烟草架构与管理机制研究项目it治理部分

上海烟草集团有限责任公司

IT治理规划报告2015年9月中国·上海目录项目工作方法简介—三上海烟草集团IT治理蓝图设计2二上海烟草集团IT治理现状分析企业治理与信息化治理的关系知识产权公司治理公司管理层预期活动人力资产财务资产有形资产IT资产关系资产核心资产信息化治理核心资产治理战略监督股东披露利益相关者董事会3公司治理信息化治理信息化治理是公司治理的一部分，负责治理企业六种重要资产之一的信息和IT资产信息化治理的目的是确保IT能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息化过程中的风险，确保实现组织战略目标信息化治理：IT组织定位、决策权的归属和责任分配框架、沟通机制、制度体系、绩效管理公司治理是针对如何合理的制定公司战略目标，并建立一系列机制来确保目标能够顺利达成----OECD（经合组织）1999年版《公司治理原则》关于治理与管理的关系治理与管理的关系：治理：确定“谁来做决定”，如何保证重大决定的执行效果管理：解决重大决策在执行过程中的管理保障公司管理公司治理公司治理公司管理IT治理IT管理IT治理IT管理IT能力要求IT组织结构IT管控模式IT建设实施管理IT管理制度IT运维服务IT投资策略与结构IT绩效指标IT安全管理在本次规划中，为了更加深入的揭示信息化建设中各种要素之间紧密的内在联系，规划信息化建设在管理与运营层面的一体化蓝图，特意扩展了信息化治理的定义与范畴，从“为达成战略目标而建立机制决策”的内容范围扩展成为“为达成战略目标而建立机制决策，并通过体系化的管理制度、流程和工具执行实施”。IT治理的本源定义 本次项目中对IT治理的广义定义 本次项目中的IT治理范围4在本次规划中对信息化治理的扩展定义从IT治理架构的6个能力域能力组件评估(1/2)架构管理与标准管理信息资源管理运行维护管理信息化能力框架规划计划管理信息安全管理信息化规划B1信息化计划管理B2信息化预算管理B3需求管理B4项目立项管理B5应用架构与标准C2数据／信息架构与标准C3基础设施架构与标准C4信息安全架构与标准C5A1

IT价值定位IT创新与趋势研究A2A3

IT收益管理A4

信息化沟通管理信息化战略定位建设实施管理架构与标准体系C1从IT治理架构的6个能力域能力组件评估(2/2)架构管理与标准管理

信息资源管理运行维护管理信息化能力框架规划计划管理信息安全管理服务支持管理E1运维管理E2IT组织和人员管理F1IT制度与流程管理F2IT资产管理F3信息化绩效评估F4供应商与外包管理F5IT风险与合规管理知识管理F6F7信息化战略定位建设实施管理项目群管理D1项目管理D2应用系统开发与实施D3技术基础设施建设D4上海烟草IT治理能力成熟度分布集团信息化中心对下属信息化部门管控力度偏弱，需要从集团层面加强管控力度，明确职责与分工。IT投资结构与投资策略不合理，需要从经济性、必要性、均衡性方面进一步优化投资结构与投资策略；项目立项评审为单一技术评审视角，缺乏全局管理与技术的综合评审视角，缺乏全局视角的信息化建设均衡布局。项目预算管理能力偏弱,缺乏科学合理有效的项目预算管理办法支撑项目预算管控.项目建设过程项目群管理能力偏弱，项目优先级控制不足，缺乏有效的项目间协调机制。项目需求来自单独业务部门，缺乏整体需求管理与整体应用架构设计。信息化绩效评估能力较为欠缺,缺乏从宏观层面和微观层面的信息化绩效评价,从而帮助准确掌握企业信息化现状与正确发展决策架构与标准管理能力较弱,缺乏能够支撑全集团的统一的架构与标准体系管理能力.能力图例B1

信息化规划B2

信息化计划管理B3

信息化

预算管理B4

需求管理A1

IT价值定位A2

IT创新与趋势研究A3

IT收益管理A4

信息化

沟通管理C2

应用架构与标准C3

数据／信息架构与标准B5

项目立项管理C1

架构与标准体系F1

IT组织与人员管理

F2

IT制度与流程管理F3

IT资产管理信息化

F4

评估绩效C4

基础设施架构与标准C5 信息安全架构与标准D1

项目群管理D2

项目管理D3应用系统开发与实施

D4技术基础设施建设E1

服务支持管理E2运维管理F5供应商与外包管理

F6

IT风险与合规管理F7知识管理A

信息化战略定位B

规划计划管理C

架构与标准管理D

建设实施管理E

运行及及运维F

信息资源管理A1A2A3A4B1B2B3B4B5C1C2C3C4C5D1D2D3D4E1E2F1F2F3F4F5F6F7100806040200现状 改善后7信息化战略AA3A4现状改善后A1在集团层面加强信息化战略的管控，实行集团信息化规划、年度计划、预算编制、信息化需求管理的统一管理。集团下属信息化部门落地集团信息化规划、计划，并根据需要制定本企业信息化规划、计划在各行业单位设置明确的信息化管理部门，并设置信息化专职人员经济信息中心对下属信息化部门管控力度偏弱，需要从集团层面进行加强团信息化建设规划不能从全局视角管控全集团信息战略与规划。团行业单位信息化建设不能完全匹配集团整体信息建设战略规划。

集化2

集化A1

IT价值定位A2IT创新

与趋势研究A3

IT收益管理A4信息化沟通管理A

信息化战略定位B

规划计划管理C

架构与标准管理D

建设实施管理E

运行及及运维F

信息资源管理8规划计划管理B1B2B3B4B5现状改善后信息化计划信息化规划信息化

预算管理需求管理管理项目立项管理B4B2B5B3B1IT投资结构与投资策略不合理;项目立项评审为单一技术评审视角;项目预算管理能力偏弱致信息化投资侧重点与信息化发展核心需求偏离，造成信息化投资建设效果不明显或重复，造成投资浪费评审只关注信息化成效，不能从管理与经济效益同步考量，偏重局部重点投入，不能从全行信息化均衡布局预算投资估算缺乏科学的标准，各监管部门的预算审批缺乏有效依据，最终导致预算与实果偏离严重。

将导投资

项目局进

项目际结加大研究类信息化投资，理清信息化投资导向与信息化发展之间的关系，明确信息化投资方向与重点，平衡投资的经济性、必要性、均衡性。根据需要平衡研究、建设、运维的投资比例，优化投资结构，帮助企业合理配置信息化建设资源，使有限的投资发挥最佳效果，促使企业在更大的空间内使各种资源得到有效利用项目评审与信息化规划相一致，建设技术评审与管理评审相结合的综合评审管理体系，明确项目评审的内容、边界及要求。明确评审的组织结构及人员组成，建设项目综合评审的组织结构，按照技术评审与管理评审分组分工，各有侧重。建立业务和IT间的IT预算管理机制(即所有的IT投资和活动紧紧跟随业务目标)；业务负责人参与IT年度计划和预算的评审，按照业务优先级决定IT投资和项目优先级；运用自动化工具编制预算，并进行管理和监控；IT计划和项目预算的优先级定期向管理层汇报；严格控制计划外投资，特殊情况由业务和IT共同决策。A

信息化战略定位B

规划计划管理C

架构与标准管理D

建设实施管理E

运行及及运维F

信息资源管理9架构管理与标准管理C2C3C4C5现状 改善后C1数据／信息架构与标准架构与标准体系应用

与标准基础设架构与架构施标准C5信息安全架构与标准C4C3C2C1遵循国家局和行业两级标准规范管控组织体系，建立上海烟草集团级标准规范统一管控体系，实行标准规范体系的统一管控，由集团统一管理和维护涉及集团全局的信息化标准规范，各业务部门和单位信息化建设、运行、管理须严格执行国家标准规范、行业标准规范和公司企业标准规范。加强信息化架构与标准制定，从信息化基础设施标准、信息化资源标准、信息化应用标准、信息化安全标准和管理运行标准五个方面梳理、优化、制定信息化标准规范体系。架构与标准管理能力较弱息化架构与标准是IT规划、IT过程建设的基础与保障架构与标准管理能力较弱将导致信息化的建设、管理动等缺乏约束和指导，导致IT建设的野蛮生长。

信，活A

信息化战略定位B

规划计划管理C

架构与标准管理D

建设实施管理E

运行及及运维F

信息资源管理10建设实施管理管理D1DD3D4现状改善后D1

项目群管理施应用系统开发与实技术基础设施建设D3

项目管理D4D2建立针对项目群/项目的管理组织和职责，以及项目群管理办公室(PMO)，对项目群进行统一管理和协调。定义项目群管理方法、制度、流程、模板等，定义有项目群/项目立项标准和流程，并遵照执行项目建设过程项目群管理能力偏弱致项目组合与优先级规划不足，对项目间的关联性分不足，造成“僵尸系统”或“僵尸功能”现象，造成复投资，建设效果不明显。•

导析2

重11A

信息化战略定位B

规划计划管理C

架构与标准管理D

建设实施管理E

运行及及运维F

信息资源管理信息资源管理F1F2F3F4F5F6F7现状改善后IT组织与人员管理IT资产管理供应商与外包管理IT制度与流程管理信息化

评估绩效IT风险与合规管理F7

知识管理F4F3F6F2F5F1定义并发布有信息化绩效评估体系，包括制度、流程等，并定义有明确的IT绩效管理角色和职责。使用传统财务和经营业绩，定义IT对企业的贡献度；对关键岗位员工职责，定义有明确的绩效要求；规定了IT特定的绩效度量方法、非财务的测量方法、战略指标、客户满意度、服务水平等；根据里程碑、进度、预算和质量等对IT项目进行监督与评价。信息化绩效评估能力较为欠缺将导致不能帮助决策者准确掌握企业信息化现状，不能很好与行业领先企业的横向比较与分析，从而准确制定信息化发展目标，对信息化的发展方向做出正确决策。A

信息化战略定位12B

规划计划管理C

架构与标准管理D

建设实施管理E

运行及及运维F

信息资源管理IT治理现状调研总结通过前期的调研与现状评估总结，结合本次规划在IT治理方面的研究方向，整理出以下具有针对性的信息化治理提升方向。信息化治理信息化部分职能缺失，不能满足信息化发展需要信息化各部门责权分工不清晰，协同机制不健全与下属信息化部门管控模式不健全，职责不清晰架构管理体系缺失、缺少项目群管理标准制度体系多为高级策略、方针层级，缺乏落地的标准和指引、用户手册与流程。应用系统建转运机制不完善信息化投资成本意识不强，投资也不平衡IT绩效指标没有抓住核心，指标不够量化IT安全管理规范不够完善问题发现配合信息化战略规划要求，明确信息化部门能力框架，完善信息化管控模式，明确职责分工与协同机制。建立信息化架构管理体系，建立PMO承接国家局标准与制度体系，结合实际，形成与上海烟草信息化管理体系相匹配的标准与制度体系。制定应用系统建转运规范，明确之间交付的要素、节点与流程。优化投资方向与投资结构优化现有绩效指标体系，形成闭环管理。加强供应商管理，促进开发商转变其运作和经营模式，降低成本、提升效率。13提升方向目录项目工作方法简介—三上海烟草集团IT治理蓝图设计14二上海烟草集团IT治理现状分析15上海烟草集团发展战略解读与信息化核心能力推导信息化保障体系与核心能力推导集团发展战略解读

信息化统—规划：建设以集团统—中长期信息化规划，年度信息化计划为指引，各级行业单位积极遵从与配合的规划体系。

信息化统—架构与标准管控：从集团顶层视角统—架构标准设计，集中管控。

信息化建设与实施：建设统—协同的项目群管理体系，加强关联项目间的资源统—协调，进度与质量的集中管理。

信息化运维：建设符合集团发展需要的多级运维服务体系，为客户服务，业务服务运行做好后勤保障。

信息化安全：以安全策略为核心，建设以管理体系、技术体系、运维体系共同支撑的信息安全保障体系。

信息化人才：充实信息化专业队伍，建立纵向管理贯通、横向业务融合，掌握核心技术的人才梯队。信息化统一规划：建设以集团统一中长期信息化规划，年度信息化计划为指引，各级行业单位积极遵从与配合的规划体系。信息化统一架构与标准管控：从集团顶层视角统一架构标准设计，集中管控。信息化建设与实施：建设统一协同的项目群管理体系，加强关联项目间的资源统一协调，进度与质量的集中管理。信息化运维：建设符合集团发展需要的多级运维服务体系，为客户服务，业务服务运行做好后勤保障。信息化安全：以安全策略为核心，建设以管理体系、技术体系、运维体系共同支撑的信息安全保障体系。信息化人才：充实信息化专业队伍，建立纵向管理贯通、横向业务融合，掌握核心技术的人才梯队。打造行业新标杆卓越的基础管理坚持创新驱动、转型发展主战略,打造上海烟草升级版精益研发1+N+5+1产品精益研发体系和技术研究平台；三个一代”产品研发维护储备机制；自主知识产权的新型烟草制品技术体系；雄厚的科技投入机制；品牌发展聚焦以中华“百万千亿”升级版为核心的“1+3”品牌发展新目标，着力实现六大升级版目标精益制造浦东科技园区建设；聚焦生产过程的稳态控制，提升实物质量水平；集团工业企业的产业链布局优势；精益营销营销体系全面落地，海外市场逐步开拓；业务“归核”，品牌培育、网建布局；实时动态的消费者互动及市场洞察，终端建设，无缝渠道整合；以最优客户服务水平为核心的客户服务；企业管理体系建设员工队伍素质建设卓越数字化 工作场所战略定位与选择制胜的关键能力深厚的绩效底蕴16上海烟草信息化能力模型信息化综合管理架构及标准战略及规划服务交付服务支持评价及审计理运维管理资源和绩效管

供应商管理 绩效管理业务业务变革需求项目及项目群管理解决方

案设计、开发、

测试规划

建设

运营IT资产管理信息化流程/制度管理架构与标准管理业应数技安务用据术全运维架构设计标准与制度管理规划战略与规划管理IT综合管理绩效管理信息化组织供应商管理信息化队伍建设建设实施信息化投资预算管理收益管理运维服务交付管理服务支持管理服务运行维护理 管理项目群管实施过程运维移交信息安全管理在本次规划中，在承接国家局IT能力模型设计的基础上，结合上海烟草信息化在企业核心能力中的定位，为了更加深入的揭示信息化建设中各种要素之间紧密的内在联系，定制具有上海烟草特色信息化能力模型。国家局信息化保障体系模型埃森哲IT能力模型上海烟草IT能力模型上海烟草信息化能力现状在上海烟草IT能力模型中，重点从IT管控、架构管理、IT综合管理、建设实施4个层面进行提升：以成本为导向，通过加强项目收益管理、项目预算管理，解决信息化项目投入产出比过低和信息化资源冗余度过高的问题，确保项目立项与信息化投资策略与投资结构相一致。以规划为导向，通过加强需求统一管理，强化统一规划，解决项目建设分散问题，确保业务需求与信息化发展的思路及规划相一致、与条线的信息化提升要求相一致；以问题为导向，通过规范化的手段，强化项目与项目群管理，解决项目管理过程中资源协调问题，确保规划与标准的执行落地；成型起步缺失完善图例：架构与标准管理业

应

数

技

安

运务

用

据

术

全

维架构设计标准与制度管理规划战略与规划管理运维服务交付管理IT综合管理绩效管理信息化组织供应商管理信息化队伍建设项目群管理信息化投资预算管理收益管理服务支持管理服务运行维护建设实施实施过程管理运维移交信息安全管理上海烟草信息化管控模式建议分散式IT管控下属企业的IT具有很强的自主性各级IT之间的协作很少下属企业IT具有较强的自主性在集团信息标准的指导下进行IT管控、系统建设、运维等工作战略指导型IT管控联邦制高度集中的IT，集团IT部门负责全集团的IT规划、建设和运维工作集中型IT管控集团有较强的控制力，统一规划、建设和运

维通用核心系统下属企业具备本地系统的建设与运维的能力战略领导型IT管控IT管控模式特点降低了效率增加了部门间冲突无法资源共享作业弹性高降低了资源共享程度未充分考虑资源的优化配置兼顾业务弹性和效率冲突问题降低成本、提高收益IT与业务紧密结合降低成本IT与业务紧密结合提升集团公司的整体优势建议采取战略领导型和集中型混合型管控模式：总体管控模式针对集团进行集中管控的行业单位，实行集中型IT管控针对投资主体等多元化的行业单位，实行战略领导型IT管控典型企业小型企业早期集团公司神华国网五矿台塑埃森哲集团信息化管理分散信息化集团管理集中现状目标IT综合管理1：信息化组织管理-明确信息化分工，加快向信息化集团管控模式转型19集团信息化建设、管理的最高决策机构，下设领导小组办公室。统一领导、协调公司网络安全和信息化工作。网络安全与信息化领导小组及其办公室的具

体办事机构，是公司信息化工作的主管部门，下设主任室与4个职能科室。负责公司信息化建设、管理工作的统一规划、实施、协调等工作。信息化业务需求的主要来源机构提出和评估信息化业务需求。分析信息化建设的业务收益。配合本业务领域专业信息化建设。参与协调解决跨条线业务集成问题。IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设经济信息中心业务部门信息技术科项目开发科运维科统计分析科行业单位信息化部门经济信息中心主任室网络安全与

信息化领导小组行业单位信息化工作机构，在集团

信息化标准、架构、规划的框架下，统一负责本单位信息化规划、计划

等工作，并上报经济信息中心审核本单位个性信息化项目的建设配合集团统一部署的信息化项目的推广实施。建设上海烟草IT总体管控模式，明确集团经济信息中心与行业单位信息化部门的分工，明确集团信息化建设的战略领导地位，支撑并加快从集团信息化管理向信息化集团管理模式转型。IT综合管理1：信息化组织管理-经济信息中心与行业单位信息化部门职责分工20

20主要职能经济信息中心行业单位信息化部门规划信息化战略规划全集团的信息化总体战略规划的制定架构及标准共性系统架构、系统标准的制定工作指导各中心制定其个性系统的相关标准，并监督实施预算及资金采用战略预算的体制，负责编制共性系统、跨中心个性应用系统的预算审核并汇总各行业单位预算，作为集团信息化工作的整体预算投资对共性系统、跨中心个性应用系统可行性研究、立项和投资分析评价审计制定集团信息化的评价、审计的制度、流程和指标，并对各行业单位进行评价审计信息化战略规划根据集团信息化战略要求，负责行业单位层面的战略规划的制定架构及标准本单位其他个性应用系统架构、系统标准的制定工作，并符合集团共性系统的相关标准预算及资金行业单位信息化工作预算的编制工作并上报集团总部在年初预算编制时，需与集团总部沟通，预留共性系统的预算投资个性应用系统的可行性研究和立项，并上报集团信息化管理部门评价审计接受和配合集团的信息化评价和信息化审计，接受集团的检查建设共性应用系统、跨中心个性应用系统的软硬件和实施商选型、与验收共性应用系统的设计、开发和实施参与各行业单位个性系统建设，并提供咨询、指导本机构个性应用系统的开发、建设和验收参与集团共性系统的建设跨中心个性应用系统在本中心的建设IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设21IT综合管理1：信息化组织管理-经济信息中心与行业单位信息化部门职责分工主要职能经济信息中心行业单位信息化部门运营集团数据中心、共性应用系统、跨中心个性系统及基础设施的运营维护建设及运维集团广域网、容灾以及安全设施负责本中心个性系统基础设施的运营维护信息化综合管理规章制度制定全集团需统一遵守的标准、制度，如安全标准、IT资产的管理制度建立后续改进机制，不断完善IT资产管理负责集团本部的IT资产的管理规章制度在集团的指引下，对本行业单位的信息化规章制度等进行完善负责标准及制度在本行业单位的执行IT资产管理遵照集团统一的资产管理制度，负责行业单位的IT资产的管理资源和绩效管理供应商管理负责共性系统和跨中心个性应用系统的软硬件、实施服务的采购制定大宗信息化资产采购的指导价负责所有供应商的管理，并对各行业单位之间统一协调绩效管理负责集团信息化管理部门的绩效考核参与行业单位信息化管理部门的考核，占有一定的考核比例供应商管理负责个性系统的软硬件、实施服务的采购对于重要的采购需求，集团总部给予协同帮助负责个性系统供应商的管理，并上报集团绩效管理负责行业单位内所有信息化部门的绩效考核IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT综合管理1：信息化组织管理-经济信息中心组织结构优化建议经济信息中心项目群PMO信息技术科规划、计划管理标准架构管理绩效管理制度与流程管理预算管理供应商管理项目开发科方案设计开发测试项目验收项目管理运维移交主任办公室原有职能拟改进职能拟增加职能经济信息中心岗位设置应该与行业整体IT能力模型相对应，匹配各科室的职能目标，设定专职岗位，明确各岗位需要承担的角色、职责及能力要求，配置具备相应能力的人员。项目群管理项目验收审核项目后评估IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设管理专家组管理评审技术专家组技术评审招标书审核项目方案审核统计分析科数据标准管理生产经营统计分析数据管理统计标准管理运维移交运维科安全保障管理服务支持服务台基础设施运维应用系统运维管理信息资产管理非常设机构常设科室IT综合管理1：信息化组织管理-集团信息化各部门间的运作关系优化建议业务部门业务部门供应商供应商IT战略规划采购合同采购需求故障请求运维服务支持专家组PMO专家支持运维科运维科统计分析科统计分析科运维移交项目开发科项目方案审核验收审核项目群管理管理评审技术评审验收审核资源提供协同配合以信息化项目管理、实施与运维过程为例，明确经济信息中心与业务部门、外部供应商、用户之间，经济信息中心内部各科室间的职责边界，促进部门协同。IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设资源提供运维移交项目群管理用户用户业务需求采购需求项目开发科项目开发科23IT综合管理2：绩效管理-依据目前公司绩效管理体系进行完善，形成闭环管理绩效结果应用绩效考核反馈绩效辅导监控绩效计划设定信息化战略绩效计划设定：–根据公司目标、信息化战略规划、年度重点工作和岗位职责，在一

个考核周期初，制订集团经济信

息中心和行业单位信息化部门的

年度绩效考核指标绩效监控辅导：–在一个考核周期中，准确、及时地记录各级被考核组织的实际绩效–跟踪各项指标完成情况，并针对落后进度指标及时提出改进建议绩效考核反馈：–在一个考核周期末，分析被考核组织考核实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因–对被考核对象进行绩效评估，并将考核结果与被考核对象进行沟通反馈，并向被考核对象提出改进方向考核结果应用：–依据绩效评估结果，被考核对象完成改进计划。–以考核结果为依据，制定下一个

考核期培训计划、绩效管理计划，修订绩效管理制度流程24IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT综合管理2：绩效管理-分解公司信息化战略目标可以得到信息化考核绩效指标库，从而制定部门绩效合同IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设绩效合同绩效指标库价值树分解平衡记分卡战略地图基于平衡计分卡导出公司展开战略地图后，通过价值树分解法，找到信息化关键驱动因素，进一步分解得到关键绩效指标，从而得到各级信息部门的绩效指标库，从中抽取关键指标从而得到各级信息化部门的绩效合同26IT综合管理2：绩效管理-通过价值树方式对信息化战略目标逐级分解后，按照平衡计分卡的四个维度划分关键绩效指标目标分解信息化战略实施举措推动战略深化推动战略深化优化资源配置优化资源配置支撑核心能力支撑核心能力提升企业文化提升企业文化信息化战略目标加强战略整合加强战略整合完善战略布局完善战略布局提高战略协同提高战略协同战略性配置战略性配置提高投资效率提高投资效率加强成本控制加强成本控制应用系统建设应用系统建设系统架构建设系统架构建设服务体系建设服务体系建设提升人员能力提升人员能力加强监督反馈加强监督反馈预算管理预算管理项目成本控制项目成本控制采购成本控制采购成本控制运营成本控制运营成本控制项目周期控制项目周期控制项目人员控制项目人员控制项目质量控制项目质量控制供应商选择供应商选择采购成本采购质量项目成本项目成本运营成本人力成本安全保障安全保障服务效率服务效率制度流程制度流程服务人员能力服务人员能力客户满意客户满意预算编制准确率项目预算执行率运营费用预算控制率采购资金节约率人工成本节约部门管理费用控制项目按时完成率预算内项目完成比例人员利用率基础设施的不中断时间采购及时率采购质量合格率制度制定/修订完成率培训目标达成率培训考核达标率项目验收的通过率服务满意度客户咨询受理及时率故障的一线解决率供应商履约率供应商开发计划完成率财务内部运营客户成长与员工IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设示例IT综合管理2：绩效管理-把关键绩效指标映射到信息化部门5大核心职能IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设示例规划建设运营资源和绩效综合管理财务IT预算占总体收入比率预算编制准确率项目ROI分析比例项目预算执行率运营费用预算控制率总维护成本节约率采购资金节约率采购成本降低目标达成率人工成本节约部门管理费用控制培训预算达成率内部运营战略规划的制定周期规划项目完成率架构及标准的完备率数据架构标准统一率年度IT预算编制时间达标率评估计划完成率审计结果准确性审计报告证据充分性按期收回投资的项目比率预算内项目完成比例规划项目完成率项目按时完成率个性系统协同的人天数人员利用率系统运行完好率基础设施的不中断时间网络安全性安全漏洞的个数违反安全制度的事件次数采购及时率采购计划完成率采购质量合格率订货差错率考核数据统计准确率绩效报告提交及时率绩效考核计划按时完成率制度制定/修订完成率工作流程标准化率信息化档案完整率固定资产编号的设备比率客户针对规划和预算编制辅导次数项目验收的通过率客户需求的完成率系统用户满意度有明确SLA定义的IT服务比率SLA的满足率客户咨询受理及时率故障的一线解决率故障解决及时率服务满意度供应商履约率供应商开发计划完成率设备到货及时率设备发放准确率成长与员工人员考核的覆盖率人员的到岗率团队内部知识分享次数员工满意度人均培训时间培训目标达成率培训考核达标率27IT综合管理2：绩效管理-根据部门或科室职能定义可度量的考核指标，并指定数据来源IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设关键绩效指标指标定义单位数据来源说明财务运营费用预算控制率（运营费用-预算数）/预算数百分比全面预算系统总维护成本节约率维护成本节约额/预算维护费用百分比IT运维系统内部运营系统运行完好率系统良好运行的时间/运行总时间百分比IT运维系统基础设施的不中断时间基础设施良好运行的总时间小时/天/月数IT运维系统网络安全性考核期内发生网络系统受到安全维系，并对企业造成一定影响的次数次数IT运维系统违反安全制度的事件次数违反安全制度的事件次数次数IT运维系统客户SLA的满足率根据SLA评分细则进行计算百分比IT运维系统客户咨询受理及时率及时受理次数/咨询总次数百分比IT运维系统要清晰定义“及时”含义故障解决及时率及时解决故障数/故障总数百分比IT运维系统要清晰定义“及时”含义客户投诉次数客户对服务的投诉次数次数客服系统服务满意度客户对信息化服务的满意度情况得分分值客服系统成长与员工员工满意度员工工作满意度得分高于某一分数分值数据调查通过满意度调查得出部门员工满意度得分培训考核达标率培训考核达标数/培训考核总人数百分比考试系统

以运维科示例

28根据部门和科室职能定义进行关键绩效指标的映射和重新组合，为关键绩效指标定义评分标准，使考核评分有据可依，考核评分量化可度量；为关键绩效指标定义指标数据来源，使考核评分有据可查。29IT综合管理2：绩效管理-优化应用水平评价框架，形成监督、反馈、改进的闭环管理IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设现状与问题发现提升方向应用水平评价缺少对评价对象的目标设定。对评价过程的辅导与监督不足。缺乏就评价结果与被评价对象的沟通确认机制。缺乏评价目标、流程方法的改进机制。完善《信息化应用水平评价体系》，重点从以下方向：为不同的评价对象设定具体的目标计划，明确评价目标通过培训、汇报会，加强评价过程的辅导与监督。通过沟通会，与评价对象确认评价结果，达成一致。根据评价结果为评价对象修正目标设定，优化评价流程被评价对象根据目标编制改进计划。评价目标计划设定评价结果沟通反馈评价结果

应用水平

评价过程应用

评价

监督辅导IT综合管理3：供应商管理-加强供应商管理的目的IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设长期以来，供应商机制为上海烟草信息化发展在业务快速响应、IT能力补充等方面带来很大的收益。但随着信息化建设的发展，供应商如何选择，如何管理，如何提出有针对性的要求，驱动、促进供应商转变其运作和经营模式，降低成本、提升效率、实现双赢是上海烟草IT管理部门面临的问题。IT部门面对的问题快速响应业务的发展需要有经验、有技能的IT专业人员资源池的建立，可以专职为企业的业务发展提供IT服务加快业务应用系统的交付周期IT队伍的能力提升通过协议方式补充具有专项IT技能的人员，弥补了自有队伍在某些方面的技能缺口间接的引用外部团队的成熟的工具和方法论，从而提高企业自有研发团队的软件开发和运维的管理能力高质量的供应商可以降低项目的实施风险IT成本得到了有效控制通过动态平衡需求与供给，可以保证IT服务质量的同时，有效的控制IT投入的成本加强供应商管理的潜在效益如何选择合格的IT服务供应商？如何管理供应商的合同关系？如何平衡供应商资源的需求和供给的关系？如何建立良性的持续化的供应商关系？如何根据企业发展要求敦促供应商有效转变运作和经营模式？如何保证项目和服务交付质量？如何考核评价外部供应商的绩效？。。。IT综合管理3：供应商管理-供应商管理框架以供应商策略为指导、供应商控制为关键、供应商服务过程管理为主体、应商管理和资源管理为支撑、商务管理为落实，全面有序展开供应商管理。外部供应商供应商策略愿景-核心价值-原则-优先级外包&操作模式、路线图等供应商控制全局核心指标，基准，计分卡供应/需求计划和预测、财务监控供应商管理-供应商绩效管理-合同管理采购&商务管理事务处理、发票管理等供应商服务过程管理

供应&人力资源管理额外的人力资源计划实施价格卡管理组合管理内部客户组织 人员流程31IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT综合管理3：供应商管理—供应商选择和管理策略在供应商选择和管理中，根据需求领域有针对性的制定差异化的策略，但无论对于战略型供应商还是运营供应商，都需要对需求、选型、采购、绩效、合同等方面进行管控。低附加值服务将企业非核心业务，且实践广泛成熟、标准的业务（如硬件维护、服务中心）较为成熟，或低复杂度的应用（人事、财务、门户）实施企业架构、大规模集成整合等对业务、技术专业要求高且实施复杂度高（如：ERP）高技术服务成本服务质量长期稳定合作成本资质、经验经验、资质变革管理能力专业水平行业积淀成本专业化服务为企业定制的应用实施（当前在传统行业较少见）可控性技术水平资质、经验成本策略：选择行业领先者与标准制定者，并对客户所在行业和采用的系统以及业务流程等有深刻的理解加强战略合作，共享更多信息，投资创造具有关系特定性的资产，实现双赢模式风险：可能会降低企业脱离低效益供应商的能力战略供应商需求特点考虑因素供应商管理策略运营供应商策略：可以选择中小规模供应商通过价格博弈，获取较高的性价比风险：对企业管理、考核供应商；协调大量供应商的能力；架构与标准制定能力要求较高谈判和处理采购上费用较高小供应商自身抗风险能力将给系统稳定性带来一定风险小供应商的经验限制解决方案的适用性、开放性和标准性，可能增加后续集成复杂度32IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT综合管理3：供应商管理-供应商服务控制在确定了公司供应商选择策略后，上海烟草需要量身定制一套有效的服务控制机制，以便执行高质量的供应商和服务管理。“

运行服务”“

变更服务

”服务管理服务开发服务战略第三方供应商供应商关系管理供应商交付合同项目启动IT战略和业务规划企业架构业务客户和最终用户业务转型业务/客户关系管理运营水平协议经营活动服务级别协议业务与IT治理服务交付服务运营服务转换商务管理商业服务管控人力资源战术类项目开发增强类项目开发IT持续性提升基础设施运维应用运维项目类管理战略规划开发立法类项目开发服务类管理持续服务提升外协资源管理财务供应商管理IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设示例33经济信息中心IT综合管理3：供应商管理-明确供应商管理部门与职能建议上海烟草通过以信息部门专职管理人员为核心加强供应商管理组织建设，来管理日益壮大和多元化的供应商。供应商管理组织的组成：建立供应商管理组织，由经济信息中心的专职供应商管理人员和各科室的核心骨干共同组成；供应商管理组织的工作：承担服务管理职责；承担供应商管理职责；承担外协管理的日常工作；根据市场实际情况，客观衡量服务条款和成本是否需要改善和提高；供应商管理组织供应商1供应商2供应商N业务部门加强供应商管理组织的优势在于更加容易达成以下业务目标，形成对应业务收益：341、建立供应商准入制度，通常也意味着入选供应商自身能力的提升；2、统一化管理供应商，通常也意味着供应商管理的高效与高质量；3、统一化供应商服务质量标准，通常也意味着服务水平的可量化；4、建立供应商服务标准KPI体系，通常也意味着外协服务质量的不断改善；5、不断监控服务条款和成本平衡，通常也意味着外协服务性价比的不断提升。IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT综合管理3：供应商管理-供应商绩效考核体系是确保供应商服务质量的必要前提关键流程关键流程结果供应商战略通过借鉴专业采购和特定产品/服务提供的知识，以统一的方式采购服务。流程输出RFP的及时处理（发布、评估和决策等）最新的，受认可的供应商清单最新的，受认可的供应商价格和收费机制KPI审核项RFP处理完成率RFP及相关工作完成及时率最新的供应商清单完成率供应商清单更新及时性最新的供应商收费机制到位率供应商成本和收费机制更新及时性KPI审核指标>98%>99.8%=100%<6个月=100%与供应商清单同步更新并发布供应商关系管理有效管理供应商关系，以最大化客户价值、

最小化操作风险。双方一致同意的满意度调查时间表针对满意度调查明确的不足而制定的具体服务改进计划新更新的满意度调查时间表完成率满意度调查时间表更新及时性服务改进计划完成率服务改进计划落实及时性合同变更记录处理完成率相关工作完成及时性=100%<3个月=100%<30天=100%<30天及时处理合同变更记录——在待办事项列表中的请求时间不允许超过30天35供应商绩效考核体系是确保供应商服务质量的最有效抓手，主要从供应商交付质量、成本

、交货、服务、技术、资产、员工与流程等方面进行考核。示例IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT规划1：信息化投资管理—IT投资组合流程的分析与需求排序说明有限的IT资源需要资源分配到对业务最具价值的方向，因此，首先需要将需求和未来IT项目投资方向进行分类，明确哪些项目对实现战略目标至关重要，哪些属于不得不做，哪些项目可以稍后再做业务运营业务变革非常规需求/投资：业务战略驱动，主营业务或新业务需求关注价值优化投资到最具业务价值的方向行业平均占比参考:35-45%36关注依据收益示例创新未来技术创新业务模式行业、技术趋势长期不确定性大数据、云计算战略确立战略领先地位业务愿景长期可观一体化供应链协同(ERP)促进与同业竞争者间的差距当前业务模型行业对标短期可观电子商务平台MES支撑支撑企业运行业务持续运行的需要短期难以衡量数据标准化运行服务台应用、基础设施运维维护合规、政府要求系统版本升级必须企业级财务、人事系统应用IT需求/投资分类IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设数据来源：Gartner

GroupIT费用与投资报告（快速消费品行业分析）,2010-2014常规需求/投资：当前运营必需的关注成本优化在保持顺利运行和可接受的服务水平的情况下，尽量降低成本行业平均占比参考:55-65%IT规划1：信息化投资组合管理—建立投资组合管理的指标体系战略目标的IT支出（百万）100%

=

$110M项目总结分析2009年投资组合中，资源能力的配置比例020

40

60PMBADev

QAFTE资源池要求的附加能力当前能力4530252049332710客户体验多重分类成本节省适配性20082009(目标)2009年匹配战略的目标支出（百万）其他10%部分支持战略18%完全支持战略59%不支持战略13%2009年投资组合中，投资回收期的项目占比（项目的%~）5年或更久22%3年48%4年30%投资组合管理的关键是建立目标和绩效指标体系，以支持执行和评估过程。基于指标体系生成的投资组合视图能够支持管理部门从多个维度评估投资情况，包括战略匹配度、自由支配度和投资回收期间等,加强投资监管与决策制定。示例IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设37IT规划2：信息化规划管理-通过管理规范，切实加强信息化规划的落地工作制定《上海烟草IT中长期规划、年度计划管理规范》规范实现目标：构建明晰的信息化规划、计划管理组织结构，确定相关方的职责划分。明确信息化规划、计划的上报、审核、批复流程。明确规划、计划规范编制的必须要素（现状、蓝图、规划中各项目说明、投资分配、预期效果及收益），统一规划上报模板。明确信息化规划、计划的宣贯、培训、指导的方式、方法、流程。明确信息化规划、计划执行情况跟踪、监督、反馈、改进机制与流程。经济

信息中心网络安全与信息化领导小组指导制定、落实集团信息化规划反馈审批意见业务部门及行业单位上报本单位中长期发展规划上报年度计划审批后的集团信息化发展规划审批后的行业单位信息化发展规划上报集团总体IT发展规划上报行业单位IT发展规划上报集团本部的信息化发展规划部分制定IT中长期发展规划的要求对集团总体IT发展规划的批复对行业单位IT发展规划的批复IT规划、计划建设架构与流程示例建议方案IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT架构与标准管理1：企业架构管控-企业架构管控体系设计框架企业架构管控体系设计形成管控组织、绩效和标准体系，应用于系统架构遵从和企业架构资产管理企业架构资产管理架构资产设计架构资产变更架构资产评审管理指导提供标准和模板提供标准和模板绩效评估管控归集架构管控组织架构管控组织架构架构管控岗位职责系统架构遵从项目可研遵从评审系统架构设计遵从评审系统上线遵从评审架构管控标准体系企业架构管控原则企业架构管理办法企业架构管控规范企业架构技术规范需求更新信息化项目企业架构资产架构管控绩效EA管控指标体系EA管控绩效考核方法制定落实业务架构应用架构技术架构管控资产数据架构绩效评估39架构管控能力制定、更新落实标准IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT架构与标准管理1：企业架构管控-企业架构管控体系设计和执行思路设计架构管控体系，构建架构管控组织，落实架构管控职责，推进架构良性迭代设计EA管控组织设计EA管控绩效设计EA管控标准设计EA管控流程EA管控体系宣贯架构管控能力分析设计EA管控体系框架企业架构管控指导企业架构管控体系设计企业架构管控执行能力分析体系设计宣贯实施系统架构管控人才培养和知识转移企业架构管控能力提升试点验证40系统架构设计和建设管控IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设IT架构与标准管理1：企业架构管控-企业架构管控体系设计成果企业架构管控组织机构：设计架构管控组织、岗位、职责和RACI矩阵企业架构管控流程:设计系统架构遵从流程和架构资产管理流程及相关表单企业架构管控绩效考评体系：设计架构管控绩效指标和考核方法企业架构管控标准体系：设计架构原则、管理办法和架构规范示例示例示例

示例IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设41IT架构与标准管理2：标准与制度管理-标准制度层次框架策略方针

Policies标准和指引

Standards

andGuidelines流程

Procedures定义特点42策略(Policy)是高级别的制度，它定义的是目标标准(Standard)和指引

(Guideline)分别提供详细的强制标准和相对宽松的指南流程(Procedure)提供详细的步骤，以实现策略、标准和指引中提供出的

要求强制执行高级别适用范围广较少修改强制执行（标准）相对宽松（指引）详细说明可能会包括厂商/产品名比策略的修改频率高强制执行或参照执行内容详细具体修改非常频繁IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设上海烟草IT制度体系可以划分为策略方针、标准和指引、流程三个层次，通过前期调研发现，当前阶段的重点是技术架构类标准和指引层面。IT架构与标准管理2：标准与制度管理-信息化制度体系/流程框架需与信息化能力模型相对应架构与标准管理业应数技安运务用据术全维架构设计标准与制度管理规划信息化战略管理运维服务交付管理IT综合管理绩效管理信息化组织供应商管理信息化队伍建设建设实施信息化投资预算管理收益管理服务支持管理服务运行维护项目群管实施过程理 管理运维移交编制部门：经济信息中心编制日期：2015年3月20日上海烟草集团有限责任公司企业标准体系表ZJ5.1-ZJ9序号标准分类标准编号标准名称归口管理部门现行状态（√）备注已发布在编制拟编制1综合性基础标准Q/SY·ZJ17.1-2011企业主要生产经营统计指标术语定义经济信息中心√2技术标准2.1技术基础标准QJ/SY·JC3.1-2011卷烟、雪茄烟计量单位经济信息中心√QJ/SY·JC4-2011数据元经济信息中心√3管理标准3.1综合性管理标准QG/SY·ZH25-2006企业通用技术语言（代码）管理规定经济信息中心√QG/SY·ZH47.1-2014信息化和工业化融合管理手册经济信息中心√QG/SY·ZH47.2-2014信息化和工业化融合管理体系实施过程控制程序经济信息中心√3.3基础设施（设备）管理标准QG/SY·JJ71-2014信息化项目管理规范经济信息中心√增加过程QG/SY·JJ72-2011信息化应用软件运行维护规程经济信息中心√ISO20000修正QG/SY·JJ73-2011信息化基础平台运行维护规程经济信息中心√QG/SY·JJ74-2014信息化运行维护管理规定经济信息中心√沪烟专信[2014]43号关于印发信息安全等级保护管理规定的通知经济信息中心√QG/SY·JJ77-2014计算机类设备管理规定经济信息中心√沪烟信[2010]209号计算机类设备装备指导意见的通知经济信息中心√3.4信息、资料、文件管理标准QG/SY·WJ5－2010元数据管理规范经济信息中心√QG/SY·WJ6-2011信息资源管理规范经济信息中心√QG/SY·WJ31-2014计算机信息安全保密管理规定经济信息中心√沪烟信[2009]286号上海烟草集团信息化应用水平评价体系经济信息中心√3.5财务管理标准QG/SY·CW31-2010软件类无形资产管理规定经济信息中心√3.8采购管理标准沪烟信[2013]164号进一步加强信息化相关采购工作的通知经济信息中心√沪烟信[2014]136号进一步完善和提升信息化管理工作的若干意见的通知经济信息中心√3.9生产过程管理标准QG/SY·SC10-2005卷烟产品交库移库出库信息流程管理规定经济信息中心√3.16测量分析与改进管理标准QG/SY·CF41-2012统计工作管理规定经济信息中心√QG/SY·CF42-2011卷烟生产烟叶耗用统计规定经济信息中心√QG/SY·CF43-2011上海烟草行业商业日报统计工作管理规定经济信息中心√QG/SY·CF44-2012卷烟生产经营物流数据统计工作管理规定经济信息中心√QG/SY·CF45-2011上海烟草行业工业日报、月报统计工作管理规定经济信息中心√3.19企业基本制度沪烟法[2012]100号-23公司基本制度信息化工作管理制度经济信息中心√4工作标准4.1部门工作职责QZ/SY·BM23-2006信息中心工作职责经济信息中心√4.2岗位规范QZ/SY·GR·JS·A1-2010经济信息中心主任岗位说明书人事劳资处√QZ/SY·GR·JS·A2-2010经济信息中心研究员岗位说明书人事劳资处√QZ/SY·GR·JS·A3-2010经济信息中心副主任岗位说明书人事劳资处√QZ/SY·GR·JS·A5-2010经济信息中心信息技术科科长岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A6-2010经济信息中心信息技术科副科长岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A8-2010经济信息中心信息技术科程序员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A9-2010经济信息中心信息技术科行政管理员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A10-2010经济信息中心运行维护科科长岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A11-2010经济信息中心运行维护科主任工程师岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A12-2010经济信息中心运行维护科系统管理员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A13-2010经济信息中心运行维护科设备管理员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A14-2010经济信息中心运行维护科技术员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A15-2010经济信息中心运行维护科程序员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A16-2010经济信息中心项目开发科科长岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A17-2010经济信息中心项目开发科副科长岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A18-2010经济信息中心信息技术科系统分析员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A19-2010经济信息中心项目开发科程序员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A20-2010经济信息中心统计分析科科长岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A21-2010经济信息中心统计分析科副主任工程师岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A22-2010经济信息中心统计分析科程序员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A23-2010经济信息中心统计分析科综合统计员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A24-2010经济信息中心统计分析科商业统计员岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A26-2010经济信息中心信息技术科行政管理员（Y岗）岗位说明书经济信息中心√QZ/SY·GR·JS·A27-2010经济信息中心统计分析科数据分析员岗位说明书经济信息中心√37份3份13份9份1份4份信息安全管理通过对上海烟草现有企业标准列表与经济信息中心部门列表的研究发现：对标ISO相关标准，现有标准制度体系在策略方针还需要完善在标准指引层面管理制度比较完整，缺乏完整的技术标准在操作流程层面现有技术规范多为职责要求或指引，流程细则43

比较匮乏IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设分体系二级指标现状建议描述1.基础通用标注1.1术语已颁补充完善描述上海烟草集团与信息化相关的标准术语定义1.2图形符号已颁补充完善描述上海烟草集团与信息化相关的图形符号、画法、画式等的标准规范与定义。1.3标准化指南已颁补充完善规定信息化标准体系的层次结构、规定IT制度的制定、

评审、发布、持续化改进流程以及流程中各阶段的要点。2.信息资源标准2.1信息分类编码已颁保留规定信息资源的编制方法、名称、简称和代号。2.2数据元已颁补充完善规定上海烟草集团数据元描述的规则和指南，明确数据元描述的组成部分和结构。2.3元数据已颁补充完善规定上海烟草集团元数据管理所涉及的管理职责、管理流程、管理内容及要求。2.4数据集成规范拟编新增规定数据交换平台的内容、建设标准、使用规范，明确数据传输总线、数据存储的相关实施要求。3.应用标准3.1应用系统开发规范拟编新增规定应用系统开发过程中开发语言选择、编码规则，文档交付的列表和格式等内容。3.2应用系统测试规范拟编新增规定应用系统开发过程中的单元测试、集成测试、UAT测试的内容、流程、交付物列表与格式等内容。3.3应用集成规范已颁补充完善规定应用系统间集成的方式方法，进一步明确企业服务总线相关实施要求IT架构与标准管理2：标准与制度管理-上海烟草信息化制度建议说明（1/3）分体系二级指标现状建议描述4.基础设施标准4.1硬件设备拟编新增规定上海烟草集团计算机类设备的管理秩序，规定了计

算机类设备采购（选型策略、采购、验收）、安装调试、维修、报废、清点等过程的管理职责，管理内容和要求。4.2系统软件拟编新增规定上海烟草集团软件类无形资产的管理秩序，规定了

软件类无形资产采购（选型策略、采购、验收）、领用、报废、清点等过程的管理职责，管理内容和要求。4.3网络通信已颁保留规定上海烟草集团及其下属工商单位的网络建设要求。4.4机房环境拟编新增规定上海烟草集团机房、下属行业单位机房的建设标准以及管理要求。4.5企业云计算标准缺失新增规定上海烟草集团企业云的结构与组成部分，描述企业云的使用规则和操作指南。5.信息安全标准5.1安全技术规范拟编新增规定物理与环境安全控制、应用安全控制、网络安全控制、服务器与主机、信息数据的的安全防护技术要求。5.2安全管理规范已颁补充完善规定涵盖从安全战略治理到日常运营的方方面面，实现持续的、广泛的、规范化的、以风险为导向的信息安全管理。规范主要包括：信息安全管理的总体策略，信息安全管理组织架构、职责，安全应急处理机制与流程等内容。IT架构与标准管理2：标准与制度管理-上海烟草信息化制度建议说明（2/3）分体系二级指标现状建议描述6.管理运行标准6.1组织与规划空白新增描述信息化建设的集团信息化定位、组织与职责、管控模式等，规定总部与各下属机构的管控重点。规定管理集团和各级行业单位规划、计划职责分工，明确规划、计划管理流程。6.2采购与建设已颁补充完善规定IT采购标准及流程，包括需求提出、采购活动执行、及合同备案存档等。6.3信息化服务管理已颁补充完善规定服务支持、交付的内容、对象以及对服务过程中应关注的各个要点的管理。规定服务运维的范围、方式、内容、对象，具体包括性能管理、可用性管理、可持续性管理等方面的规范以及流程。6.4监控与考评已颁补充完善规定集团和行业单位的生产经营管理活动中相关合规性要求，规定信息化审计、考核、评价的框架、方法、管理流程以及流程中各阶段的要点。IT架构与标准管理2：标准与制度管理-上海烟草信息化制度建议说明（3/3）47IT架构与标准管理2：标准与制度管理-通过重要性和紧迫性两个方面，近期需要制定完善的制度235681213714101IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设规划、计划管理规范信息安全技术规范

信息数据标准4

数据集成规范应用系统集成规范应用系统开发规范应用系统测试规范企业云建设与应用规范9

机房环境建设标准软、硬件管理规范11

信息安全管理规范信息化服务管理规范监控与考评管理规范基础通用标注近期制定完善的制度远期制定完善的制度紧迫性重要性高中低低高中1356284111213791014服务与运维：统一的服务运维体系-运维服务建设目标与框架规划统一服务运维体系架构，参考业界标准的运维框架（ISO20000标准），借鉴国内外企业先进经验，并遵从上海烟草运维体系建设原则，从运维目标、运维模式、运维对象、制度流程、服务目录和运维平台工具六个层面构建支持运维统一管理。运维对象制度流程服务目录运维目标运维模式运维对象：明确运维对象与

IT资产基础运维模式：明确运维模式定义及分类、演变路径以及管理思路制度流程：定义业务运维制度体系框架，进行核心制度、流程设计服务目录：明确业务运维服务能力和内容运维平台工具：明确业务运维工具及方案规划目标：建立统一服务运维体系12

34

56运维平台工具48部署模式授权模式委托模式组队模式消除故障应用更新成本优化IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设服务与运维：服务台支持模式-以面向服务的思想设计流程，建立“一体化管理、三线支持”的一体化运维平台，实现“统一受理、统一指挥、分级服务”第‘零’层关键用户第二层故障管理，日常维护与监控第四层外部客户业务部门第一层呼叫中心/热线支持提供统一的IT服务入口第三方，供应商IT部门业务部门外部客户业务部门关键用户满意度调查原厂商或服务提供商服务管理服务支持应用支持维护与监控问题的支持与服务优化与变更基础设施支持网络数据中心安全与密码桌面远程支持，电子邮件等第三方，供应商呼叫中心/热线支持业务用户业务用户业务用户业务用户桌面和现场支持PC应用作业现场桌面支持电脑，设备和数据中心设备第三方，供应商管理资深用户第三层应用程序问题修复

应用程序变更和优化应用开发项目基础设施的变更务运维体系统一服需求管理服务和服务能力的管理运维管理制度服服

务务

报支

告持

和的

绩管

效理

管理示例IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设49—线二线三线原厂服务或者采购的外部服务50服务与运维：运维移交-着重建设并明确“建转运”移交的业务流程文档名称说明验收报告试运行结果、验收文档测试报告UAT、压力测试方案及责任部门签收单上线测试结果上线测试结果日常维护要求安装、卸载、备份等相关责任和管理要求变更管理要求各系统参照变更管理流程制定用户权限管理用户群及权限维护，申请、特批系统软件数据库、操作系统、中间件的升级维护要求硬件设备主机、存储、终端的状态、日志、日常监控及资源分配、补丁更新、安全的升级维护要求可研/立项验收上线测试计划/分析设计开发运维科参与项目方案审阅对运维科分提出建议检查是否按计划进行文档移交安排上线测试运维交接起始点运维交接关键点运维交接完成点专家组网络安全与信息化领导小组项目群管理办公室项目开发科上线移交清单：运维科可以在项目建设过程中设置三个关键交互环节，实现运维要求与项目建设交互工作与管理控制要求的前移：–

移交开始点：规划、立项阶段，提出运维管理要求和相关服务标准–

移交关键点：上线阶段，项目团队负责运维，但开始与运维团队对接，开始项目建设内容的文档转移–

移交完成点：验收阶段，将验收报告的签收完成作为移交完成点123IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设建设实施1：项目群管理-项目群管理的目标、框架、核心能力IT综合管理规划架构与标准管理运维建设实施信息安全管理信息化队伍建设国内外大型企业经验表明，在信息化建设中通过建立项目群管理机制，既能统筹协调企业内外部专业资源，又能提供专业人才支持和大型项目群管理经验，是信息化建设的有效推动方法。相互配合”项目A在统一的目标体系内，单个目标达成合力，共同实现甲方集团项目群的目标项目B项目C……建立高层领导的统一指挥体系，有效保障各部门、各层级的通力配合，确保行业信息化建设的可控、高速、高质量本着“统筹规划、协调推进”的原则，建立集中的信息化工程项目群管理办公室（PMO）是有效保障信息化工程在各个层面的高效推进、保证实施效果和协调效益的重要手段项目群管理目标项目群管理定位“统一领导，协同执行，由上至下，项目群管理办公室（PMO）PMO统一领导，总体规划，统一监控，整体调配资源统一目标驱动的，协同的项目管理业务价值定位管理核心项目管理指导->项目活动管理执行/过程推动者项目群管理能力框架治理和组织框架投资组合管理资源管理认证与培训方法和可交付成果质量管理变更管理和沟通IT支持管理性能报告风险管理事件管理范围管理财务管理时间表和发布管理IT管理/治理保证工具（仪表盘