冲突管理处理抱怨处理问题歧视与骚扰课件

冲突管理.处理抱怨

处理问题.歧视与骚扰课程号：FDHAE-0006伟创力学院

管理的智慧亚洲.人力资源

冲突管理.处理抱怨

处理问题.歧视与骚扰管理的智慧培训目标

掌握管理冲突的技巧

掌握处理抱怨与问题的技巧知道何谓歧视与骚扰如何避免发生歧视与骚扰培训目标掌握管理冲突的技巧

培训内容冲突管理解决冲突的技巧处理抱怨.处理问题解决抱怨与问题的技巧歧视与骚扰歧视与骚扰的内容.规定如何避免歧视与骚扰培训内容冲突管理管理的智慧1.冲突管理

管理的智慧冲突四项了解冲突的来源选择适当的冲突管理策略通过协作方式解决冲突了解与冲突相关的情景因素冲突四项了解冲突的来源选择适当的通过协作方式解决冲突了解与冲冲突的定义，冲突的来源选择适当的冲突管理策略与冲突相关的情景因素通过协作方式解决冲突案例分析冲突的定义，冲突的来源冲突的定义冲突是在两人或多人之间意见相反、争执或不一致的一种状态，它有时还会以身体暴力为特征。工作场所的冲突会迅速地影响公司士气、降低生产力并且导致有害的行为。处理敏感的、情绪的或私人的问题，同时避免犯法律上的失误对于每个员工主管来说都是一次挑战。冲突的定义冲突的来源－资源短缺和不确定因素多

个人差异

方法/风格上的差异

沟通不力

糟糕的或不完善的公司组织结构

冲突的来源

团队精神匮乏

对自己的角色和职责缺乏认识个体差异信息缺乏角色矛盾环境压力1234冲突的来源－资源短缺和不确定因素多冲突管理策略

冲突

冲突强制适应回避妥协协作冲突管理策略冲突冲突强制适应回避妥协协作冲突行为的二维模型不合作合作不自持自持试图满足自己的要求试图满足对方的要求适应回避妥协协作强制冲突行为的二维模型不合作合作不自持自持试试图满足对方的要求适5种冲突管理策略的比较方法目标观点原因可能的结果1强制开拓自己的路我知道什么是正确的选择，不要怀疑我的判断和权威宁可冒险引起别人的反感，也不能放弃已做的选择你感到自己很有道理但是对方感到受挫，也许还会感到羞辱2回避避免处理冲突我对此保持中立，让我想一想，那是其他人的问题反对总是不好的事，因为会引起人与人之间关系紧张人际冲突得不到解决，会引起长期的焦虑并通过各种方式显现3妥协迅速达成一致让我们找到一个双方都能接受的方法，以便工作能够继续下去冲突使得人们耽误工作，并且引起烦恼和痛苦人际问题没有得到解决导致长期的摩擦以不同方式显现4适应不要激惹他人在这件事上，我怎样才能帮助你感觉好一点？我的感觉并不重要，不值得为它去破坏我们关系的风险我们最重要的目标是保持和谐的关系其他人倾向于会利用你5协作共同解决问题我的想法是这样的，你的呢？我正在力图找到最好的可能的解决办法。事实情况是怎样的？双方的重要性是一样的（尽管观点可能存在差异）。决策的性质对双方都是同等的，决策过程也是公平的问题最有可能得到解决，双方都对解决问题作出承诺并且对公平的对待表示满意5种冲突管理策略的比较方法目标观点原因可能的结果1开拓自己1.个人偏好:管理冲突的个人偏好非常重要，如果我们对于某一特定方式感到不很舒服，无论怎样劝服我们去相信那是特定的冲突情景中最有效的解决工具，我们也不大可能去使用它。2.民族文化：亚洲文化，美国和南非3.性别：女性，男性4.人格：利他培育性（信任、乐观、理想主意，忠实）决断指导性（自信、有事业心、有说服力）分析自治性（谨慎、实际、有办法、讲原则）影响我们选择的因素1.个人偏好:影响我们选择的因素哪一种处理方法最好？在这个情况中我应该使用哪一种？冲突管理处理抱怨处理问题歧视与骚扰课件没有任何一种策略是对管理任何一类冲突都是最有效的管理者习惯采用多种方法处理问题会更有效冲突管理处理抱怨处理问题歧视与骚扰课件内容的重要性关系的重要性相对权力时间限制5.情景因素5.情景因素冲突管理方式与情景因素的匹配情景因素冲突管理方式强制适应妥协协作回避内容的重要性高低中高低关系的重要性低高中高低相对权力高低等低－高等时间限制中－高中－高低低中－高冲突管理方式与情景因素的匹配冲突管理方式强制适应妥协协作回避人际冲突最好通过协作方式来解决人际冲突最好通过协作方式来解决协作解决问题----总体框架建立长远目标将人和问题分开集中于利益而不是观点为相互的利益创造机会应用客观标准来评估备选方案用真正的所得，而不是假设的损失来定义成功协作解决问题----总体框架建立长远目标协作型问题解决的四个阶段定义问题产生解决方案制定和通过行动计划实施及跟踪问题解决过程协作型问题解决的四个阶段定义问题产生解决方案制定和通过行动计冲突发生时的角色发起人回应人回应人调停人解决冲突发生时的角色发起人回应人回应人解决发起人－－－1.问题确认保持问题的个人属性从行为、结果和感觉的角度简单描述问题避免给回应人评价和赋予动机坚持下去直到被了解鼓励双向讨论管理议程：多管齐下或逐步增加复杂问题发起人－－－1.问题确认保持问题的个人属性非常重要的一点是，当你感觉到焦虑和沮丧时，那是你自己的问题，而不是别人的问题。你也许感到你的老板或合作者是你问题的来源，但是解决问题是你应该关心的。第一步是确认使你不快的问题。例如：某人进入你的办公室开始抽烟，而不是问你是不是可以抽烟，剩余时间内你的办公室充满了烟味，但是对于喜欢抽烟的人来说没什么问题。决定问题归属的一种方法是搞清楚谁的需要没被满足。在本例中，你对清洁的工作环境的需要没被满足，因此充满烟味的办公室是你的问题。保持问题的个人属性非常重要的一点是，当你感觉到焦虑和沮丧时，保持问题的个人属性当抱怨开始时，确认问题的归属的好处在于它能够减少防御性。为了使问题得到解决，问题回应人不应该从你对问题最初的表达中体验到威胁。如果在开始交谈时你就要求回应人帮助你解决问题，那么你就能立即建立问题解决的气氛。例如，你可以说，“张三，你有时间吗？我有个问题要和你谈谈。”保持问题的个人属性当抱怨开始时，确认问题的归属的好处在于它能用“XYZ”方法陈述问题的实例模型：“我有一个问题。当你做X时（行为），导致Y的结果（结果），从而使我感到Z。”实例：我必须告诉你，当你在别人面前拿我的坏记性开玩笑时（行为），我是多么难堪（感觉）。事实上，我气氛极了，甚至想要把你的缺点也摆出来报复（结果）。我有一个问题，你说6点钟到这里，但却7点以后才来（行为），晚餐完蛋了。我们看演出也迟到了（结果），我感觉受到了伤害，因为看上去我对你来说并不重要（感觉）。雇员想让管理层知道，自从你给了一条短信，要求我们加班后，我们的工作一直很辛苦（行为）。这大概就是你提到的怨言和缺乏合作的原因（结果）。无论如何，我们希望表明这一政策已引起许多工人的憎恨（感觉）。用“XYZ”方法陈述问题的实例模型：避免给回应人评价和赋予动机提出问题时，应该避免指控、对动机或意图进行猜测、或将回应人不当行为与个人缺陷相联系这样的陷阱。例：“你总是打断我”“自从那天我在懂事会上反对你以后，你就对我不公平。”“你从没有时间听听我们的问题和建议，因为你对自己的时间管理不善。”这种陈述适合于辩论，但是对问题解决没有作用。避免给回应人评价和赋予动机提出问题时，应该避免指控、对动机或发起人－－－2.生成解决方案将共同性作为引发变化的基础争论者一般都有一些相同的个人或组织目标，这些能充当产生解决方案的起点改变另外一个人令人不快的行为最直接的方式是请求.例如：公平对待同事坚持履行合同相同的限制（如：按时交报告和严格遵守预算）发起人－－－2.生成解决方案将共同性作为引发变化的基础回应人－－－1.问题确认通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的气氛通过发问来寻找更多的信息，或对有关问题的信息进行澄清接受抱怨的某些方面回应人－－－1.问题确认通过发问来寻找更多的信息，或对有关问题的信息进行澄清

你能给我举个例子吗？你那个名词、概念是什么意思？你能帮我弄清你得出结论的基础是什么吗？它何时第一次成为了你的问题？它多久发生一次？哪些具体的行动使你觉得我对这个问题置之不理？我的决定有哪些有害的后果？通过发问来寻找更多的信息，或对有关问题的信息进行澄清

你能给回应人－－－2.要求对可接受的备选方案给出建议

提出方案好，还要有具体的协议，写明参与人和截止日期，作为随后会面的检查记录回应人－－－2.要求对可接受的备选方案给出建议提出调停人－－－1.问题确认确认冲突的存在，并推荐一种问题解决方式来解决它找到双方的出发点，对争论－－如果不是问题，保持中立的态度作为一名协助者，而非一名裁判确保会谈的公平－－保持讨论的问题导向，而不是个人导向调停人－－－1.问题确认确认冲突的存在，并推荐一种问题解决调停者失败的10种方式只听了一会儿，就开始用非语言信息表示你对讨论的不快（如，往后一靠，开始烦躁不安）向两者之一表达赞同（如，通过面部表情、姿势、椅子位置等）表示你不能在工作时谈论这件事情，或者让别人听到你的谈话阻止情绪宣泄，建议双方冷静下来后再谈认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题在讨论中途暗示你可能不是那个有助于解决问题的人看看双方是否都会攻击你缩小问题的严重性换话题（请求帮助解决你自己的问题）在双方处于冲突中时表达你的不快（如，暗示这样会破坏工作群体的团结）调停者失败的10种方式只听了一会儿，就开始用非语言信息表示你调停人－－－2.生成解决方案通过利益，而不是观点，解决问题务必使双方都充分了解和支持解决方案，并且建立追踪程序调停人－－－2.生成解决方案通过利益，而不是观点，解决问题案例分析1-女儿的生日晚餐

你女儿今天生日，为了庆祝，你带上了全家人去餐厅吃晚餐，并庆祝生日。进入餐厅后你就要求老板娘给你们安排在无烟区。因为你的妻子对烟草过敏，甚至会引发哮喘。坐落并点菜后，你和家人开始谈论春节的假期安排，并时不时的和他们开玩笑，讨论女儿已经长成个大姑娘了。突然，你发现你女儿开始打喷嚏流眼泪。你四处看了一下，发现你们的桌子后面有一群商人，他们每个都在吸烟。回头看看你的妻子，你意识到必须马上采取行动。你让女儿陪妻子到外面呆一会，你自己冲到前厅去找老板娘。……案例分析1-女儿的生日晚餐

什么是适当的冲突管理策略？(见PPT16)这里冲突的情景因素是什么？你如何解决此冲突?什么是适当的冲突管理策略？(见PPT16)案例分析2-加班

贝斯刚刚在机械师卡洛斯面前碰了钉子。她想让卡洛斯在下个周四和周五的晚上加几个小时的班。贝斯想知道卡洛斯没有同意她的要求是不是因为她在提出要求的时候太友好了，或者因为她是一个女人，或者是卡洛斯嫉妒她得到了主管的职位，而这个职位原来正是他们两个人所要竞争的。卡洛斯对于这次谈话也觉得十分的不舒服。

冲突的种子已经埋下了。当贝斯再一次去找卡洛斯的时候，她改变了方式。她变得更加粗鲁，让卡洛斯觉得贝斯头脑有些不对劲儿。作为回应，卡洛斯的回答也十分消极，这样冲突就升级了。案例分析2-加班

贝斯对卡洛斯的反应是否有不对的地方？如果有，她本应该如何反应？应该如何解决这个冲突？贝斯对卡洛斯的反应是否有不对的地方？不论是通过观察还是倾听员工的抱怨，一旦你注意到可能发生冲突，就要马上着手解决。如果这个冲突发生在你和你的员工之间，要立刻与他正面地直接交涉。从收集有关冲突的信息开始。与相关的员工谈话找出问题所在。通过与证人谈话对事件进行调查。确保你为员工提供一个没有骚扰和歧视、符合法律规定的安全的工作环境。与相关的员工见面来考察取得的成果。做出一个行动计划来处理或解决这个问题。在与人力资源部门交换意见之后如有必要采取纪律处罚。确保员工清楚采取这种行动的原因。解决日常冲突的流程不论是通过观察还是倾听员工的抱怨，一旦你注意到可能发生冲突，管理的智慧2.处理抱怨

管理的智慧什么是抱怨?

抱怨是表示对于某种工作状况抱怨意的正式说法，这种抱怨意通常来自员工个人，但有时也会来自一个团队。有了抱怨和投诉应首先告知员工的直接主管。什么是抱怨?抱怨是表示对于某种工作状况抱怨意的正式说处理抱怨及时地处理抱怨确保你的团队了解申诉不满的程序及其操作的方式，并能及时向你反映。不要太正式。在一个让员工不会感到受威胁的环境中与其讨论问题坚持一贯性。对于申诉不满的处理需要具有一贯性。决定如何回应/行动，给予完满的解释，使事件得以完结。处理抱怨及时地处理抱怨确保你的团队了解申诉不满的程序及其操作解决抱怨员工以口述或书面的形式向员工主管抱怨，并要求召开会议寻求解决方案如果事情还没有解决或者员工对于解决办法并不满意，员工可以将问题提交给上级经理如果事情还没有解决或者员工对于解决办法还没有达成共识，那么问题可以提交给更高的管理层员工和主管进行讨论解决抱怨员工以口述或书面的形式向员工主管抱怨，并要求召开会议管理的智慧3.处理问题

管理的智慧处理问题的行为准则：

行为准则：很重要因为：n带来了期望和可预测性n公平、一致地施用于结果n纠正不适宜的行为、改进不佳的工作表现n帮助有潜质的员工重新养成良好的习惯n避免抱怨及诉讼主管应当了解行为准则因为：n提供了法律保护n保证了“优秀的”员工n引起了有可能违反的员工的注意n保护员工免受其同事不适宜的行动可能带来的损害n给违反者以改进的机会处理问题的行为准则：

行为准则：很重要因为：n带来了期望和可不端正的行为：

我们期望员工的行为应当是专业的。员工主管在员工有不端行为的时候必须采取惩罚性的措施，最高惩罚包括终止雇佣关系。但措施要与中国劳动法所规定的内容一致，并与人力资源部门交换意见之后采取。不端行为有几种。其中常见的问题如下：不端正的行为：

我们期望员工的行为应当是专业的。员工主管在员不端行为：不听从主管合法的命令或者任何蔑视权威或不尊重主管的行为工作中故意怠工以及/或者煽动他人怠工或者干扰其他员工的工作不胜任或者不能满足工作需要达到的标准，包括质和量在关键时刻不能完成任务，给管理带来压力。蓄意破坏公司业务或运营故意破坏公司财产，包括那些委托给员工保管的物件在保守公司机密信息方面疏忽大意为了不用上班长期请病假，并且不愿履行职责和责任工作时间在公司睡觉不端行为：不听从主管合法的命令或者任何蔑视权威或不尊重主管的如何处理纪律问题：

只有当真正违反的时候才采取惩罚性行动确保你掌握所有的事实和文件在违反行为发生后，及时地进行单独面谈冷静、客观，强调情况的严重性对类似的情形采取相同的措施给员工解释的机会与证人见面做出最佳的处罚决定在行动计划上达成一致将面谈以文件形式记录跟进遵循公司的政策如何处理纪律问题：

只有当真正违反的时候才采取惩罚性行动确保

在采取诸如书面警告、暂令停职或终止雇用关系等行动之前要先与人力资源部门交换意见，并依从[劳动法]的要求。在采取诸如书面警告、暂令停职或终止雇用关系等行动之前管理的智慧4.歧视与骚扰

管理的智慧“人”在企业中

伟创力公司禁止关于种族、身体条件、退伍军人、婚姻状况、性取