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文档简介

向华为学习:任职资格与员工能力发展问题在哪里,先思考一下困惑(10个问题)1、每年热闹的KPI背后,没有清晰的实现途径,员工和管理者疲于奔命,KI的实现成为空中楼阁;(B移动案例)2、皿R管理的最高境界是管什么?皿到底管什么?如何实现对业务支撑的HR?3、员工对于个人发展非常迷茫,个人规划如何和组织对个人的规划相结合?4、我们经常说的发展通道、职业化,这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么?5、每年的瞅总结和规划背后,能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况?6、公司缺乏对员工发展的规律认知,员工的发展更多依靠自身7、玳模块严重的条块分割,“一锅粥”式的培训等,如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通?8、是什么真正制约了业务的发展,领导者关注的各种管理问题背后的H解决思路是什么?9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里?10、HRD如何实现,实现这个发展的途径和手段是什么?发生问题的根本原因:“道”和“术”道1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因(ROOTCAUSES),只是埋头做事不抬头看路2、HR的工作目标和导向不清:走向哪里?凭什么让HR存在?(默认应该死员工的发展方向不清晰,没有标杆学习4、HR没有实现体系化,和R其他模块的融合术、专业的技术和方法,成为员工发展专家和内部顾问课程目的·必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”·通过对问题的理解,传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法,实现HR管理者的思维和能力突破;·思考和实践,达成知行合一。欢迎各种的观点,但现在请暂时清零:RESET任职资格不是什么,是什么·任职资格和能力体系不是对职位仼职要求的简单描绘,对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘,是最低要求;任职资格管理不是职称管理,不是年功特征任职资格管理是能

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