看作由一系列截然不同的价值创造活动所组成Page9价值链Page10区位经济是指将一项价值创造活动置于从事该活动的最佳区位而获得的经济性区位经济的两大效用能降低价值创造的成本并帮助企业取得低成本竞争地位能让企业提供那些竞争对手所没有的差异化产品

这种思路的结果之一就是建立了一个全球性的创造价值的网络，在这个全球性的网络中，价值链被分散到世界各地，使其能够创造更多的价值或降低了创造价值的成本区位经济Page11经验曲线指的是在产品寿命周期内所观察到的生产成本系统性的下降对经验效应存在两种解释：学习效应指的是成本的节省源于在实践中的学习规模经济指的是通过大量生产某种产品以取得单位成本的下降经验曲线的战略意义是显而易见的。随着经验曲线的下移，企业创造价值的成本降低，其盈利能力将得到提升经验效应Page12在全球市场上竞争的企业通常面临着两种竞争压力降低成本的压力本土化的压力降低成本与地区调适的压力Page13在竞争激烈的全球市场中，国际企业常常面临着降低成本的压力在日用品类行业中，企业面临的降低成本的压力会特别的强烈当不同国家的消费者在兴趣与爱好上相似时将产生普遍的需求下列情况下降低成本的压力也很强烈行业中的主要竞争者采取低成本战略存在持续的产能过剩消费者具有很强的议价能力降低成本的压力Page14本土化的压力1北美家庭一般偏好皮卡汽车；而在欧洲，皮卡汽车则多被视为是企业使用的车型2北美家电系统的用电电压为110伏特；而一些欧洲国家的标准则为240伏特3德国的连锁零售商具有相当大的购买力；而意大利的连锁零售商的购买力则相对要小得多4不同国家之间医药保健系统的不同要求医药公司改变其运营流程1.消费者在兴趣与爱好上的差异2.基础设施与惯例的差异3.分销渠道的差异4.东道国政府的要求Page15战略选择Page16通过向国外市场转移当地竞争者所不具备的核心能力来创造价值把产品的研发职能集中于母国在当地建立生产基地和营销渠道，同时总部对其实施严格的控制。对产品和营销战略实施有限度的定制化当企业所面临的降低成本和地区调适的压力不大时，这样的战略选择往往比较有效国际战略Page17采用多国战略的企业寻求的是地区调适最大化根据不同国家的情况，实施产品和营销战略（包括产品和研发）的本土化一般而言，无法通过经验曲线效应和区位经济创造价值存在高成本构成多国战略Page18采取全球战略的企业关注于通过经验曲线效应和区位经济来实施低成本战略其生产、营销和研究与开发活动集中与若干个有利的区位通过产品标准化而降低成本当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，这一战略最为有效半导体行业全球战略Page19为了应对竞争，企业不得不通过降低成本并转移核心竞争力来应对区域调试的压力全球学习有价值的技能可在公司全世界范围内的任何营运点中开发出来技能和产品供应可从国外子公司流向母公司，以及从国外子公司流向其他外国的子公司对组织不同的要求造成了跨国战略执行的困难卡特彼勒跨国战略Page20组织构架1流程是组织中作决策和工作的方式流程组织文化2组织文化是组织职工中共享的准则和价值体系3人员不仅指组织的职工，还包括招聘人，给人以适当的报酬和留住个人的策略，以及按他们的技能、价值观和倾向性划分人的类型人员Page21组织构架Page22水平差异化：有关公司如何把自身分成子单位

组织构架垂直差异化：决定了在组织中决策权所集中的地方

建立整合机制：整合各子单位的机制组织构架Page23许多制造企业通过把母国生产的产品出口到海外子公司销售，以此向国际化发展

将来在各个国家生产该产品将变得切实可行结果将出现两种情况：如果在母国采用的是职能式组织结构，这可能意味着在国外开展业务的当地分公司也将复制其职能式组织结构对于那些采用事业部式组织结构的公司来说，则将意味着在国外开展业务的当地分公司将复制其事业部式组织结构海外事业部Page24海外事业部Page25这种双重结构使国内与国外经营间存在着潜在的冲突与协调问题海外子公司的负责人在组织中的发言权不如国内职能部门的负责人或国内产品部门的负责人海外子公司的负责人却被认为要向总公司负责在各国的所有利益国内运营与国外运营之间缺乏协调为了应对这些问题，有两种解决方案可供选择：全球产品事业部结构，有国内产品事业部的产品多样化公司往往乐于采用这种组织结构全球区域事业部结构，产品非多样化，但国内组织结构以职能为基础的公司则乐于采用此组织结构海外事业部结构的不足Page26国际化中的组织演化模型Page27产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用全球区域事业部整个世界被分为若干区域经营领导权通常都下放到各个地区这种结构有助于促进海外分公司的本土化

可能导致组织的分裂化这种组织结构与多国战略相一致全球区域事业部Page28全球区域事业部Page29产品相当多元化的企业倾向于采用全球产品事业部结构原先在国内的组织结构是以产品划分部门的企业每个产品事业部的各项价值创造活动都应由该事业部在全球范围内协调实现区位和经验曲线经济有助益事业部内部在全球运营过程中转移核心竞争力这种组织的主要问题是：区域经理的发言权受到了限制，因为他们被视为产品事业部经理的下属。结果，可能会导致产品不能很好的适应当地市场全球产品事业部Page30全球产品事业部Page31整合机制：战略与组织构架参考文献CharlesW.L.Hill，InternationalBusiness，2005.Chapter7&8中国人民大学出版社。马春光著：《国际企业管理》第四章、第六章对外经济贸易大学出版社2005年版王林生范黎波著：《跨国经营理论与战略》

第四章对外经济贸易大学出版社2003年版范黎波宋志红著：《跨国经营理论与实务》第七章北京师范大学出版社20