企业战略管理第六章战略选择评估和规划课件

第六章战略选择、评估和规划第一、传统战略选择框架与评估标准战略分析（确定组织环境）提出备选战略方案（确认战略发展可能性）战略评估1。适用性2。可行性3。可接受性选择战略传统战略选择框架1一、适用性标准适用性标准也叫一致性标准，用来评估备选战略方案对在战略分析中所确定的公司内部和外部情况的适应程度，以及不同的备选方案将如何保持和改进公司的竞争地位。在进行战略适应性评估时，主要应提出三个问题：1、该战略方案完全利用了公司的优势或者环境提供机会了吗？2、该战略方案将在战略分析中所发现的问题---资源劣势和环境威胁解决到什么程度？3、该战略方案与公司的目标一致吗？二、可行性标准用来分析该战略方案能否被成功实施。即一个战略方案所提出的变化范围应是公司资源所能承受的2几个重要问题：1、该战略方案有资金支持吗？2、公司具有进行有效竞争的产品技术否3、公司能获得该战略所要求的管理能力和经营能力4、公司有能力达到该战略所要求的经营水平否5、公司能否实现所必须的市场地位，具有所必须的营销技巧？6、公司能获得该战略所必需的相关材料和服务否？三、可接受性标准可接受性与利益相关者的期望密切相关几个问题：1、从利润率的角度看财务状况将会发生什么变化？2、财务风险将会因战略发生什么变化？3、对资本结构产生的影响？4、与外部利益相关者的关系需要改变吗？3企业可供选择的融资渠道

间接投资银行贷款信托贷款融资租赁典当融资4企业可供选择的融资渠道

直接融资上市融资发行债券股东追加投资职工集资民间借贷商业信用：赊货、收预付款中外合资投资基金公司、直接投资政府投资拨款567香港主板上市条件8香港创业板上市条件9纽约股票交易所上市的主要条件公众所持股票的市场市值最少要有1800万美元；公司过去三年的业绩都是有利润的。而去年的税前利润最少要有250万美元，再前两年的利润要达到200万美元；公司净资产价值1800万美元以上；公司最少要有2000个拥有100股公司股票以上的股东。10在NASDAQ市场上市的基本条件公司自身条件：按照1934年美国证券交易法第十二条（G）注册登记其证券；有形资产最少要有200万美元；净资产最少要有100万美元；在投资大众手上流通的股票最少要有10万股，最少要有300个股东；要有二个以上的证券商正式登记为其股票的“市场制造者”并积极制造市场。11第二节、战略适应性评估方法一般从三个方面进行：战略逻辑、文化的适应性、与经营状况的关系一、战略逻辑将特定的战略方案与公司的市场情况和其核心竞争力或相对战略能力相匹配，从而评估该战略方案是否会提高公司的竞争优势及其提高的程度。（一）组合分析方法12波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重13行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力低高产业吸引力中中14行业吸引力和竞争地位的确定权重评分加权分数总体市场大小0.2040.80年市场增长率0.2051.00历史毛利率0.1540.60竞争密集程度0.1520.30技术要求0.1530.45通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0510.05社会/政治/法律总分13.45必须是可以接受的权重评分加权分数市场份额0.1540.60份额成长0.1540.60产品质量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分销网/促销效率0.1030.30生产能力/效率0.1030.30单位成本/物资供应0.1520.30研发实绩0.1040.40管理人员0.0550.25总分13.45行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。15（二）生命周期分析方法主要评价战略是否适应产品生命周期的特定阶段和公司在市场中的相对竞争地位16萌芽增长成熟老化公司的竞争地位生命周期组合矩阵171、市场领先者的战略任务主要是巩固其现有的有利地位，因此其战略通常是利用现有的有利之处来获得竞争优势。保持第一位的优势：（1）找到扩大总需求的方法处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。（2）保护现有的市场份额在努力扩大总市场规模的同时，处于统治地位的公司还必须时刻注意保护自己的现行业务不受敌手侵犯。作为市场领先的公司，即使它不开展攻势，至少必须对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。它必须使成本下降，价格必须与顾客从品牌上所看到的价值相一致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。有几下几种战略：

18保护市场份额防御战略进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者运动防御攻缩防御侧翼防御（3）扩大市场份额拜兹尔和威尔塞默发现凡是显出在市场份额方面得益的公司均在3个领域内，即：新产品研发、相对的产品质量和营销费用上，明显地胜过它们的竞争对手。192、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己的市场份额。进攻方式：（1）正面进攻（2）侧翼进攻一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求（3）绕道进攻一是通过多元化经营无关联产品二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势20选择特定的进攻战略价格折扣战略廉价品战略声望商品战略产品扩散战略产品创新战略改进服务战略分销创新战略推广创新降低制造成本战略密集广告促销213、市场追随者可以采用仿效市场领先者为顾客提供相似产品和服务仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它们。224、市场补缺者战略通过专业化，集中化战略二、文化的适应性23生命周期主要文化特点对战略选择的要求萌芽1。内聚的文化2。以创建者的信仰为主3。不主张外部援助1。试图不断地成功2。喜欢相关的开发增长1。内聚性减少2。产生不匹配性和关系紧张1。多样化常常是可能的2。容易被兼并3。新发展要求结构性的变革4。新发展需要保护成熟1。文化习俗化2。产生文化惯性1。喜欢相关开发2。渐进主义受到欢迎衰退文化成为一种保护工具1。有必要重新修正但很难修正2。证明有必要取消部分或全部产品/市场/业务文化、生命周期和战略选择3.高绩效团队24三、与经营状况的关系（一）、市场占有率的重要性市场占有率（％）投资收益（％）市场份额的驱动获利能力25（二）巩固战略与经营状况质量营销费用资本投资（三）发展战略与经营状况（四）多元化与经营状况第三节、战略的可接受性与可行性评价方法一、投资收益分析（一）获利能力分析已用资本收益（ROC)回收期(PP)折现现金流(DCF)（二）所有者价值分析26二、风险分析1、财务比率预测关键财务比率预测是很有用的分析方法，它可以衡量和估计组织在实施各种战略时所面临的风险。如果利用长期贷款来为某个战略提供资金，那么，它所产生的财务风险可以通过计算公司的盈亏平衡点来进行分析。2、敏感性分析也就是因素变动对战略方案的经济效果影响的分析。它是在决定一个战略方案经济效果的许多不确定因素中，测定其中一个或几个不确定因素发生变化时对其经济效果的影响情况。如。假设市场需求每年会增长5%，或者公司的某些设备只发挥90%的生产能力，那么对第一个假设的敏感性分析问题是，如果需求只增加1%或10%，会对经营状况如利润产生什么影响？那一个会使公司改变所采用的战略，对其他假设，同样需要重复此过程

273、决策矩阵（1）乐观原则，亦称“大中取大”法。选择在最好状态下能带来最大效果的方案。（2）悲观原则。亦称“小中取大”方法。决策时以方案的最小收益比较，从中选择相对收益大的方案。（3）折中原则（4）“最大后悔值”最小化原则。“后悔”：选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。“最大后悔值”最小化原则就是力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。28A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择B可能反应A的策略B1B2B3乐观原则（X）悲观原则（Y）折中原则（αX+βY）A11314111411A291518189A32421152415A41814282814相对收益最大值及选择方案28第四方案15第三方案29B的反应A的策略B1B2B3

后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大值242128最大后悔值中的最小值及选取的决策方案7第四方案30三、利益相关者分析利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人1、内部利益相关者（1）向企业投资的利益相关者股东、机构投资者（2）经理层（3）企业员工2、外部利益相关者（1）政府（2）购买者和供应者（3）贷款人（4）社会公众四、战略可行性评估方法（1）资金流分析31（2）盈亏平衡分析量本利分析是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），从而定出能产生最大利润的战略方案32

费用与收入0Q0销售量销售收入S生产成本C固定费用F亏损区盈利区33企业通过盈亏平衡图可做以下分析：①判定企业现时的产品的产销量是亏损还是赢利②分析企业的经营安全率

Q—Q0

经营安全率=--------------Q一般通过以下数值来判断经营安全率经营安全率>30%25-30%15-25%10-15%<10%安全状态安全较安全不太好较差危险34（3）资源配置分析主要资源领域当前公司状况资源的作用（c）（a）（b）战略A(扩展产品品种)战略B(扩大国内市场)战略C(海外销售)财务：可用现金很高存货233（1）2（1）4（2）4（1）4（2）4（1）实物：机器分销网505（0）1（1）3（2）5（5）3（2）5（5）人力：技术工程师营销专家505（0）2（2）1（4）5（5）2（3）5（5）其他：质量信誉海外合同505（0）0（0）5（0）0（0）5（0）4（4）（a）可以从优劣势分析中获得相关信息（b）从以前的资源分析中得到：0非常不足；5重大优势（C）0对战略不重要5对战略至关重要资源配置分析35第四节战略选择过程定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）关键因素权重备选战略方案战略1战略2战略3关键外部因素：经济政治法律社会文化技术竞争关键内部因素：管理市场营销财务会计生产作业研发计算机信息系统36企业战略选择的几个问