经营例会系统设计

投经营例会系统

前言母公司如何创造价值？通过母公司战略与年度经营计划的制定来发挥子公司之间的协同效应，以及通过经营例会制度来对经营计划的实施和调整来做一个过程跟踪。并且，母公司的公司战略、年度经营计划，子公司的年度经营计划的制定是一个母子公司互动的过程子公司的季度经营计划、月度经营计划的制定和调整也是一个母子公司互动的过程这种互动是实现母子公司的母合效应重要的一环。业务管理系统全景图工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月战略计划制定年度计划制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整计划制定计划层级年度季度月度周度日度公司（集团与子公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划集团业务管理系统三级计划体系的运作业务管理系统将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及业务计划的细化、调整与实施控制两个部分年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制公司总部各子公司公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以

及调整措施的拟定并审批各子公司的业务

范围，经营方针以及合理的战略目标各子公司年度业务

计划的制定年度计划分解至

月度滚动计划，并季度性

地进行年度计划的调整月度计划实施并按月编制控制报告1)含公司高层领导及总部职能部门2)需获得公司总部批准在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能集团总部的主要职能集团整体战略目标以及各子公司战略目标集团及各子公司业务范围各子公司在集团内的定位以及经营方针各子公司之间的联系与协调各子公司的业务范围及经营方针各子公司的战略目标及年度目标各子公司年度计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析战略框架制定目标下达计划审批与汇总实施监控与各子公司一起进行调整措施的制定并审批而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能各子公司的主要职能年度业务计划制定年度业务计划分解至月度滚动计划提出季度性计划调整建议月度滚动计划的实施月初提交上个月的监控报告与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析集团整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各子公司业务范围的发展空间？集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥离哪些子公司？集团对各子公司的期望是什

么？是利润要求还是成长要求？各子公司未来五年合理的战略目标是什么？集团的业务范围以及各子公司的业务范围各子公司的定位以及资源配置重点各子公司的经营方针以及战略目标各子公司之间的联系与协调明确集团公司愿景以及整体战略目标未来五年集团公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略框架的基本内容

各子公司之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各子公司的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核集团高层领导战略框架及内外部分析基本策略具体业务计划业务计划审核审批公司战略框架内外部环境分析审批审议1)制定业务计划、生产经营预算及财务预测基本策略制定审议1)战略投资中心主要负责业务计划审议，财务中心主要负责生产经营预算及财务预测审议子公司综合运营中心战略投资中心财务中心集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化季度计划执行效果分析年度计划内外部环境的改变季度性的计划调整对业务计划的

调整对年度目标的调整对预算的调整产品计划与新品计划市场计划销售计划生产计划采购计划季度性计划调整的依据必须充分年度目标的调整业务计划的调整预算的调整市场总量偏离预测达10%以上市场结构发生重大变化既定目标超过企业资源承受能力范围竞争结构发生重大变化原材料供应发生重大变化企业内部运作出现重大失误既有计划内容存在不合理或不完善的地方竞争对手策略调整市场结构出现预期外变化原料供应出现预期外波动行业技术产生预期外变革销售渠道产生预期外变化计划执行的失误既有管理、销售预算过紧或过宽销售形势出现滑坡或有重大突破竞争形势的变化原材料价格出现预期外波动通货膨胀或汇率变化超过预期水平季度计划调整流程财务管理中心战略投资中心计划调整建议与依据审计调整方案的成文与论证调整方案审批联合论证联合审议调整方案细化提出方案调整建议与依据审批1)战略投资中心主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务中心主要审议/论证预算的调整季度计划调整必须经过集团总部的论证与审批综合运营中心集团高层领导各子公司为保证集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅度应小于10%要求当月计划100%实现第二月计划届时允许有10%调整第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%月度滚动计划调整范围计划月份123456789101112123456789101112100%

实现10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整集团高层领导月度监控偏差分析审议对策拟定与执行编制并提交月度监控报告联合对策拟定偏差分析经营会议审议联合对策拟定对策执行下达对于业务计划的执行效果将按月进行监控月度监控流程财务中心子公司战略投资部门综合运营中心周期性研讨并修订战略规划是必须的工作目的设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流集团半年度应举行战略议题分析会并提出对策集团战略议题报告宏观的相关政策、法律变动新的行业或产品的市场机会主要合作伙伴、主要竞争对手、客户的战略变化主要财务指标（要素）状况（如销量、利润、流动资金等）……附件：经营分析报告责任人：战略投资部门完成时间：7月底提交对象：集团总裁抄送对象：集团各职能部门负责人、各子公司总经理、财务负责人集团战略问题研讨会时间：7月底召集人：集团总裁参加人：集团公司跨部门工作小组成员会议决议：确定战略新问题解决方案深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）年底集团进行战略研讨会，研讨战略修订意见集团战略修订意见战略方向调整投资重点调整新产品/市场进入或退出建议战略目标/财务指标调整……责任人：战略投资部门、财务部门完成时间：月中旬提交对象：总裁集团战略研讨会时间：

1月底召集人：集团总裁参加人：集团各职能中心总监及子公司负责人会议决议：年度战略目标战略方向调整意见投资重点……决议提交：董事会集团批准下达战略规划修订版，以及下年度初定业务目标集团五年规划XX年修订版战略目标财务目标资源需求责任人：战略投资部门完成时间：月底提交对象：集团总裁、董事会集团XX年初定目标集团、子公司财务目标销售额利润率现金流量投资回报率市场发展目标市场占有率资质

责任人：总裁完成时间：月底提交对象：董事会

集团“业务管理系统”－－10月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划集团战略投资部门收集、汇总、整理内外部资料内外部环境资源分析本年度战略规划回顾战略投资部门拟定下五年战略框架调整方案经营/预算计划（管理）据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据上月计划执行情况，制定本以下月度滚动计划（幅度在10%内）集团、子公司收集、汇总、整理资料，内外部环境分析为年度经营/预算计划做准备主要活动绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预与薪酬、培训等挂钩关键业绩指标目标值、权重调整确定下一季度工作重点集团“业务管理系统”－－11月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划集团决策层对战略框架研讨、审批战略投资部门对战略框架细化，拟定下五年战略规划经营/预算计划（管理）据上月计划执行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）下达下一年度经营/预算计划编制要求并汇总子公司报送下一年度经营/预算计划主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析集团据本年度集团、子公司目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动因素，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系集团“业务管理系统”－－12月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划集团决策层对下五年战略规划进行审批向集团内宣导战略规划，达成共识经营/预算计划（管理）集团总部质询、谈判、修订、审批各级下一年度经营/预算计划据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理集团综合各级关键绩效指标体系，设计新年度绩效合约召开绩效合约设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识签订各级绩效合约制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析集团“业务管理系统”－－1月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导专项议题调研经营/预算计划（管理）上一年度经营与财务数据、资料收集分析执行本月经营/预算计划主要活动绩效管理集团各级制作年度绩效报表召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估与年度绩效奖金、培训挂钩确定下一季度工作重点集团“业务管理系统”－－2月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）制作完整的上一年度经营与财务报告据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划宣导专项议题调研集团“业务管理系统”－－3月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划宣导专项议题调研集团“业务管理系统”－－4月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬、培训挂钩确定下一季度工作重点战略规划宣导专项议题调研集团“业务管理系统”－－5月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划宣导专项议题调研集团“业务管理系统”－－6月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划宣导专项议题调研集团“业务管理系统”－－7月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划内外部环境资源分析半年度战略执行、经营/预算计划执行情况回顾、总结战略规划方案调整经营/预算计划（管理）据上半年计划执行情况，对计划进行调整（幅度控制在20%内）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）集团、子公司收集、汇总、整理半年度经营管理资料主要活动绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬、培训挂钩确定下一季度工作重点集团“业务管理系统”－－8月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划宣导专项议题调研集团“业务管理系统”－－9月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划宣导专项议题调研集团“业务管理系统”运行节奏10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集团“业务管理系统”战略规划经营/预算计划绩效管理发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），半年调整滚动一次经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整滚动一次月度计划每月分析、制订、调整滚动一次绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订滚动一次，每季评估、调整滚动一次（高层以上）；季月评估一次（中层及以下）制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估运行节奏

经营管理例会规划–总裁办公会会议目的：为集团最高级别日常管理例会，旨在对集团经营管理活动中的重要议题进行研究，揭示经营管理中出现的问题并责成解决，通报各高中层领导成员在过去一月中作出的重要决策参加人员：总裁、副总裁、总部职能中心总监及相关人员，涉及到的下属企业的负责人列席会议例会时间：每月上旬，2小时(可以与投资决策、经营计划与预算调整、人事任免等专题会议同步举行，时间可适当延长)会议议程：总裁宣布本次办公会的议程及主题征询并决定与会人员需临时增加重要的议题检查上次办公会遗留事项的执行情况相关人员通报过去一月内重大决策总裁主持对本次会议主题进行讨论总裁对讨论结果进行总结，作出相应决策或责成跟踪建议下次办公会主题及议题会后后续活动：综合运营中心整理会议纪要，以及会议主要结论/决定，待办事项及责任人综合运营中心代表总裁按“待办事项及责任人”跟踪执行/完成情况会议规则：总裁决定每次会议议题及主题办公会成员提前两天可建议增加临时议题，交由总裁办汇总后，由总裁酌定一旦建议增加临时议题，建议者必须准备相应讨论材料需提前准备的材料：

总裁经综合运营中心下达本次会议主要议题，要求与会人员提前一周提出需增加的议题相关部门就总裁选定的主题或相关人员就自己建议的议题准备的书面材料，交由总裁办汇总编印后，提前两天分发给与会人员经营管理例会规划–经营研讨会会议目的：为集团最重要的经营管理会议，根据集团年度总体经营目标/财务目标，对各业务单元的的年度经营计划及财务预算进行质询，提出改进意见，确保经营目标切实可行参加人员：总裁、副总裁、职能中心总监及相关人员，下属企业负责人（经营计划及预算相关人员可在本单位质询时参加）例会时间：年度会议：十二月中旬会议议程：总裁回顾本年度集团经营态势，介绍集团总体战略方向及下一年度经营目标/财务目标期望战略投资中心总监介绍集团总体经营计划及总体财务目标并向各单位初步分解战略投资中心总监主持，各业务单位负责人呈报经营计划及财务预算，接受与会人员质询战略投资中心总监总结发言，介绍修正后的集团总体经营计划及财务预算，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会后后续活动：战略投资中心三个工作日内总结、分发会议上关于各业务单位修改要点，规划完成时间表各业务单位一周内修改完善，战略投资中心跟踪进度，总裁审核，提交董事会最终审批会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础，对事不对人与会人员对各业务单元有质询权，总裁对调整修正要求有终决权需提前准备的材料：

战略投资中心总监提前四个月下达会议议程及规则，材料要求，总体财务目标分解预案各业务单位负责人三周内各自组织编制经营计划及财务预算，并与集团分管领导及战略投资中心沟通协商战略投资中心汇总编印后，提前一周分发给与会人员经营管理例会规划–季度经营计划会会议目的：对各业务单元的经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽可能保证集团总体经营目标/财务目标实现参加人员：总裁、副总裁、各职能中心总监及相关人员，涉及到下属企业时下属企业负责人列席会议例会时间：季度会议：四、七、十月上旬会议议程：总裁回顾集团上季度经营整体态势战略投资中心总监介绍集团总体经营计划执行情况财务中心总间介绍集团总体财务预算执行情况及财务分析报告战略投资中心总监主持，各业务单位负责人呈报经营计划及财务预算、绩效合约上季度完成情况及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询战略投资中心总监总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。总裁宣布闭会会后后续活动：战略投资中心总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人战略投资中心跟踪以上事项的完成情况，及时向总裁及有关部门通报人力资源中心统计、记录考核结果会议规则：各业务单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)出于发现问题、分析问题/解决问题的工作思路，而不是寻找替罪羊与会人员对各业务单位有质询权，总裁对调整修正要求有终决权需提前准备的材料：

各业务单位提前1周作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措，并就本季度经营计划及财务预算、绩效合约编制计划预案战略投资中心在会前3天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；汇总编印后，提前1天分发给与会人员经营管理例会规划–月度经营计划会会议目的：对各业务单位的经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽可能保证集团总体经营目标/财务目标实现参加人员：总裁、副总裁、各职能中心总监等例会时间：月度会议：每月上旬，3小时会议议程：战略投资中心总监介绍集团总体经营动态，集团公司季度经营计划与上月计划完成情况与会人员讨论质询，主要关注集团层面的重大事项或经营偏差较大的子公司总裁总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。会后后续活动：战略投资中心总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人战略投资中心跟踪以上事项的完成情况，及时向总裁及有关部门通报人力资源中心统计、记录考核结果会议规则：出于发现问题、分析问题/解决问题的工作思路，而不是寻找替罪羊重点关注经营偏离目标严重的业务单元有针对性研讨一个或数个经营专题与会人员对各业务单元有质询权，总裁对调整修正要求有终决权需提前准备的材料：

各业务单元每月5日前以书面形式报告计划任务的完成情况，提交财务报表战略投资中心在会前3天对上月计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；汇总编印后，提前1天分发给与会人员经营管理例会规划–资金调度会会议目的：制订/调整集团在融资、资金分配与使用等方面的政策，审批年度的资金预算计划(年度会议)，讨论审批预算外紧急融资与信用额度增加申请(季度或紧急会议)参加人员：总裁、副总裁、战略投资中心、财务管理中心、审计法务中心总监及相关人员，涉及到下属企业时下属企业负责人列席会议例会时间：季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时年度会议：一月上旬，2.5小时会议议程：财务管理中心总监主持本次会议议程征询需讨论的临时重大资金问题讨论来自年度财务预算的资金预算，达成共识(年度会议)讨论上季度资金使用情况，修正本/下季度资金预算和分配(季度会议)讨论、审批单项重大融资方案讨论、审批预算外紧急融资和信用额度增加申请(紧急会议)会后后续活动：财务中心根据会议结果筹集调度资金、信用额度分配根据情况需要，由战略投资中心或审计法务中心代表总裁展开专项调研审计会议规则：对资金和信用额度的要求以实际情况和业务要求为基础，额外需求有充足的理由以集团大局为重，反对本位主义需提前准备的材料：

财务管理中心准备的各业务单元资金和信用额度使用汇总表和其他报表（通过ERP采集及时数据）财务中心准备各业务单元资金需求量定额预算表和调整表重大框架协议草案各业务单元资金、信用额度追加需求和理由除紧急会议外，例会所需资料由财务中心汇总编印，提前一天分发给与会人员经营管理例会规划–投资决策会会议目的：审批集团重大投资活动，以确保投资的合理性及超过投资资本成本的回报子公司___万限额以上的项目需提交集团审议批准参加人员：总裁、副总裁、战略投资中心、财务中心总监及相关人员，涉及到下属企业时下属企业负责人列席会议例会时间：季度会议：四、七、十月上旬，2小时年度会议：一月上旬，4小时会议议程：战略投资中心总监宣布本次会议审议的项目各已立项项目的负责人及推荐人陈述可行性研究报告与会人员讨论，决定通过或否决各相关负责人提议推荐新的项目，讨论决定是否立项或否决总裁总结通过的项目或立项，责成下一步工作会后后续活动：战略投资中心总监代表总裁总结下达审批结果，对通过的项目责成责任人推进实施对新通过立项的项目，责成相关人员及小组进行可行性研究，规定进度会议规则：所有的已立项的项目都需有规范的可行性报告(不超过十页图表)提交立项的项目需有初步研究报告(不超过五页)项目的评价严格按与公司战略的相关程度及价值创造为依据会议讨论，总裁终决需提前准备的材料：

战略投资中心总监提前两周下达本次会议将审批的项目及议程有关项目负责人及推荐人准备充实的可行性研究报告新项目推荐人提交新项目的初步调查结果战略投资中心汇总编印，提前一周分发给与会人员经营管理例会规划–人事专题会会议目的：讨论、决策集团重大人事政策及制度(如激励机制)集团中高层经理人员及重点培养人才在企业内的发展计划及任免奖惩参加人员：总裁、副总裁、总裁助理、人力资源中心总监及相关人员，涉及到下属企业时下属企业负责人列席会议例会时间：季度会议：四、七、十月上旬，2小时年度会议：一月上旬，4小时会议议程：人力资源中心总监宣布本次会议审议的项目人力资源中心总监介绍集团人才战略及人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议下属企业负责人介绍本公司人才战略及人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议结合绩效考评结果及企业发展战略，讨论、调整重要岗位人员安排总裁总结，宣布闭会会后后续活动：人力资源中心总监根据会议决议，责成有关部门予以实施执行制度性文本草案审议通过后，由人力资源中心修订定稿，按公文流转程序由综合运营中心校对编号，总裁签发，董事会权限内的还需董事会审议确认会议规则：人事政策及制度出台需慎重考虑，充分酝酿，共性中尊重个性对人才的考核、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义集体讨论，总裁终决需提前准备的材料：

人才战略及人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议由人力资源中心汇总编印，提前一周分发给与会人员ThankYou!强强携手共创双赢高效会议秘诀中层经理人培训之——V1LOGOLOGO目录页第*页目录页会议概述会议为什么低效如何提高会议效能LOGO过渡页第*页过渡页第一章会议概述LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第一节什么是会议会议习学议会讨论、商议聚会、见面、集会会议的意思就是人们聚集在一起，围绕特定主题进行讨论、交流的活动。会议是一种群体沟通的方式。LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第一节什么是会议人类开会的历史可谓是源远流长。公元前2198年，大禹在浙江绍兴的会稽山召集了全国的部落首领，庆功封爵并商讨全国的财政问题。据说，会稽山原名茅山，因召开此会而更名。公元前681年，齐桓公召集宋、陈、蔡、邾四国，在北杏会盟，首开国际会议的先河。随着齐国国力和国际地位的逐渐升高，齐国召开的国际会议的频率和规模也越来越高。因此，齐桓公也被誉为是“文山会海”的祖师爷。会议起源LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第一节什么是会议中国的会有多少整个世界在某种程度上说是一个时时处处充满会议的世界。中国的会有多少？从中央到地方一年要开多少会？这是一个无法统计的数字。《现代快报》2005年7月9日报道了来自会议市场上的信息：1999年，北京只有一二百家服务于会展的专业公司，而2005年竟达到4000家以上。会议养活了如此之多的服务公司，形成了滋生腐败的温床。2011年，中国首个《中国会议蓝皮书》在京发布，蓝皮书指出，目前我国每年举办的各种会议多达几千万个，年均增长20%。LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第一节什么是会议在白领中，会议恐惧症已经不是个新词儿了。对于现在很多商政人士而言，在会议室里度过一天已经是一件司空见惯的事，似乎每天都有开不完的会。2011年，中国青年报社会调查中心通过民意中国网和网易新闻中心，对2223人进行的一项调查显示，53.6％的人表示自己在日常工作中参加的会议过多。具体而言，57.4％的人每星期平均开会2次以上。受访者中，40.8％的人是企业职员，300％的人是事业单位员工，12.9％的人是政府机关工作人员。另外，只有不到三成的白领认为自己参加的会议有意义，而剩余的大多数白领均表示厌烦开会，甚至有人为此变成职场“恐会族”。LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第二节会议有什么作用会议作用集思广益头脑风暴问题讨论产生决策听取汇报分配任务融合意见达成共识资讯分享政策宣传表彰先进激励士气先请各位管理者思考一下？您答对了吗？LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第三节会议的时机选择啥时该开会？啥时不需要开会？123456LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第三节会议的时机选择123456LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第四节会议的成本分析先请各位管理者思考一下？会议有哪些成本？LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第四节会议的成本分析一家公司会不会开会，决定了该公司的竞争优势。一家公司开会的效率与执行，决定了该公司全面管理的效率与执行。会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。请看，“文山会海”的成本是：时间成本金钱成本效益成本机会成本会议成本LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第四节会议的成本分析时间成本时间成本＝参加会议的人数×（与会者的准备时间＋与会者的旅行时间＋正式会议时间＋会议休息及耽搁时间）。而实际上我们用到会议上的时间远远大于实际计算的比例。大多数的会议并没有按照承诺的时间准时结束。而且，会议将我们整块的工作时间搞得支离破碎，从而降低了我们非开会时间的工作效率。LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第四节会议的成本分析金钱成本金钱成本＝开会的时间成本×与会人员平均每小时的工资＋场地费、设施费、文件复印费、交通费、茶水费、餐饮住宿费等的成本。LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第四节会议的成本分析效益成本效益成本＝参会人员若不用参加会议，那么在这段时间可以为公司带来的效益。LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第四节会议的成本分析机会成本机会成本＝开会过程中，因未及时接听重要客户的电话而损失一大笔生意＋不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户＋不能及时解决自己管辖范围内的突发事件带来的问题及持续影响等。LOGO正文

.第一章第*页会议概述01第四节会议的成本分析警惕会议成本日本太阳工业公司每次开会时总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。日本的会议管理LOGO过渡页第*页过渡页第二章会议为什么低效LOGO正文

.第二章第*页会议为什么低效02《哈佛商业评论》05年第7期中有这样的一句话：“任何会议都是要么富有成效，要么纯粹浪费时间，二者必居其一。”无效的会议不仅是一种管理成本的浪费，而且也会引起与会者对会议和公司管理现状的不满，使大家心生倦怠感，从而降低团队的凝聚力。会议为什么低效？LOGO正文

.第二章第*页会议为什么低效02第一节从会议要素的角度来分析LOGO正文

.第二章第*页会议为什么低效02第二节从会议过程的角度来分析1会议前缺乏准备123没有提前准备好会议议题、议程、会议材料、参与人、主持人、记录人等开会前没有提前通知与会者相关事宜及会议材料学习；没有提前准备好会场、开会设施（比如电脑、投影仪、麦克风、白板、白板笔、激光笔）、会议讨论材料、会议签到表等。LOGO正文

.第二章第*页会议为什么低效02第二节从会议过程的角度来分析2会议中缺乏控制气氛紧张、压抑，未能很好地鼓励大家积极发言；或领导者一言堂，没有发掘出全体与会人员的智慧。未能很好地围绕主题进行讨论或发言，出现闲谈或跑题现象。未能很好地控制时间，如未能及时开始或拖沓、冗长，未能及时结束。与会者相互间争吵的厉害，未能很好地尊重相互的意见，甚至出现人身攻击的现象。议而不决，没有形成有效的决策。23456没有严格按照会议的议程进行LOGO正文

.第二章第*页会议为什么低效02第二节从会议过程的角度来分析3会议后缺乏跟踪会议结束后，未对形成的决策或待完成的工作指定责任人、时限并进行追踪，这样的会议也几乎是无任何意义的！LOGO过渡页第*页过渡页第三章如何提高会议效能LOGO正文

.第三章第*页如何提高会议效能03日本的大小企业都在热烈地展开“会议革命”，强化自身竞争力，以期由此带来利润。在丰田汽车的办公室里，处处可看到这样的标题：“只开有实际效果的会议!”、“准时开始，最好一小时内结束”、“重点在实际行动”。在日产被称为“价值优先”的跨部门会议，不请部长出席。因为部长是做最后决定的人，如果与会，可能影响讨论方向的内容。日本的会议革命LOGO正文

.第三章第*页如何提高会议效能03该如何提高会议效能呢LOGO正文

.第三章第*页如何提高会议效能03第一节从会议要素的角度来提升1一次会议，最好只有一个主题。可以集中时间和精力，集中有关人员，高效解决问题。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。议题越多，参加人员越多，陪绑的也越多，效率也就越低下，成本也就越高。议题明确LOGO正文

.第三章第*页如何提高会议效能03第一节从会议要素的角度来提升2议程清晰要有明确的议程及时间分配规则，方好有效控制会议的进程和时间使用，确保会议高效。注意：议程安排上，不要领导先讲话，先表态，避免有的人“话里听音”拍马屁，从而失去民主按领导意见办，或不能集思广益，积极发掘更多创意。LOGO正文

.第三章第*页如何提高会议效能03第一节从会议要素的角度来提升3精选参与人会议的召开，并不是人越多越好。人多不仅会增加会议成本，延长会议时间，也会增加扯皮的可能性，不容易形成一致的会议结论，也不利于会议控制。因此，要本着“相关性”和“少而精”的原则，精选参加会议的人员，不要让不相关的人参加，避免“陪绑”的现象。LOGO正文

.第三章第*页如何提高会议效能03第一节从会议要素的角度来提升4指定主持人无论是何种形式的会议，必须要明确指定会议主持人。会议主持人要严格按照会议的议程、时间安排等做好会议的主持和控制。LOGO正文

.第三章第*页如何提高会议效能03第一节从会议要素的角度来提升5做好会议记录参加会议的人大部分是只记录或记住自己所关心的内容，而不相关的内容则不怎么关心。因此，为了能够将参会者的发言、宝贵的思想火花及最终决策、待完成事项能够清晰地保留下来，必须要做好会议记录。会议记录的主要内容包括会议的全部要素（议题、议程、时间、地点、参与人、主持人、记录人、出勤情况、发言情况、决策情况、待追踪事项、会议附件）等。同时，为了及时贯彻会议的精神，增强会议时效性，趁热打铁追踪会后的待完成事项，会议记录要在会议结束后24小时内完成并发送到与会人员手中。LOGO正文

.第三章第*页如何提高会议效能03第一节从会议要素的角度来提升6合适的时间上午10-12点和下午1-3点是比较适合开会的时段。时代光华的研究如下：心绪尚且混乱，