决策及其过程(版)课件

决策(juécè)及其过程一、决策的一般原理二、决策过程(guòchéng)三、决策的影响因素四、决策方法与技巧第一页，共四十五页。1一、决策的定义与特点在2500年前的?孙子兵法?中提出的“用兵司法，十那么围之，五那么攻之，倍那么分之，敌那么能战之，少那么能逃亡，不假设那么能避之。〞就已经表达出了决策的思想。决策就是作出决定。决策贯穿于组织的所有活动,是最重要的管理职能之一。以西蒙为代表的决策理论学派甚至认为：管理就是决策，制定方案是决策，选定方案也是决策。管理是由一系列的决策组成的。㈠决策的定义决策是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。主体(zhǔtǐ)：可以是组织，也可以是组织中的个人；要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；第二页，共四十五页。2选择调整的对象：方向、内容和方式；时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。㈡决策的意义与作用1、决策是管理的核心。2、决策贯穿于管理的全过程。3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。4、决策能力是衡量管理者水平上下的重要标志㈢决策的类型1、按决策的作用和重要程度⑴战略决策：事关全局的重大问题，实施时间(shíjiān)较长，影响较大，由组织中的决策者作出。⑵管理决策：为保证总体战略目标的实现而解决组织局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。第三页，共四十五页。3⑶业务决策：为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策，由基层管理者作出。2、按照决策是否(shìfǒu)具有重复性⑴常规决策〔程序性决策〕：是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作的决策。(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策)这类决策涉及的都是大量重复进行的活动，可建立一定的程序，遇到此类问题，按固定的程序和手续解决就可以了。在基层管理活动中比较常见，高层管理人员较少进行此类决策。⑵非常规决策〔非程序性决策〕：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。此类决策一般无先例可鉴，需要管理者根据掌握的资料，个别研究，特殊处理。第四页，共四十五页。43、按照决策的性质⑴确定型决策：在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。这种决策问题的条件是确定的，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。⑵风险型决策：在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小(dàxiǎo)是可以估计的。⑶不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。第五页，共四十五页。5㈣决策的特点1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原那么：满意原那么，非最优原那么；5、过程(guòchéng)性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程(guòchéng)。6、动态性：是一个不断循环的过程。第六页，共四十五页。6二、决策过程1、发现问题所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题：(1)组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？(2)不平衡的原因是什么？其主要(zhǔyào)根源是什么？(3)针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？第七页，共四十五页。72、确定目标(1)明确决策目标，要注意以下(yǐxià)几方面要求：①提出目标的最低何理想水平②明确多元目标间的关系③限定目标的正负面效果④保持目标的可操作性(2)明确组织目标应进行哪些工作？①提出目标；②明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；③建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。第八页，共四十五页。8(3)目标应当具备哪三个特征？①可以计量；②可以规定其期限；③可以确定其责任者。4、比较和选择方案(1)评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：①方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些(zhèxiē)条件需要组织付出何种本钱；②方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；③方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。(2)在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：第九页，共四十五页。9①要统筹兼顾②要注意反对意见③要有决断的魄力5、执行方案将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：(1)制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；(2)确保有关方案的各项内容(nèiróng)为参与实施的人充分接受和彻底了解；(3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；(4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。第十页，共四十五页。10第十一页，共四十五页。11三、决策的影响因素1、环境外部环境对组织决策的影响表现在：(1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；(2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反响模式影响着组织的活动选择2、组织文化从决策方面来说，组织文化会对决策的制定(zhìdìng)和执行都产生重大影响：(1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；第十二页，共四十五页。12(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成(gòuchéng)组织内部环境的注意因素。3、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响4、决策者对风险的态度任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反响以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反响，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。以下是决策效用图：第十三页，共四十五页。13第十四页，共四十五页。145、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决筹划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(战争中经常出现)，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。四、决策方法与技巧㈠决策方法决策是一个包括多步骤的过程，进行决策必须解决多方面的问题，所以在决策过程中可以而且应该(yīnggāi)用到各种各样的决策方法。概括起来说，决策的方法有主观决策法和客观决策法。第十五页，共四十五页。151、主观决策法是一种定性的方法，又被称为决策的软技术，是指建立在心理学、社会学、创造学等社会科学的根底上的一种凭借个人经验，充分发挥人的创造力对问题进行分析、做出决策的方法。主观决策法主要有：⑴德尔菲法也称为专家意见法或函询调查(diàochá)法，也就是通过通讯的方式分别向有关专家征求意见，意见经过分析和归纳后，返回给专家们，请专家们发表第二轮意见，如此反复屡次，直到得出满意的结果为止。这一方法可以广泛地应用于各个领域的决策活动。在应用上必须坚持以匿名信函的形式进行，以免个人意见受到他人的左右；此外，为确保趋于一致要经过反复屡次的意见征询。该方法手续烦琐，耗时较长，费用较大，而且对专家的要求较高。第十六页，共四十五页。16⑵头脑风暴法是由一群见识广博的人士组成一个小组，对有共同兴趣的问题进行深入、细致的研究，以产生有效解决问题的新思路和新方法。它有利于小组成员发表创造性的意见(yìjiàn)，经常用于决策的方案设计阶段，以获得广泛的、具有创立的新设想。主观决策法主要是建立在决策者的主观根底上，容易产生失误，所以现代企业更多地采用客观决策法。2、客观决策法客观决策法是一种定量的方法，又称为决策的硬技术，是建立在数学模型和电子计算机手段应用的根底上的决策方法。客观决策法有：第十七页，共四十五页。17〔1〕确定型决策方法量本利分析〔盈亏平衡分析法或保本分析〕由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。它主要是通过分析产品本钱、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点(既保本点)，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择(xuǎnzé)能够以最小的生产本钱生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。第十八页，共四十五页。18量本利分析的根本原理：是用本钱习性指明企业获利经营销售量界限。本钱习性是指本钱的变动与产量之间的依存关系，企业的生产本钱分为变动本钱和固定本钱两局部(júbù)。变动本钱随产量增减成正比例变化，固定本钱在一定范围内不受产量变动的影响。对本钱的这样划分，构成了量本利分析的根底。第十九页，共四十五页。19量本利分析数学模型推导：P=S–CP—利润=Q·R–(F+V·Q)S—销售收入=Q(R–V)–FC—本钱(běnqián)当P=0时，可得：F—固定本钱V—单位变动本钱Q=Q—产量、销量R—单价R-V

F第二十页，共四十五页。20R·Q=R-V

F·R得：

S=FVR

1-第二十一页，共四十五页。21有两种方法可以帮助管理者确定企业的保本收入(shōurù)和保本产量水平：一是图上作业法

第二十二页，共四十五页。22第二十三页，共四十五页。23二是公式计算法：⑴利润方程式：利润=销售(xiāoshòu)收入-销售(xiāoshòu)本钱利润=销售收入-变动本钱-固定本钱利润=单价销量-单位变动本钱销量-固定本钱⑵边际奉献表达式：边际奉献=销售收入-变动本钱单位边际奉献=单价-单位变动本钱⑶用边际奉献表达的利润方程式：利润=边际奉献总额-固定本钱利润=单位边际奉献销售量-固定本钱第二十四页，共四十五页。24例：A.确定损益平衡点设某企业生产一种产品，单价2元，单位变动本钱1.20元，固定本钱1600元/月，计算其盈亏临界点销售量。设X代表企业到达损益平衡所需的销售量，在损益平衡点，利润为零，因此可得：0=2X-1.20X-1600，X=2000〔件〕B.求到达预期利润的销售量在上例中，企业欲获得(huòdé)400元的利润，求销售量应到达多少？设销售量为X400=2X-1.2X-1600X=2500〔件〕第二十五页，共四十五页。25C.用边际(biānjì)奉献法来确定损益平衡点对单一产品应用量本利分析时，可使用单位边际奉献。上例单位边际奉献为0.8元〔2元-1.2元〕，即每销售一件产品产生0.8元的边际奉献，它可用来补偿固定本钱。当固定本钱补偿完毕后，每多销售一件产品产生的边际奉献就成为利润。损益平衡点的销售量=固定本钱/单位边际奉献=1600/0.8=2000〔件〕D.求到达预期利润所需的销售量到达预期利润所需的销售量=〔固定本钱+预期利润〕/单位边际奉献=〔1600+400〕/0.8=2500〔件〕第二十六页，共四十五页。26E.求到达损益平衡点和预期利润所需销售额的计算方法，还可以通过公式变形(biànxíng)求得：到达损益平衡点的销售额=〔固定本钱/单位边际奉献〕单价=[固定本钱/〔单价-单位变动本钱〕]单价=固定本钱/〔1-单位变动本钱/单价〕=固定本钱/边际奉献率=1600/1-〔1.2/2〕=4000〔元〕同样，到达预期利润所需销售额=〔固定本钱+预期利润〕/[1-〔单位变动本钱/单价〕]=〔固定本钱+预期利润〕/边际奉献率=〔1600+400〕/[1-〔1.2/2〕]=5000〔元〕第二十七页，共四十五页。27〔2〕风险型决策方法在风险型决策中，决策者虽不能准确地知道每种决策的后果如何，但可以估计出每一种方案出现的概率。知道了概率及各种条件值，就可以确定每种方案的期望值。概率是指方案成功的可能性，条件值是该方案成功时公司可能获得的利润，期望值是条件值与概率的乘积。决策者可以根据各个方案的最终期望值的大小来决定(juédìng)其方案的选择。风险型决策最常用的方法是决策树法。决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较、以及选择的方法。它通过图直观地表示出影响决策的各种要素，通过判断各种方案出现的概率及最终期望值，确定出解决问题的行动方案。第二十八页，共四十五页。28决策树法步骤如下：1〕根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。2〕计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；3〕将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态(zhuàngtài)点上。4〕剪去期望收益值较小的方案分枝，将保存下来的方案作为备选实施的方案。如果是多阶段或多级决策，那么需重复2)3)、4)各项工作。决策树法是指由决策点〔符号〕，方案枝〔符号〕主任状态点或时机点〔符号〕和概率枝构成的决策图形。第二十九页，共四十五页。29风险型决策(juécè)方法示意图:决策点方案枝概率坡机会点第三十页，共四十五页。30第三十一页，共四十五页。31〔3〕非〔不〕确定(quèdìng)型决策方法所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。①悲观原那么，即最小最大收益值规那么，也称极大极小损益值法〔小中取大法〕。这种方法的根本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。优点是风险较小，即使在不利的情况下，也能获得一定的利润。缺点是有可能失去获得高额利润的时机。第三十二页，共四十五页。32②乐观原那么，即最大收益值规那么，也称极大极大损益值法〔大中取大法〕。这种方法的根本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的所对应的方案为决策方案。优点是有可能夺取最好的效果；缺点是承担的风险较大。③极小(jíxiǎo)极大懊悔值法是指找出每种自然状态下做不同选择时的懊悔值，然后求出不同方案中的最大懊悔值，并选择所有最大懊悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。关于懊悔值的含义是指决策者在选定方案后，如实践证明自然状态比原先估计的要好，那么企业就遭受了时机损失，决策者将会为此而懊悔。懊悔的程度用最大收益值与所采取的方案的收益值之差来衡量，称为懊悔值。第三十三页，共四十五页。33例如，某渔船要对下个月是否出海打鱼作出决策。如果出海后是好天，可获收益5000元，假设出海后天气变坏，将损失(sǔnshī)2000元；假设不出海，无论天气好坏都要承担1000元损失(sǔnshī)费.据预测下月好天的概率为0.6，天气变坏的概率为0.4，应如何选择最正确方案?1．收益期望值的计算我们将出海的收益作为随机变量X，其概率分布如下：第三十四页，共四十五页。34故X的数学(shùxué)期望为第三十五页，共四十五页。35我们将不出海的收益作为随机变量Y，依题意(tíyì)，其概率分布为P{Y=-1000}=1故Y的数学期望为EY=-10000.6-10000.4=-10002．画决策树图引入决策节点A，由此引出两个分支，即两个决策方案：出海与不出海。有两个状态节点，用符号“○〞标记，由它引出表示不同状态下事件发生的概率的分枝称为概率分枝，最后在概率分枝的终点画“△〞符号表示这一分枝的最终结果的效益值(期望值)，正值表示收益，负值表示损失。本例对应的决策树如图1-1。第三十六页，共四十五页。36第三十七页，共四十五页。37比较节点B、C，显然出海收益的数学期望值大，即2200>-1000,从而选择(xuǎnzé)出海。以上是一个很简单的决策问题，然而在实际问题中还会遇到多阶段的决策。第三十八页，共四十五页。38㈡决策技巧1.克服决策过程中的心理障碍2.学会处理错误的决策3.明智地把握决策的时机4.准确地收集(shōují)、利用信息第三十九页，共四十五页。39阿里巴巴联姻雅虎到底谁壮大了谁2005年8月11日，阿里巴巴在北京宣布收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。阿里巴巴表示，将通过这一并购，增强(zēngqiáng)其在全球的影响力及打造中国最强的互联网搜索平台。根据阿里巴巴公司11日发布的材料，阿里巴巴收购的雅虎中国的资产包括雅虎中国门户网站，雅虎的搜索技术、通讯和广告业务，以及3721网络实名效劳。双方还方案将一拍在线拍卖业务中雅虎的所有局部并入阿里巴巴。阿里巴巴公司还将获得互联网品牌“雅虎〞在中国的无限期独家使用权。收购雅虎中国后，阿里巴巴公司旗下公司将包括阿里巴巴中国网站，阿里巴巴英文网站，淘宝网、支付宝和搜索门户一搜、在线拍卖网站一拍、中文上网效劳3721以及雅虎中国门户。第四十页，共四十五页。40同时，雅虎将向阿里巴巴投资10亿美元现金，用于从阿里巴巴及其他股票(gǔpiào)持有者手中购置阿里巴巴的股票(gǔpiào)。根据此次达成的协议，雅虎将获得阿里巴巴40%的经济受益权和35%的投票权。雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。

另外，并购后阿里巴巴将成立一个4人的董事会。来自阿里巴巴的管理层人员将占两席，其中马云担任董事会主席。另外两席分别由雅虎和软银集团拥有。

第四十一页，共四十五页。41

阿里巴巴：从并购获得了什么阿里巴巴公司目前拥有全球领先的B2B业务以及亚洲领先的拍卖和网上平安(píngān)支付体系，此次并购完成后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。而搜索技术将在电子商务开展中起到极其关键的作用。并购完成后，阿里巴巴将可以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在B2B和C2C领域稳固和扩大自己的领先优势。

阿里巴巴最主要的问题是现金流。阿里巴巴无法支撑对淘宝网等的巨大投入，淘宝网去