薪酬及绩效关系

如何实现薪酬系统与绩效管理系统的战略共同作者：王焕宁本源：中国管理流传网时间：2005-1-17打印讨论纠错追求高绩效（HPO）和长远发展是好多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获取高绩效，不但是取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否获取有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理系统。面对激烈的市场竞争，企业如何成立基于提高战略执行力的薪酬与绩效管理系统笔者以为，要点需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转变成各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认同；二是如何增强员工绩效行为并指引员工培育企业所需的核心专长与技术。为此，企业需要成立一个基于战略的薪酬与绩效管理系统，发挥绩效管理与薪酬管理系统的战略共同效应。第一我们先看看企业的绩效管理系统。一、绩效管理的四个维度和二大系统好多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真切与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。好多企业不惜成本，邀请顾问企业成立系统化的绩效管理系统，并投入大批的人力物力，维系这一系统的运行。但同时我们也看到企业在成立绩效管理过程面对好多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长远绩效的关系如何均衡企业财务绩效与非财务绩效的关系如何均衡组织绩效与个体绩效的关系为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理系统进行剖析与成立。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长远、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，重视于公司长远绩效，经过确立企业战略图，有效的确定企业的长远发展目标及影响企业长远发展的要点要素，均衡企业长远发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，重视于企业的年度绩效，以预计管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要表此刻部门层面，依据企业的年度经营计划和企业级的KPI分解拟订的部门KPI和工作目标。员工绩效，主假如在员工个体层面，依据“动向的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。经过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长远的战略转化为近期内的计划，团队的目标转变成个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，保证战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效连接，保证企业战略目标的有效分解并指引员工培育企业所需的核心专长与技术，必然成立以KPI为核心的业绩管理系统和以素质模型为核心的任职资格系统。1、以KPI为核心的业绩讨论系统KPI指标不但是是员工的绩效核查系统，更为重要的它是企业战略管理的工具，经过对企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在企业既定的战略前提前，自己应该担当什么样的KPI，以及自己应该采纳什么样的行动来保证KPI指标的完成。经过KPI分解系统，使得企业的战略目标有效地传达到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力都获取无依赖的传达。同时依赖将KPI指标核查结果与员工的酬劳待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力系统形成对员工的拘束。2、以素质模型为核心的任职资格系统任职资格系统详尽包含完成工作所需采纳的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技术和素质等。任职资格讨论的要点在于对绩效行为标准的拟订，而这类绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的剖析，只要员工依据这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。经过将任职资格系统与员工的薪资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩，增强员工的绩效行为，指引员工培育企业战略所要求的核心专长与技术基于任职资格，有效的支撑企业的战略目标的实现。二、基于绩效的薪酬管理系统假如说不停改进企业的绩效管理是实现优秀绩效的一种卓有奏效的方法，那么，不停优化的薪酬系统就是实现卓越绩效的要点推进力。他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转变成详尽行动方案并支持员工实行这些行动。在企业成立基于绩效管理的薪酬管理系统的过程中，必然解决好几个方面的问题：一是如何经过薪酬系统的利益动力系统实现企业长、中、短期绩效管理的均衡发展。二是如何经过薪酬系统的设计实现其对企业战略的指引和对员工行为的驱动，促使员工行为与团队绩效的一致性为认识决以上问题，企业需要经过四个方面成立基于绩效的薪酬管理系统，这四个方面的内容是：岗位薪资系统、绩效奖金系统、薪酬调整系统和长远激励系统。下边我们以某企业销售企业总经理为例说明基于绩效的薪酬管理系统在企业中的实质应用。一、岗位薪资系统一个科学的薪酬系统第一要与工作岗位亲近相连。薪酬系统的第一部分为岗位薪资。第一经过科学的岗位剖析，明确销售企业总经理的工作内容、责权、工作环境、在组织中地址、内外面关系、任职资格等基本的工作内容，进成立了销售企业总经理的岗位说明书。在岗位剖析的基础上，对销售企业总经理的岗位价值进行了科学有效的讨论，最后得分为550分，处于企业薪酬等级系统（见图）的第四等，挨次确立了岗位的薪资水平，岗位薪资在5713—7688之间。此后，依据销售企业总经理的任职资格系统讨论现任职者的知识、技术、能力与工作经验的层次，确立该员工处于二级水平，最后确立现任销售企业总经理的岗位薪资为6627。二、绩效奖金系统绩效奖金是指经过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的核查评估，确立员工的绩效奖金。在企业的不一样样的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样样样的，在企业中高层以中长远业绩为导向，在基层员工层面企业更多采纳的是以短期业绩与能力并重导向。以下图所示：因为销售企业总经理属于企业的中高层管理者，对他采纳的业绩为导向的绩效奖金模式，核查周期是一年一次。绩效奖金应该是基本薪资的一个百分数，基本薪资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应依据员工的绩效讨论等级确立。员工的绩效核查分数可从“优秀”到“差”分为四档，对应的绩效奖金以以以下图所示：比方说，销售企业总经理的核查等级为B级，那么他的绩效奖金等于6627乘以120％,最后为元。在重申团队协作的组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效讨论结果挂钩可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的填充措施是在核查个人绩效的同时，结合团队、部门、企业绩效确立个人绩效奖金，比方：员工的绩效奖金=个人绩效奖金×部门绩效系数×企业绩效系数。这说了然奖金分配的本源是什么，第一是企业的效益，因此当企业效益明显降落时，员工的薪资也能够下调，这就是说奖金是跟着企业与部门的经营业绩上下浮动。其余，为了激励中高层人员对企业的中期绩效负责，能够在绩效奖金的模式采纳利润分享和延期支付的绩效薪资模式。三、薪酬调整系统。在进行薪资调整时，只有将业绩讨论系统、任职资格系统和岗位薪资系统结合起来，才能有效实行薪资调整。以以以下图，这说了然薪酬调整与员工所担当的岗位、员工的工作能力和员工的实质工作绩效三者之间的关系。表1表示了员工个人薪资调整的方法。假设两位员工甲，乙的绩效讨论都为A，而甲原职级为1，而乙在3，尽管他们两人绩效都是A，但甲的调薪幅度为10％，大于乙的调薪幅度2％。因为乙的薪资已高于甲，既然两人的绩效都是A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少两者薪资的不公正性。这类调薪公式的思想要充分激励员工产生优秀业绩。假如新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，激励新人以更快的速度发展，同时激励老员工要不停进步，不然老员工的薪资只好原地踏步。四、长远激励系统单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长远绩效服务，在设计薪酬系统的时候，必然引入以股票期权为核心的长远激励系统，才能保证企业长远绩效和短期绩效、财务绩效和