湖南S生物制药公司绩效考核体系研究

摘要绩效考核起源于我国宋朝，是一种针对员工工作效率的考核手段，作为绩效管理的一种有效手段，绩效考核目前已被世界上的绝大部分企业和行政单位所运用。目前，随着世界经济的不断向好，经济全球化的程度不断加强，企业竞争不断加剧，在这种情况下，企业绩效水平就成了影响企业间竞争的重要因素，而绩效水平的高低则取决于员工绩效水平的高低，因而，研究绩效考核体系是十分具有现实意义的。本文针对湖南S生物制药公司进行了绩效考核体系研究，针对S公司存在的绩效考核问题进行分析，发现其问题产生的原因，并提出具体的解决措施，为S公司绩效考核体系的优化建言献策，也为其他同类公司的绩效考核优化提供参考。关键词：员工绩效绩效考核体系优化第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景1.行业背景在国际经济持续向好，人均寿命不断增长，生态环境不断严峻等因素的共同影响下，医药行业发展迎来了新的高潮，且随着生物医药技术的不断突破，生物医药行业发展突飞猛进，作为人类防病治病的主要手段，生物医药被更多的人重视起来。生物医药的高回报让很多人趋之若鹜，但由于生物医药行业，高科技型，高投入性等特性的存在，导致很多人无法步入该行业，这也导致了现有的生物制药企业在市场竞争中处于近乎垄断的状态，其高额的利润远超其他行业，这刺激了更多的投资者跨入该领域，随着经济全球化的发展，国内生物制药行业开始面对国外相关企业的冲击。2.企业背景湖南S生物制药有限公司成立于2001年，坐落于长沙国家生物医药园内（位于浏阳经开区），占地面积67亩，为湖南省重点高新技术企业。公司人数为200左右，以生物制药的研发、生产和销售为主要发展方向。公司目前主要产品为高科技生物制品——“斯奇康”（学名为卡介菌多糖核酸注射液），是一种生物免疫调节剂，能有效预防和治疗慢性支气管炎、感冒、哮喘等与免疫失衡有关的疾病，是目前国内少有的由中国人自主研制、具有自主知识产权的生物制品，该产品多次荣获了省名优产品、国家重点新产品、国家名牌产品等称号。公司在成立之初投资6000万元兴建了符合GMP要求、年设计生产规模为2500万支/年的卡介菌多糖核酸注射液专业化生产基地，并配备了先进的现代化生产设备以及精密的检验仪器。公司产品销售网络遍布全国各地，主打产品生物免疫调节剂“斯奇康”年销售过亿元。十几年来，公司已从最开始的创业期逐步进入到稳定发展期。对于管理者而言，如何通过公司管理水平的提升与制度的系统化建设来带动和促进公司的加速发展，是当前考虑的重点。特别是在市场竞争环境越来越激烈的情况下，推动企业绩效考核管理，提高企业效益，追求持续稳定发展是我们的使命。因此，夯实管理基础，加强内部管理规范化，根据生物制药行业的特点，重新设计完善考核系统，促进公司战略管理目标的完成，成为公司首要解决的问题。1.1.2研究意义生物制药行业不同于一般行业，制药行业因为涉及生命安全，因而制作工艺要求极其严格，公司环境，制作流程必须保证干净无污染，尽管目前很多行业都已经实现了机械生产，无菌生产，但是，在医药行业还不不可避免的会有人工操作的环节，这时就要求员工秉持高度的责任意识和专业的操作手段，这时，绩效考核的重要性就凸显了出来，绩效考核可以通过考核标准对制药员工的工作行为加以规范，同时对一线业务员的绩效加以考核，以推动公司制药流程的标准化运作，和企业绩效的良性提升，目前，绩效管理已成为绝大多数企业用以提升公司绩效和企业规范程度的工具。本文通过对S公司绩效考核的研究，能够从绩效考核的角度帮助S公司建立合理的绩效考核体系，进而提升企业的规范化运营水平和业绩获取能力，帮助企业提升自身综合实力，在逐渐激烈的市场竞争中，更好的争夺市场份额。

第2章理论基础及研究方法2.1理论基础2.1.1绩效基本概念绩效一词源于西方，字面意思是成绩和效率，绩效是指在一定的时间内，一定数量的人群能够测量出的工作效率。在企业生产中，绩效一般是指生产效率，是投入与传出比值的高低，学术界对于企业中绩效的定义有着诸多不同的看法，例如，1995年学者Bernardin将企业中的绩效定义为一种对在一定的生产时间内进行工作所产生结果的记录；1996年学者Kane将企业中的绩效定义为为实现一定的目的而做出的与目的无明显相关性的行为。总之，其核心都是围绕结果与过程阐述的。这种观点在上世纪九十年代成为主流，与此同时，有一部分学者却提出了不同的意见，他们以人的行为为核心对绩效进行了诠释，例如，1990年学者Murphy对绩效阐述了新的定义，他认为绩效是一个人在一定的生产单元内为实现一定的目的而做出的行为；又如，1990年学者Campbell认为绩效是独立于结果之外的一种行为，同结果无必然联系，他认为绩效本身即为一种行动，这种行动不包括行动结果或行动过程，而是行为本身，是为实现一定目的而做出的一种具有独立意志的行为，是能够被考察量化的一种行为，是一种由人主导的，受人控制的，与实现目标相关的一种行为，包括精神意义上的，也包括行为意义上的表现。2.1.2绩效考核基本概念绩效考核以此同样来源于西方，是指某团体运用一定的手段和方式，对其所属或不所属的员工的工作效率，工作成绩，行为表现进行的评估考察。关于绩效考核学术界也多有不同的见解，以我国学者为例，2011年，我国学者李穗芬就绩效考核发表意见，她认为绩效考核是以实现一定目标，提升员工，企业总体绩效水平为目的的，管理层对普通员工的一种管理活动，是一种双赢活动；同年，我国学者董克用则提出了不同的见解，他认为绩效考核是一种评价，是一种高层对低层工作态度，工作能力，工作行为的一种评价，王文文也表示，绩效考核是HRM的一部分；2012年，我国学者顾琴轩从行为角度对绩效考核作出定义，她认为绩效考核是一种行为，是以实现企业经营目标为目的，对员工进行的普遍的素质评价，这个过程就是绩效考核。尽管各家学者有各家不同的见解，但不能否认的是，绩效考核一是一种行为过程，二是一种实现目标的手段。2.2研究方法本文撰写主要采用了理论与实践相结合的方法，通过对相关理论的查阅研究，以及对S公司的实地考察，了解其实际情况，将二者结合，找出实际问题，并提出解决方案，具体研究方法如下：1.文献研究法。通过网络，图书馆等途径查阅绩效管理及绩效考核的相关知识，了解绩效的相关理论以及绩效考核的发展趋势，对S公司能够涉及到的相关知识进行归纳总结，并结合S公司的具体情况进行运用，为本文撰写奠定理论基础。2.调研访谈法。深入S公司进行实地调查，通过人员访问，实际工作等方式，了解S公司绩效考核的实际状况以及其考核方式的变化情况，搜集相关数据，对相关数据进行总结分析，筛选有用数据，为文章撰写积累素材。3.案例研究法。搜集其他相关企业的绩效管理资料，寻找其绩效考核的发展状况和实施效果，找出其绩效考核发展中存在的问题以及其解决办法，结合S公司的实际情况进行分析借鉴，整理出S公司在该方面的缺点和不足。

第3章企业绩效考核现状及问题3.1企业绩效考核现状3.1.1现状概括为适应现代企业的发展需要，2010年11月，S公司正式下发企业绩效考核管理办法，并规定从次年1月1日开始执行。迄今为止，该办法执行已近8年时间，从管理办法执行至今的效果来看，微乎其微，绩效考核并没有被员工所重视，甚至中高层管理层也没有绩效考核的意识，企业员工普遍将其忽视，事实上，据了解该办法执行至今，也并未有过严格执行，一方面，该办法制定不科学，缺乏实用性与针对性，另一方面，管理层的松懈也是重要原因之一。3.1.2考核机构和流程1.考核机构设置。S公司目前的考核机构的设置分两部分构成，一部分是针对员工的绩效考核机构：日常考核由各部门负责人集中负责，以季度为单位统一上交公司人力资源部，有人力资源部进行统一核实。另一部分是针对企业管理层，由总经理携同财务，人力资源，质量检测等部门相关负责人负责，考核信息无需上交人力资源部。2.考评流程。每季度月末，各部门统一上交绩效考核表至人力资源部，由人力资源部统一收纳整理核对，并做出简单总结，在下一季度首月1日前提交高层主管，由高层主管进行评分并下发至人力资源部，人力资源部依据评分情况进行奖惩措施的安排，在季度首月首周的休息日前，将具体安排下发至各部门，核实无误后，在首月次周的周一予以公示。3.绩效申诉。考评结果公示后员工若有异议，考评结果公示后的三个工作日内向所属主管部门提交绩效复查申请书，主管部门必须受理不得推辞，同时应向人力部门备案，主管部门受理后需在在三个工作日内予以答复，若员工仍有异议，可携带绩效复查申请书至人力部门，由人力部门进行绩效复查工作，若复查因其他情况无法进行，应向申请人员说明情况，并提交高层领导裁决。3.2考核体系中存在的问题3.2.1缺乏前期宣传培训绩效考核的目标是人，考核主体也是人，因而能否让人具有绩效考核的意识，尤其是管理人员能否具有绩效考核的意识，对于绩效考核的成败是非常关键的。充分的宣传能够使员工具有良好的绩效意识，从根本上来说，绩效考核是为了提高员工的绩效水平，员工绩效水平的提升能够带动企业整体绩效水平的提升，这是一件互利双赢的事，但在实际了解中，笔者发现，S公司人员的绩效考核意识非常低，公司没有进行全面的绩效考核宣传工作，员工不了解绩效考核的意义所在，公司也没有很好的贯彻绩效考核制度，导致员工对绩效考核的接受度普遍偏低，甚至很多老员工将其作为一种负担，这说明公司在绩效考核推广方面的工作是不到位的，事实上，只有员工普遍接受了，从内心认可了，绩效考核才能发挥其应有的效果，否则，只能是流于形式的表面工作，职能徒然增加公司的额外负担。3.2.2考核内容与实际不符企业的发展是在完成一个又一个的企业目标的基础上实现的，企业目标依托于完善的企业发展制度，合理的企业发展战略和高效的执行效率，而这一切，均依赖于有效的绩效管理，只有从个人，到部门，再到企业都能很好的完成企业绩效，才能实现既定的企业发展目标，从这个角度来说，企业绩效管理的方针，绩效考核内容的制定要切实符合企业的发展目标，符合企业发展战略的制定。但在对S公司的实际了解中，笔者发现，S公司的考核内容同S公司的企业发展目标不相适应，一定程度上来说，考核内容同企业战略并不相适应，从而阻碍了企业目标的实现，也不能很好的贯彻绩效管理制度，执行绩效考核计划，S公司目前下发的所有绩效考核指导性文件并没有明确绩效实现的具体目标，在部门或个人的具体绩效目标上，通常情况都是由各部门自行制定，导致了绩效要求不一，甚至绩效无要求的情况，绩效考核水分极大，缺乏实际指导意义。因而在企业绩效考核计划的制定要依托企业战略的制定，首先要在明确考核制定的方向，明确企业发展的具体方向，在明确方向的基础上，设立绩效目标，然后层层分解，从企业到部门，从部门到个人，层层制定绩效目标，要保证目标实际切实可行，确保企业内部的每名员工都有一定的，能够通过努力可以实现的工作目标。3.2.3考核流程缺失绩效考核从表面意义上理解，是对员工绩效成绩的考核，但在实际情况中，绩效考核的全流程还应当包括绩效计划的制定和绩效执行的帮扶，在这两大方面，S公司的工作是不到位的。S公司绩效计划的制定通常是由上层领导或各部门领导集中制定，没有员工的参与，由于各主管领导无法全面的掌握部门的实际情况，所以在绩效计划的制定上，很多时候是脱离公司发展实际，不符合员工的个人能力，也不符合市场的实际情况的，这种情况下制定的绩效考核计划是无法达到预定效果的，在考核计划的制定方面，公司并不重视，也没有适当的奖惩制度，这也是各部门主管“拍脑门”做决定的主要原因，此外也同各部门主管责任意识缺失有关。在绩效执行的帮扶方面，大部分员工认为公司没有帮扶，或帮扶流于形式，没有实际效果，很多领导对员工的帮扶停留在口头鼓励的地步，非但无法达到帮扶效果，还可能引起反效果，此外，也有一些领导因为个人原因或部门的特殊情况有心无力，无法进行有效的绩效帮扶。种种原因导致了S公司的绩效帮扶水平极低，造成这种情况的原因一方面，是由于制度的确实导致从部门主管到普通员工都缺乏一定的实现绩效目标的动力，另一方面，流于形式的绩效考核也让很多员工感到了毫无意义的制度的繁琐，进而从内心进行抵触，这两方面的原因在很大程度上影响了绩效考核的效果和绩效管理作用的发挥。3.3原因分析1.缺乏绩效文化S公司成立距今已有20余年，其前身是长沙某国企，国企改制后，尽管公司走上了市场化发展道路，但员工思想并没有明显转变，很多员工的思想还停留在老国企“铁饭碗”的层面上，因而在思想上对现代化的绩效管理制度的是非抵触的，这也是绩效考核成效不大的原因之一，此外，S公司的员工组成年龄比例不恰当，中年人士占比重最大，且改制后的领导层并无多大变化，这种人员构成就导致了S公司对于现代化企业的发展模式接受度不高的状况出现。且从医药行业发展的角度来说，国家对于医药行业发展的管控十分严格，新企业进入市场十分困难，这也就导致了医药行业尽管也处于市场化条件下，但其竞争压力同其他行业相比要低的多，故而员工也没有很强的绩效意识，企业的业绩同员工个人的努力关联性并不高。在这两方面的共同作用下，S公司的绩效管理意思普标较差，公司没有良好绩效文化，个人工作的积极性不高，领导层也没有采取措施扭转这种文化缺失的状况。文化氛围因素，是导致S公司绩效管理水平差的关键因素。2.缺乏对考核体系的正确认识一方面S公司国企改制市场化运营的特殊性导致了其绩效文化的缺失，另一方面，缺乏对绩效考核体系的正确认识也是S公司目前绩效问题产生的原因之一。目前我国很多企业对绩效考核的认知就是，争业绩，算成绩，受一些不正确思想的影响，很多公司往往将员工绩效定的超出员工能力需要，一方面争取更高的绩效，另一方面也能通过惩罚制度更多的赚取利益，事实上，绩效考核惩罚不是目的，激励才是根本，毫不考虑激励效果的绩效考核是注定会失败的，考核的目的在于督促，管理和激励，是为了实现企业员工的正向发展和企业绩效的良性提升而制定的规划，一旦对考核体系缺乏正确的认识，就很容易引起冲突和不满，对普通员工来说，缺乏正确的认知意味着对考核制度的抵触，一旦产生抵触情绪，大部分员工都会选择消极怠工，潜意识里消磨自身的责任意识和进取心，影响公司发展；对管理层来说，缺乏正确的认识意味着考核制度的扭曲变形，管理层的认识缺失通常会导致两种结果，一是考核计划流于形式，没有实际效果，二是考核工具变为部分领导敛财的工具，剥削员工利益。3.人力资源专业管理技能欠缺绩效考核不是简单的核定信息，绩效考核是一个流程，从绩效指标的制定，到绩效考核的执行，到考核信息的收集，再到考核结果的评定，奖惩结果的出台，都隶属于绩效考核的内容，绩效考核是人力资源管理的重要内容，而绩效考核的执行需要相关执行人拥有很强的人力资源管理能力，但就S公司的实际调查情况来看，S公司比较缺乏优秀的人力资源管理人才，从S公司绩效考核的效果也可以看出，相关执行人是缺乏人资资源管理能力的，是缺乏绩效管理能力的，专业技能的缺失导致很多有心贯彻绩效考核的领导层也有心无力，导致绩效考核流于形式，缺乏实际效果。

第4章S公司绩效考核体系改进方案4.1强化宣传教育S公司绩效考核无法有效推荐的根本原因在于公司整体缺乏绩效管理文化氛围，员工普遍没有对绩效考核的正确认识，因此，若要优化S公司绩效考核体系，就必须首先从绩效管理及考核的宣传教育入手，着力构建企业绩效文化氛围，普及绩效管理的有关知识，使员工充分认识到绩效考核的意义所在，只有从心里接受了，认可了，才能有效的推进绩效管理，实行绩效考核制度。因此，首先S公司应当组建由公司高层，人力资源主管，各部门主要负责人在内的领导层首先进行绩效管理的相关知识学习，统一领导层思想，其次，有人力资源部门负责，各部门主要负责人协助，对一线员工进行绩效管理知识系统培训，传播绩效考核的只有，扭转员工不正常的认知，使员工充分认识到绩效考核的意义所在，对自身的利益所在。4.2调整考核内容鉴于S公司考核内容与企业发展目标不相适应的情况，笔者建议采用多元参与的方式予以纠正，具体来说，改变以往人力资源部全权掌握考核内容制定的状况，在考核内容的制定上要结合财务部，企划部，事业部，市场部的反馈意见，以及公司高层负责人的意见，综合考虑市场发展情况，公司财务信息，未来发展方向等信息，进行考核内容的设定，此外，考核内容要人性化，诸如每天工作时间上厕所不得超过十分钟之类的苛刻内容要尽力避免。4.3优化考核流程从对S公司的实际点差情况来看，S公司在绩效考核中缺少计划制定和执行帮扶两个环节，尽管有相关的要求存在，但已流于形式，因此，在考核流程方面，应当重新构建计划制定和执行帮扶两大环节，具体来说，首先，重塑计划制定环节，改变原有的领导决定一切原则，加大员工参与比例，绩效目标制定前一方面要充分考虑员工的意见想法，一方面还要依据往年员工绩效的实际情况，此外，还要考虑企业发展的战略目标，对绩效目标的制定从多方面因素予以考虑，力求客观，符合实际。其次，在执行帮扶方面，要设立硬性指标和投诉反馈机制，硬性指标是指对部门领导人要设立绩效目标和帮扶目标，设立额度和底线，完成优秀予以奖励，完成情况不好则要进行处罚，投诉反馈机制则是指要给予员工反馈的通道，对于拒不进行帮扶的负责人，要通过投诉机制进行问责处罚，以保证帮扶效果，完善考核流程。4.4加强人力资源技能培训作为人力资源管理的重要方面，绩效考核执行效果的优劣同执行者人力资源管理能力息息相关，作为一家管理观念陈旧的大型企业，若要高效的执行好绩效考核计划，就必须加