项目管理九大知识领域讲义课件

23七月2023项目管理九大知识领域讲义第4章项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾怎样进行项目的整体管理2为什么需要整体管理？把握项目概貌只见树木，不见森林？培养“工蚁”，不培养“工长”新项目经理成长于专业领域，关注细节不能从具体事务中脱离出来协调贯穿整个项目生命周期熟悉所有的知识领域3项目整体管理的定义项目整体管理（ProjectIntegrationManagement），是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能的消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和期望的目的。4项目整体管理项目主要文件项目章程：正式核准项目。项目范围说明书：说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果。项目管理计划：说明如何实际完成这项工作。5整体管理的实现过程启动规划执行监控收尾制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同收尾64.1制定项目章程制定项目章程，正式批准项目或项目阶段合同项目工作说明事业环境因素组织过程资产4.1.1依据项目选择方法项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.1.2工具与技术项目章程4.1.3成果74.1制定项目章程4.1.1依据——项目工作说明书（SOW）由项目提供的产品或服务的文字说明根据经营需要、产品或服务要求，发起人提供对于外部项目，属于招标文件的一部分SOW包括：经营需要产品范围说明书战略规划84.1制定项目章程4.1.1依据组织过程资产流程、政策历史信息经验教训组织的知识库事业环境因素公司文化现有体系94.1制定项目章程项目管理信息系统（PMIS）项目团队在项目生命周期的所有阶段应用为项目管理工作提供了一致性，共同的语言和共同的过程是一个单一的数据库系统，用来储存定义三项约束的所有计划；例如范围定义，成本计划和进度计划同组织的其它相关系统有接口，它可以从组织内部原有的系统当中综合出同项目相关的所有数据根据进度计划的执行状况、工作完成情况和预测所做出的更新，该系统可以产生关于成本、进度计划和其它方面的项目绩效报告104.1制定项目章程4.1.3成果——项目章程项目章程的作用正式批准项目任命项目经理授权项目经理使用和调配资源由项目实施组织外部、级别适合的、并为项目出资的项目赞助人发出114.1制定项目章程项目章程的内容需求，项目目标或上项目的理由项目描述委派的项目经理及权限级别总体里程碑进度表、总预算有时包含约束条件和假设124.1制定项目章程约束条件限制团队选择的因素，如资源、预算、进度、反范围等假设必须进行记录约束条件和假设是很多项目管理过程的输入13一、项目基本情况

项目名称：制作日期：年月日

制作人：签发人：

二、项目目的

（简要说明项目的目的和本项目章程的目的）

三、项目目标

（这部分将明确说明项目目标与企业目标的关系）

四、项目范围

（这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制时对项目范围编写的要求。更为详细的项目范围描述在项目计划编制阶段进行）

五、项目利益相关者的角色和责任

六、有关项目的权限

（本部分将说明主要利益相关者的权利范围及汇报关系和汇报程序）

七、管理检查点

（这部分是由发起项目的企业建立的关键管理核对单）

八、相关方签字

（项目章程涉及人员或其代表的签字是确认他们对项目章程目的和内容已经理解并同意。签字后，签字人同意将这个文件作为正式的项目章程，并对必要的资源作出承诺。）企业目标项目目标项目章程（模板）主要里程碑利益相关者企业目标项目目标144.2制定项目初步范围说明书确定项目的范围项目章程项目工作说明事业环境因素组织过程资产4.2.1依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.2.2工具与技术项目初步范围说明书4.2.3成果154.2制定项目初步范围说明书4.2.3成果——项目初步范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸项事项包括：项目及产品和服务的特征与边界验收与范围控制的方法164.2制定项目初步范围说明书项目章程谁来做？项目初步范围说明书谁来做？客户需要什么？项目工作说明公司文化、现有体系、。。。历史信息、经验教训、。。。项目章程的制定项目章程的颁发项目初步范围说明书Sponsor项目经理负责，有其他人员的输入174.3制定项目管理计划确定、综合、协调所有子计划，形成项目管理计划项目初步范围说明书项目管理各过程事业环境因素组织过程资产4.3.1依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.3.2工具与技术项目管理计划4.3.3成果184.3制定项目管理计划4.3.3成果——项目管理计划项目范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划里程碑清单资源日历进度基准成本基准质量基准风险登记册194.3制定项目管理计划项目管理计划需要经过批准，由管理层赞助人团队其他干系人204.4指导与管理项目执行执行项目管理计划，完成范围说明书明确的工作。项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序4.4.1依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断4.4.2工具与技术可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息4.4.3成果214.4指导与管理项目执行4.4.3成果——可交付成果为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的有形的、可验证的产品、成果或者服务能力最终可交付成果提交完善的基站系统（12／15／2009）提交一套系统使用手册（12／15／2009）阶段性可交付成果完成选址（03／15／2009）设备到达（04／10／2009）完成安装调试（05／10／2009）224.4指导与管理项目执行4.4.3成果——请求的变更（或申请的变更）随着项目的进行，提出变更申请是正常的变更申请可以是：直接或间接的外部或内部的可选的或法律强制的但不能是非正式的234.4指导与管理项目执行执行项目管理计划，完成范围说明书明确的工作。项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序依据项目管理方法论项目管理信息系统专家判断工具与技术可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息成果244.5监控项目工作采取纠正或预防措施控制项目的实施效果项目管理计划工作绩效信息否决的变更请求4.5.1依据项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理专家判断4.5.2工具与技术推荐的纠正措施推荐的预防措施预测推荐的缺陷补救请求的变更4.5.3成果254.5监控项目工作4.5.3成果纠正措施保证项目绩效符合项目管理计划的措施预防措施处理预期或可能的偏差，降低消极风险发生概率的措施264.6整体变更控制保持基线的完整性，批准或否决变更请求项目管理计划请求的变更工作绩效信息推荐的预防措施推荐的纠正措施推荐的缺陷补救可交付成果4.6.1依据项目管理方法论项目管理信息系统配置管理系统变更控制系统专家判断4.6.2工具与技术批准的变更请求否决的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果4.6.3成果274.6整体变更控制4.6.2工具与技术配置管理系统变更控制系统28配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理的起源和定义是复杂系统项目在范围规划开始时，明确顾客或委托人的需要和对项目的要求，确保它们正确、完整说明项目或成果的各个方面，并控制其变更的一种方法。是一种阻止变更的方法。29配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理的内容配置项的识别配置控制配置状态报告配置审计30配置管理（CM，ConfigurationManagement）配置管理的种类确定系统成果范围时进行配置管理变更控制的配置管理31配置管理系统项目管理信息系统的一个子系统识别产品或组成部分的功能与特征并形成文件控制这些特征的所有变量记录并报告每一变更及其实施状况变更控制系统配置管理系统的一个子系统确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件方式、方法。324.6整体变更控制整体变更控制流程识别变更和变更请求评估变更每一变更请求都要存档记录CCB给予审核、接受、拒绝调整项目管理计划和基线通知受到变更影响的干系人按照新的项目管理计划管理项目变更控制委员会（ChangeControlBoard）：批准或拒绝变更请求。334.6整体变更控制变更管理的权限对项目章程的变更，只有签署和批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准此类变更，而项目经理只能提出建议如果变更要影响到项目的时间、成本、质量和范围目标，或者影响到项目的基线，只有变更控制委员会才能批准这类变更，项目经理可以分析变更的情况，提出意见如果变更是项目管理计划内的，或者可以通过赶工或快速跟进解决，项目经理有权做出决定344.7项目收尾完成项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段项目管理计划合同文件事业环境因