05-10-16-从专业人才走向管理-12H-中山移动-讲解-used课件-002

寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/20231主讲：李泽尧有效管理技能7/20/20232来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济7/20/20233来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）7/20/20234内容提要专题:从技术走向管理概述第１讲管理技能——达成目标的技术第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元目标与绩效管理 第3单元主导——跟踪目标的技术第4单元制度与稽核管理第２讲领导艺术——带动团队的艺术第1单元强势管理——营造服从氛围第2单元危机意识管理——激发自动自发第3单元．愿景管理——调动成员人心第4单元．群体智慧挖掘——产生团队奇迹7/20/20235在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题要求：（１）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（２）不能是一个笼统的大题目准备：纸张配合事项7/20/20236关于内容的说明什么叫营养：概念与营养故事：人工鸡蛋与真鸡蛋营养是一样的？故事：豆子发芽的故事人类因为思想而伟大，而概念是思想的载体。——故事来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/20237小组讨论（20分钟内完成）1。每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。2。讨论提出三个到五个与公司管理有关的最有代表性的问题要求：（１）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（２）不能是一个笼统的大题目互动：问题讨论与小组发表7/20/20238问题点问题点描述原因分析对策《问题与对策分析表》提问组员：回答组员：7/20/20239小组配对问题回答（45分钟内完成）1。小组配对：每两个组配对交换问题2。小组讨论如何回答对方的问题，并将问题与对策填写到《问题与对策》表里去（25分钟）3。上台发表（20分钟）：（1）出题目方可以进一步质疑（2）老师做点评7/20/202310学员管理经验分享1。个人经验准备（15分钟）——下列问题选择一个作答(150字以上)：1。你曾经经历或使用过的、最具启发性的管理经验是什么？2。人生经历中有谁曾给过你最有启发性的管理经验是什么？2。小组分享（20分钟）——小组内经验分享3。全班分享（30分钟）——每小组推举两个案例、分享给全体学员7/20/202311个人经验准备（15分钟）——下列问题选择一个作答(150字以上)：1。你曾经经历或使用过的、最具启发性的管理经验是什么？2。人生经历中有谁曾给过你最有启发性的管理经验是什么？7/20/202312小组分享（20分钟）——小组内经验分享7/20/202313全班分享（30分钟）——每小组推举两个案例、分享给全体学员7/20/202314引子：企业通病——不想做管理的技术主管从河流到大海——技术人才成长模型互动讨论：技术人才管理瓶颈何在引子：管理从什么地方开始？管理接口与人际敏感性做个精明干练的管理者：从聪明走向精明如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼EMS企业动力学管理模型技术人才管理知识架构模型互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈专题展开：“外行”管理内行序篇

管理工作与技术工作之别改为:专题:从技术走向管理概述7/20/202315引子：企业通病——不想做管理的技术主管主管就是褓母？接口——管理就是打杂？为人提供平台技术人员不好管？——问题的根本：没有找到更高的成长空间7/20/202316技术是节点、管理出效益褓母与佣人之别更高意义上的发展空间加法与乘法纵向与横向——由个人贡献者成长为团队贡献者“管理就是通过他人做事”7/20/202317从河流到大海——技术人才成长模型专业到管理小河与大海行业到市场工程师到项目经理项目经理到总经理7/20/202318互动讨论：技术人才管理瓶颈何在人际敏感性主导意识更大理想发家型与发财型资源整合7/20/202319引子：管理从什么地方开始？技术层面1。有效目标分解——落实目标的技术2。主导——跟踪目标的技术3。个案突破——实现目标的技术人文层面4。强势管理——营造服从氛围5。危机意识管理——激发自动自发6。愿景管理——调动成员人心7。群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹技术层面与人文层面的互动：案例——表格妙用7/20/202320管理接口与人际敏感性如何判断技术人才是否适合向管理人才转型？转型前如何开展有针对性的培训？人文知识灵活性哲学思考河流与大海开明：志向与修炼人际敏感性心理学做个精明干练的管理者：从聪明走向精明7/20/202321如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼人际敏感性：7/20/202322EMS企业动力学管理模型1。发动机与被驱动2。人力资本与资金资本3。用心与关心7/20/202323技术人才管理知识架构模型工作对象(产品或服务)人事管理者被管理者领导管理技术领导意味着人格超越7/20/202324互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈1。究竟瓶颈何在？2。每学员提出一个你认为最突出的管理瓶颈7/20/202325问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务。在此情况下如何使自己尽快实现从管理某一项具体业务到管理一个团队的角色转变，并能充分调动属下各类专业人员的工作积极性，实现团队的管理目标？对策——过程方法黑箱方法与切片理论——高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业——怎么做老板？博士为什么为老板打工7/20/202326案例互动：自发、厚道的王工程师的故事7/20/202327案例：自发、厚道的王工程师的故事人际接口——怎样把人“串”起来？人际敏感性——跳出自己抓住缰绳7/20/202328第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元目标与绩效管理 第3单元主导——跟踪目标的技术第4单元制度与稽核管理案例互动：部门问题改善对策的工作分解结构作业与思考：问题改善对策实施策略及障碍排除第１讲管理技能——达成目标的技术7/20/202329第1单元有效目标分解——落实目标的技术7/20/202330KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？各部门不知道答案人力资源部不知道答案引子——你的干部真的理解他的目标吗?7/20/202331KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？KPI由部门主管做，人力资源部只是起到咨询和辅导作用KPI体现了各部门主管自己的工作策略——KPI是部门主管工作策略和施政纲领的具体细化。重点和方向——KPI表明部门主管要把他的成员指向何方，体现了他要成员朝什么方向努力。各部门主管只要懂得他的部门的工作策略——非常具体的，落实到具体的个人和记录表格的时候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反过来，人力资源部主管比他更懂KPI呢？案例——你的干部真的理解他的目标吗?7/20/202332从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”——杰克·韦尔奇7/20/202333如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上

执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准

问题关键7/20/202334工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS7/20/202335层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解7/20/202336工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。7/20/202337完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控7/20/202338WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。7/20/202339责任分配矩阵注：▲负责○审批●辅助△承包□通知组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定要求○▲

设计○▲

开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲

培训人员●▲

7/20/202340责任分配矩阵——常见8种角色和责任代码

(随项目而不同)：X——执行工作；D——单独或决定性决策；D——部分或参与决策；P——控制进度；T——需要培训工作；C——必须咨询的；I——必须通报的；A——可以建议的工作分解结构的作用a.明确和准确说明项目的范围。b.为各独立单元分派人中，规定这些人员的相应职责。c.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度。d.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。e.将项目工作与项目的财务帐目联系起来。f.确定工作内容和工作顺序。g．估算项目整体和全过程的费用。7/20/202341小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目经理，请写出一级和二级WBS结构7/20/202342第2单元目标与绩效管理7/20/202343能否如何做能否做愿否要否做愿做事与能做事

为什么需要绩效考核可能性必要性7/20/202344什么是绩效考核绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题交货期品质成本服务反推法：拿什么来回话7/20/202345

素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用区分三个概念如何进行绩效考核7/20/202346项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。

目标与绩效如何进行绩效考核7/20/202347组织是一张由工作链条组成的网

组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，

工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。

如何进行绩效考核7/20/202348目标分解企业、组织图例：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节绩效是工作流程中各个环节的输出值

如何进行绩效考核7/20/202349输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A‘图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合

如何进行绩效考核7/20/202350出发点过程结果

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果如何进行绩效考核7/20/202351过程与结果的关系决定了考核的重点

序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程

√只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果√

重点是对过程的考核如何进行绩效考核7/20/202352序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”√

办公室文员2100%的不可监控

√兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍

如何进行绩效考核7/20/202353财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位组合考核模型如何进行绩效考核7/20/202354目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）

既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核（2）

同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。

如何进行绩效考核7/20/202355姓名：

岗位（职务）名称：部门：直接上级：直接下级：序号责任事项（做些什么）（依据工作的任务）相关工作记录工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）前工序及相关人后工序及相关人时间百分比频率（日、周、月）

职务分析表

如何进行绩效考核7/20/202356项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式（按单位项100分计）比重合计100分1干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考试合格率常年顾问80%每少1%扣5分10%3ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为010%4安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣50分10%5电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10%案例：执行副总如何进行绩效考核7/20/2023576交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务部1%每增0.1%扣10分5%10顾客满意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%案例：执行副总如何进行绩效考核7/20/202358KPI指标设定的指导原则

1.结果导向、部门衔接2.过程控制——结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?7/20/202359如何推行绩效考核

１。直线部门主管负责(他们不懂怎办?)２。老板重视、人力资源部门是辅导和协助３。主管你要什么？４。公司向主管们要什么？５。短期与长期的关系６。企业文化：上下级关系是工作关系吗？７。功夫在诗外7/20/202360小组讨论（20分钟内完成）1。每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。2。讨论提出三个与公司管理有关的最有代表性的问题要求：（１）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（２）不能是一个笼统的大题目互动：问题讨论与小组发表7/20/202361小组配对问题回答（45分钟内完成）1。小组配对：每两个组配对交换问题2。小组讨论如何回答对方的问题，并将问题与对策填写到《问题与对策》表里去（25分钟）3。上台发表（20分钟）：（1）出题目方可以进一步质疑（2）老师做点评7/20/202362第3单元主导——跟踪目标的技术7/20/202363三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。引子１7/20/202364何为主导？１．毕业分配与厅长的故事——解放前腐败成风。。。２．把主导权抓在手上３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．轮子要自己推-----派出所写信的故事５．为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL—管制、控制）字？7/20/202365如何主导？１．文件不要轻易丢出去：登记、复印２．记下来３．不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”—“问题终结者”在身边４．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”---担保、保证的“保”５．传真文件丢出去之前7/20/202366６．你不做我做７．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录８．主导到位：跟催及时有力９．平级之间的主导--------摊到桌面上来说---善用开会１０。------老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你如何主导？7/20/202367１１。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要12．主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份１３．专案进度表工作模式——《项目管理》《专案管理》如何主导？7/20/202368获得主导权——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——软件文档交接的故事２．责任有否分清：“先小人后君子”并非易事３。筹码的概念——宝钢南方业务员签约４。从聪明走向精明合作时间甲方手中筹码乙方手中筹码

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○7/20/202369第4单元制度与稽核管理7/20/202370问题外资企业的效率常常比较高，你认为这是为什么？7/20/202371不是老生常谈——制度管理有误区★制度的常见误区：制度不是口号、不是注意事项、不是通知：能把制度转换为检查表吗？错误假设：知道了就会那幺去做制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”7/20/202372制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？7/20/202373不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持7/20/202374制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直观——“华强综合管理部经理问：要手册干什么用？7/20/202375制度管理的导入技巧（1）高手定制度——制度里面可能有毒素（2）有人唱黑脸——制度是客观甚至冷漠的（3）关键的时候要狠：含糊不得“海尔砸冰箱的故事”（4）重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事”为何你的财务制度不要我帮忙？！7/20/202376制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化

2量化可检查：检查表

3专人检查：稽核者

4利益挂钩

5跟踪：持续改进

6重视：老板重视

7/20/202377稽核管理人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。--IBM总裁郭士纳"7/20/202378部下要去“蒙”主管的理由和原因很多1．按“您”的要求去做工作或完成报告太麻烦，于是他自作主张把您的“意思”“修正”了一下；并且，为了“尊重”您，他没有必要告诉您他所打的折扣。2．

他的工作是匆忙而草草中赶出来的，但为了顺利过关，他会把报告的外观设计得很漂亮3．

要不，他可能本来就没有真正理解你所要他做的是什么4．

有的部下会比你想象的还要“晃”几百倍——他的确没有存心蒙你，可是他那“恍”的结果却实实在在在蒙你！以上种种状况如果你都有所预知、有所警觉，那么别人一定有理由认为你是管理的过来人和高手！7/20/202379★例子：皇朝家俬的顾问组----某民营企业采纳了此种模式★专门人员的例行检查★有专门的监察机构：制度不是定在两人之间，而是三人之间制度不是领导人去维护的；领导人只是仲裁有专门的监察机构可操作的检查表7/20/202380稽核的策略与技巧立法与执法分离、计划与执行分离：故与制度分开来谈★例子：善用稽查：仓管员的故事--------《“成本太高”之续》7/20/202381★检查表计分方式――扣分法：抓的是问题部分60分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的按：很多公司的考核制度得不到预期效果、导致最后坚持不下去，其中常见的一个原因就是，其考核方法所打出来的分数相差不大，好坏也都差不多是那么七、八十分！7/20/2023821。制度管理的困扰在哪里？2。你的公司制度执行状况如何？互动与思考7/20/202383第1单元强势管理——营造服从氛围第2单元危机意识管理——激发自动自发第3单元．愿景管理——调动成员人心第4单元．群体智慧挖掘——产生团队奇迹案例互动：问题改善对策实施策略设计小组讨论与发表、评点第２讲领导艺术——带动团队的技巧7/20/202384第1单元强势管理——营造服从氛围7/20/202385A-何为强势管理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/202386口服心不服80%100%心服口服何为强势管理——口服心服与管理成本

®——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/202387霸气：何为强势管理——按公司的目标走——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/202388®B-为什么要导入强势管理？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？——企业伦理何在案例：什么叫服从？——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/202389服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/2023903。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。一群人做事的接口——“把事做到好”还是“过得去就好”？服从性如何7/20/202391——“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”非管理手段7/20/202392C-强势管理与霸气看看你的团队：1。下班时间到临时来了工作任务，怎么办？2。执行力、执行度如何？3。结果导向、拼命三郎，还是理由很多、拖拖拉拉？4。公司目标为准，还是将就个人的时候多？7/20/202393强势管理与霸气为什么读书人没有霸气——管理学营养不良——书上只有说得又做得的东西——书上只有台前没有幕后“说得又做得”的东西之成本要求是很高的于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/202394非管理手段——“不管部部长”做主管要凶一些威严：惹不起躲得起什么叫威严如何驾驭他：让他不懂你怎样让他怕你：不理他不可轻易签字

D-如何导入强势管理7/20/202395干部强势心理建设为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方成功心态打造成功；强者逻辑成就强者——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》7/20/202396启示强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设7/20/202397强势管理有关的分歧1。人是惰性的——人性论？2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动3。个性张扬的时代及人权意识的进步4。高级干部与低级职员7/20/202398第2单元危机意识管理——激发自动自发7/20/202399危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？7/20/2023100讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的故事——赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。——奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜——相反，罚款——从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？7/20/2023101“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500——为什么需要危机意识管理？7/20/2023102钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？7/20/2023103拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。。。。——为什么需要危机意识管理？7/20/2023104危机意识管理的目的1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。。。。——为什么需要危机意识管理？7/20/2023105如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电器的1-2-7法——危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力——“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇7/20/2023106如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀2。海尔的三工转换——危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”———张瑞敏3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”7/20/2023107干部危机意识10%50%用10%的投入赚取50%的回报：共产党有人才梯队建设皇朝家俬的顾问组华强本邦电器选择与权力深圳某防疫站——如何进行危机意识管理7/20/20231081。为什么需要危机意识管理？2。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？4。适合什么层次的员工？求生企业的危机分解思考指引7/20/2023109第3单元．愿景管理——调动成员人心7/20/2023110什么叫文化管理？１．习惯是无意识的，错了都不知道２．似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”３．这常常是企业里一些“老毛病”的根源４．一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦引子习惯是企业文化，好的习惯是生产力7/20/2023111——习惯是无意识的，错了都不知道——这常常是企业里一些“老毛病”的根源7/20/2023112情景片段之评点要点1.

制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏——没必要、也没可能鸡毛蒜皮都订制度2.

潜意识就有错——企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”

似是而非共识是坚实的基础文化制度企业生存和发展双轮驱动企业文化管理制度一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦7/20/2023113“工作心态是生产力”“企业文化是生产力”

A．军事化一点B．职责分明一点C．个人尽心、积极一点D．相互诚恳一点E．各自反思一点F．全局观念加多一点源头在哪里？——主管、尤其高级主管这里的关键就是企业文化的营造：7/20/20231141.不需要你一副很忙的样子——按时完成任务，手上的工作尽快丢出去，击鼓传花，破除“拖”的恶习。2.主动回话——完成与未完成要回话，无法做要立即报告。3.恭敬——数据说话，书面文字的方式，迈进一步4.老板，上司也有待你的跟催，追着不放。5.不要怕得罪人，保护敢说话，坚持正义的，尊重事实的人。7.破官本位，立事本位，对事不对人，对官更严格还有哪些属于企业文化？-----------7/20/20231158.防小人，对阳奉阴违、流氓习气、山头主义要格杀勿论。——忠诚原则：一票否决制。9.正确裁判：注重杀鸡敬猴，建设良性企业文化。10.用人的观念：可选择，危机意识，学习意识。11.破错误观念：文化越高，忠诚度越低。12.进步与创新的观念：学习、不满足，探索改进，参照外面的做法。13.手下人有问必答，上司也应该有问必答：每一个报告，必须及时审阅批发或否决；每一个命令必须尽快回话。还有哪些属于企业文化？-----------7/20/2023116

渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意

企业文化的塑造从习惯开始——企业文化体现在具体的工作中一部分企业文化的是非对错是一目了然的，比如：那些理论性的结论、另一部分企业文化的是非对错却是较难鉴别的，比如：那些微妙的部分，“事实上，许多组织中，控制和激励体制也可能是以鼓励和支持竞争（而不是合作）行为方式建立起来的。”从习惯开始——不讲理论，而讲具体的“做事的方式”

7/20/2023117管理新挑战：什么是愿景管理一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注——重过程不重结果★例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”利益共同体概念7/20/2023118

生存型

发家型

发财型

心态

几十年如一日

一日豪富

手段

努力埋头工作

强调能力积累

寻找机会，没机会立即走人极端情形

疲于奔命

学习学习再学习

不择手段追求成长的员工引伸：看看你员工的生存态7/20/2023119拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退