企业组织与经营环境-课件

企业组织与经营环境---wzf2020/12/271第1章企业活动简介2020/12/272精品资料2020/12/273你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘……”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”2020/12/274第1章企业活动简介1.1企业活动的定义企业活动是指生产产品或提供服务的组织所从事的所有经营活动。企业活动融入到人类生活的方方面面：一方面，我们有赖于企业提供各类产品和服务（衣、食、住、行）；另一方面，我们参与到企业组织活动中，获得工作和工资。从效率的角度看，企业是一种有组织的分工。2020/12/275第1章企业活动简介1.1企业活动的定义组织是人们为了完成一个共同的目标互相协作而形成的一个团体，它们的类型各异，规模大小也各不相同，并且无处不在。公共部门：那些由国家所有并控制的、为了社会公众利益而运营的组织。私营部门：是由个人所有或股东所有、为了营利而运营的组织。2020/12/276第1章企业活动简介1.2企业活动的类型企业生产可以划分为第一产业、第二产业和第三产业；第一产业是指采集业，是指从土地这类生产要素中提取产品，包括采矿业、捕鱼业、农牧业等等。第二产业是指制造业和建筑业。该产业将原材料转化成制成品。第三产业是指提供服务的行业。公交系统、物流配送、银行服务、学校和养老院等等。第三产业可以划分为两个部分：商业服务和个人服务。2020/12/277第1章企业活动简介1.2企业活动的类型商业服务是指第三产业中那些关注贸易活动而不直接向消费者销售的产业，如商品仓储、配送和批发等。个人服务是指直接向消费者提供的服务，如零售店等。2020/12/278第1章企业活动简介1.3投入-产出循环为了生产出能够满足人们需要的一定数量的产品和服务，企业通常须要投入这四种基本资源：土地、劳动力、资本、企业家。2020/12/279第1章企业活动简介1.4经济体系在现代社会，国家经济体系是由三个部分组成，即个人、企业组织以及国家。个人即是产品和服务的最终消费者，也是最重要的生产要素之一。企业组织是劳动力的雇佣者以及资本的使用者，是原材料、制成品和服务的消费者，也是产品和服务的提供者。国家是劳动力的雇佣者、资本的使用者、原材料和制成品和服务的消费者、公共产品和服务的提供者，更重要的是，它还是社会的调控者和监管者。2020/12/2710第2章企业目标与利益相关者2020/12/2711第2章企业目标与利益相关者2.1企业使命、企业目标与战略目标的概念2.1.1相关术语界定生产是指提供产品和服务，由消费者使用其收入进行购买，满足其需要和欲望。商品是指用来交换的劳动产品，例如汽车。快速消费品是指能够快速被使用掉的产品，如食品和饮料等。耐用品是指使用寿命较长的商品，如汽车、电视机等。服务是指我们所使用的不同于实物商品的东西，例如教育。2020/12/2712第2章企业目标与利益相关者2.1企业使命、企业目标与战略目标的概念2.1.1相关术语界定环境是以某种方式影响组织经营的外部要素。系统是指由一组相关要素为实现目标而组成的集合体。目标是指组织打算实现的某个目的。管理层是指受企业所有者委派为其利益而经营企业的一群人。竞争是组织之间、产品或服务间展开的一种较量活动。2020/12/2713第2章企业目标与利益相关者2.1企业使命、企业目标与战略目标的概念2.1.1相关术语界定企业组织有许多非常重要的组成部分：名称人员使命和目标企业层级沟通系统承担任务的体系和程序为了参考、证明、控制和会计等目的的记录系统借以更好完成任务的专家职能激励员工、保证目标实现而实施的奖惩制度。2020/12/2714第2章企业目标与利益相关者2.1企业使命、企业目标与战略目标的概念2.1.2企业使命、企业目标和战略目标企业使命：企业使命是企业存在的目的或理由。企业建立时，或变革时，都需要确定从事什么业务，该生产什么产品或提供什么服务？这是企业首先要作出的关键决策，然后再决定其作为一个组织的目标和任务。2020/12/2715第2章企业目标与利益相关者2.1企业使命、企业目标与战略目标的概念2.1.2企业使命、企业目标和战略目标企业目标企业目标是指企业确立了使命之后，还需设立特定目标，据此可以判断组织经营的成功与失败（目标是一种衡量尺度）。企业设定目标时，通常需要回答以下几个问题：企业想要实现什么？企业该如何实现目标？目标要在什么时候实现？如何判定企业经营的成功或失败？2020/12/2716第2章企业目标与利益相关者2.1企业使命、企业目标与战略目标的概念2.1.2企业使命、企业目标和战略目标战略目标企业战略目标（或决策）是由企业的最高管理层来制定的，它是一个复杂的决策过程：设定目标确定需解决的问题收集所有相关信息分析问题草拟并评估可供选择的解决方案及所需资源选择最佳方案实施决策监督、评价决策的实施效果2020/12/2717第2章企业目标与利益相关者2.2利益相关者2.2.1利益相关者的概念对于企业所扮演的角色和承担的责任，现代社会的观念与以前的已有所不同。过去，在西方，企业的存在就是为了获取利润。在当今社会，企业所承担的责任已经不仅仅是为获取利润而进行产品的生产和销售，而是对社会整体承担着一份全面的责任。2020/12/2718第2章企业目标与利益相关者2.2利益相关者2.2.1利益相关者的概念利益相关者包括：员工股东管理者顾客供应商当地社区政府环境企业对于这些不同的利益相关者群体都需要承担某种责任。2020/12/2719第2章企业目标与利益相关者2.2利益相关者2.2.2不同利益相关者的目标股东：过去秉持的信条是当下利润的最大化，当前已经转变为确保企业未来利润的可持续性。员工：个人目标，如何实现激励相容，即通过实现完成任务来实现其个人目标。管理者：个人目标，如何实现激励相容，即通过实现组织目标来实现其个人目标。管理者是企业实际经营者，他们需要考虑其他利益相关者之间那些相互冲突的需求。供应商：尽快获取销售款。过去，买方企业尽量拖延，今天，更注重合作。2020/12/2720第2章企业目标与利益相关者2.2利益相关者2.2.2不同利益相关者的目标顾客：过去，顾客只是商品的购买者；现在，由于激烈的竞争，企业越来越注重顾客服务。当地社区：今天企业的名声至关重要，企业应成为社区中负责任的一员而不是对周围的人和事物漠不关心。政府：政府对企业的运营方式有着关键性的影响。环境：近些年来，环境问题已经变得日益重要，全球污染和气候变暖等。2020/12/2721第2章企业目标与利益相关者2.3企业目标虽然，追求利润是企业最基本的目标，但在企业实现这一基本目标的实践中，其目标可能是多样化的：利润最大化市场领导者销售收入最大化企业成长在不同市场上开展经营活动自我满意2020/12/2722第2章企业目标与利益相关者2.4企业经营计划2.4.1制定经营计划的目的明确企业的经营思想和目标；为申请融资提供支持；根据计划内容评估企业进展状况，对企业实行监督；为企业设定销售和利润目标；明确企业所需资源以及涉及的成本。2020/12/2723第2章企业目标与利益相关者2.4企业经营计划2.4.1制定经营计划的内容目标销售和市场营销生产资源要求财务支持数据2020/12/2724第3章企业组织类型2020/12/2725第3章企业组织类型3.1公共部门公共部门是一类组织。公共部门是那些由国家所有并控制的，为了社会公众利益而运营的组织。公共部门可以分为三大类：国有企业、政府部门、地方政府事业。2020/12/2726第3章企业组织类型3.1公共部门3.1.1公有制公有制存在的原因：控制重要的产业以及商业活动（制高点），例如交通业。防止私人垄断，如国家电网公司，供水公司等等。保证国家安全，如核能公司。资金成本问题，高铁或磁悬浮。提供社会服务，如邮政服务，公交公司。允许非盈利企业的生存。2020/12/2727第3章企业组织类型3.1公共部门3.1.1公有制公有制的优点：帮助政府站在全社会公众的立场上引导宏观经济走向。利润为国家所有，并且会用之于民。大规模经营会带来很多经济利益。减少不必要的资源重复配置，避免浪费。确保重要产业的继续生存。为现代化提供资金。为社会公众的利益开展经营，提供产品和服务。2020/12/2728第3章企业组织类型3.1公共部门3.1.1公有制公有制的缺点：缺乏竞争，很难评估企业效率。政府的某些决策，如价格控制，可能会造成经营上的困难。任何亏损都会通过向人民征税进行弥补。国有企业规模庞大，且拥有大量的规章制度。缺乏与公众的接触与沟通。国家决策不是对每个地区都同样有利。2020/12/2729第3章企业组织类型3.1公共部门3.1.2国有企业公共部门包括国有企业，即由政府拥有并控制、为国家利益而运营的企业单位。这些企业是由政府所有，不存在股东。国有企业筹集资金可以使用自己的利润，向政府借款，向银行贷款或向社会公众借债。2020/12/2730第3章企业组织类型3.1公共部门3.1.3国有化如果产业最开始是私有的，后来又转由政府接管，便称之为国有化。政府会特别关注一些产业，例如，煤矿、电力、邮政以及电信等等。这些产业对公众来说至关重要，所以政府需要确保这些产业的运营不能危害国家利益。通常政府会采取：实施严格的产业管制；或，由国家拥有并运营这些产业。例如，国有化是英国政府在1945-1950年所实施的一项国家政策。2020/12/2731第3章企业组织类型3.1公共部门3.1.4政府部门政府通常会被划分为不同的部门，每个部门都有各自的职责。3.1.5地方政府事业每个国家都有一个中央机关以及一些地方或区域的政府部门。不同的国家情况不一，政府提供服务所覆盖的范围不一致。2020/12/2732第3章企业组织类型3.1公共部门3.1.3私有化在一些国家，公有制企业通常会被出售给私营部门，从而变成股份有限公司。私有化的支持者认为，这会给国家带来如下便利：更多的竞争使得企业必须减少成本，从而提升了企业效率；减少政府所需资金；能为政府提供大量资金；竞争带来的多样性选择以及服务质量的提高会增加顾客满意度；扩大股权。2020/12/2733第3章企业组织类型3.1公共部门3.1.3私有化私有化的反对者认为：私人垄断的出现对消费者更不利；政府补贴的减少意味着消费者会为产品支付更高的费用；私有制企业会解雇冗余的员工，造成失业；国家资产流失到一小部分股东手中，他们可能会牺牲公众的利益来赚取利润。1979年，撒切尔夫人出任首相之后，英国便出现了一股私有化浪潮。到1980年，国有企业雇佣的劳动力数量占总劳动力数量的8%，到1992年，这一数字已经降至3%。2020/12/2734第3章企业组织类型3.2私营部门私营部门是由个人或集体拥有、为赚取利润而经营的企业组成。私营部门的企业组织包括以下几种主要类型：个体企业；合伙制企业；有限公司；合作制企业。2020/12/2735第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.1个体企业最古老、最简单又最常见的组织形式是个体企业。个体企业是由个体独立经营的企业。个体企业的优点：设立简单，只需要少量资金；所有者或个体企业主对如何经营企业决策迅速；通常能与消费者建立起个人联系；经营所得利润全部归业主所有；许多人喜欢为自己工作。2020/12/2736第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.1个体企业个体企业的缺点：个体企业主承担无限责任；个体企业所需的材料通常量比较少，难享受折扣；个体企业很难扩张；很难有高水平的专业化分工和劳动分工；缺乏经营的连续性；缺乏存在的连续性。2020/12/2737第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.2合伙制企业几个人合伙组成一个合伙制企业。合伙人共同出资、共享收益。他们对企业债务负责，包括由其他合伙人产生的债务，即各合伙人共同承担无限连带责任。合伙制企业的优点：设立简单；相对个体企业来说，可以从众多的合伙人那里筹集资金；有一定的专业化分工；合伙人共同承担制定决策与经营企业的责任。2020/12/2738第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.2合伙制企业合伙制企业的缺点：合伙人对企业债务承担无限责任；合伙人之间可能会产生分歧；企业发展和扩张的资金还是很有限；企业没有存在的连续性。2020/12/2739第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.3有限公司企业若想扩张，就必须有足够的资金。为了实现这一目标，它们通常会成立有限公司。有限公司与个体企业和合伙制企业之间的不同之处：股本。为了筹集资金，有限公司通常会发行股票，并将其出售。购买股票的人称之为股东，他们拥有企业的一部分。有限公司承担有限责任。企业所有者或股东以其出资额为限对企业承担责任。如果企业经营失败，股东损失的是最初的投资额，而不会涉及到自己的个人财产。这大大增加了人们向企业投资的信心。有限公司是法人组织。公司在法律上是与其所有者或股东相分离的，它是一个独立的主体。所有权与经营权分离。法律控制。有许多法律条例管理有限公司的经营活动。有限公司有一套比较完整的控制体系（图：参见教材）。2020/12/2740第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.3有限公司有限公司的设立。在许多国家，有限公司设立都有许多法律规定。股票与股息。参考书上的例子。公司解散。有限公司如果不能实现其经营目标或经常亏损，它可能就无法偿还债务，因此，便需要解散，或停业清理、结算清偿。这一法律过程有以下两种形式：强制解散自愿解散2020/12/2741第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.3有限公司英国法律中将有限公司分为两种类型：有限责任公司&股份有限公司有限责任公司有限责任公司可能规模很小；有限责任公司的名称后面会有“Limited”、“Ltd”字样。它们不能向社会公众出售股票。股票出售要经过其他股东的同意。2020/12/2742第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.3有限公司有限责任公司的优点：股东承担有限责任；有限责任公司有存在的延续性；股东数量最少可以有两个；相对个体企业以及合伙制企业，能筹集更多的资本；随着有限责任公司规模的扩大，能享有规模扩大带来的优势。2020/12/2743第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.3有限公司有限责任公司的缺点：由于股票不能向社会公众出售，企业成长仍要受到资金限制。股票的转让可能不被其他股东允许。2020/12/2744第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.3有限公司股份有限公司股份有限公司与有限责任公司相比有许多不同之处：募集资金，可以公开募集；股票可以自由交易；股份有限公司必须在其名称后注“PublicLimitedCompany”或“PLC”字样，以表明其公共地位。2020/12/2745第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.3有限公司股份有限公司的优点：股东只承担有限责任；股份有限公司有存在的延续性；股东数目没有规定；股票可以在证券交易所自由交易；很容易筹集大量资本并扩张；能享受大规模带来的好处。2020/12/2746第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.3有限公司股份有限公司的缺点：股份有限公司的设立需要许多法律文件，设立成本比较高；公司规模可能很大，环境不人性化；大企业可能很难管理，效率低下；有被竞争者收购的风险。2020/12/2747第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.4合作制企业合作制企业要么是由员工所有，要么是由消费者所有；2020/12/2748第3章企业组织类型3.2私营部门3.2.5特许经营特许经营是一种相对新颖但发展迅速的商业模式。它通常是指某家现有的非常知名的公司授予某人或某公司在某个特定的地区生产、服务或销售其产品的特权。特许人提供培训、经营建议、设备以及所需材料以帮助被特许人设立并运营企业。特许人向被特许人收取服务费用，并且分享被特许人的一部分利润。麦当劳和肯德基2020/12/2749第4章企业选址2020/12/2750第4章企业选址4.1能量来源、原材料供应与产品属性所有企业，不论是生产产品还是提供服务，都要面临选址问题。选址失败会带来很多问题，例如销量少、成本增加或者是劳动力短缺。影响产业选址的因素很多，并且会随着时间改变。参见教材4.1.1能源来源能源来源曾经是影响企业选址的最重要的因素。水煤电2020/12/2751第4章企业选址4.1能量来源、原材料供应与产品属性4.1.2原材料供应原材料供应曾经是影响产业选址的重要因素。原棉铁矿石4.1.3产品属性产品属性也是选址的一个重要影响因素。生产制造过程可能会改变产品的重量或形状，从而改变运输成本。失重V.S增重、体积增加和易变质腐烂。2020/12/2752第4章企业选址4.2交通便利性、地理因素和劳动力供给4.2.1交通便利性交通便利性是决定企业选址的一个重要因素，即使交通运输系统已发生很大改变，它依然很重要。以中国为例，经济发达地区都在沿海，公路运输网络，铁路运输网络。4.2.2自然地理因素与气候地理与气候因素会影响到某些产业的位置以及布局。如农业，不同粮食和水果受地理和气候因素的影响较大。如工业，土地成本会影响到工厂的选址。2020/12/2753第4章企业选址4.2交通便利性、地理因素和劳动力供给4.2.3劳动力供给劳动力供给在当前一直是企业在选择厂址时需要考虑的一个因素。如中国改革开放就抓住了全球一体化过程中的再次分工的机会，利用自己低廉的劳动力吸引了不少企业前来投资。2020/12/2754第4章企业选址4.3产品市场和集聚经济4.3.1产品市场市场是影响企业选址的一个重要因素。尤其是在今天，越来越激烈的市场竞争，许多企业都确立了市场为导向的竞争战略，这让产品市场对企业选址的影响越来越大。必胜客2020/12/2755第4章企业选址4.3产品市场和集聚经济4.3.2集聚经济如果产业在某个地区聚集，那么处于该地区的企业就会享受到很多由此而带来的利益。这种现象被称为外部规模经济或集聚经济。例如，得到相关产业的支持；得到附属企业的服务；这些让企业获得明显的外部规模经济性，另外还能创造一些新的创业机会。2020/12/2756第4章企业选址4.4产业惰性、自由产业和政府态度4.4.1产业惰性一些产业过去由于某些因素会在特定地区选址，但是，现在这些因素已经不复存在了。但这并不意味着产业本身会转移到其他的地方去。产业可能仍然留存原来的地方，即使转移到其他地方可能会更经济。我们将这一现象称之为产业惰性。例如，英国的制陶业。2020/12/2757第4章企业选址4.4产业惰性、自由产业和政府态度4.4.2自由产业对于一些产业而言，不论它们位于何处都没有关系。我们将这种产业称之为自由产业。网络的出现、科技的进步更加推动了一些产业，尤其是高科技产业，的自由化，如Google,Microsoft等。4.4.3政府的态度政府可以对产业选址施加非常有力的影响。尤其像中国这样政府比较强势的国家。宝钢、首钢等。2020/12/2758第5章企业规模2020/12/2759第5章企业规模5.1规模的界定5.1.1根据企业目标界定企业规模有许多衡量企业规模的方法，企业目标也可以作为其中一种。企业目标：利润市场份额销售收入最大化成长在广泛的市场开展经营稳定的收入自我满意2020/12/2760第5章企业规模5.1规模的界定5.1.2根据企业类型界定企业规模私营部门的企业规模界定我们定义企业规模的另外一种方式是根据企业类型。个体企业合伙制企业有限责任公司股份有限公司合作制企业特许经营2020/12/2761第5章企业规模5.1规模的界定5.1.3根据雇员人数界定企业规模通常人们会根据企业雇佣的员工数来衡量企业规模：微型企业：少于10人；小型企业：员工数量10-49人；中型企业：员工数量在50到250人之间；大型企业：员工数量超过250人。2020/12/2762第5章企业规模5.2企业成长的动因大部分企业都会不断成长。他们雇佣更多的员工以增加营业额，并增加利润。促进企业成长的因素：劳动分工规模经济2020/12/2763第5章企业规模5.2企业成长的动因5.2.1劳动分工专业化分工是生产方式之一。参见教材劳动分工的积极作用：每个人只负责自己最擅长的工作；长期重复的工作会使员工的技能增强；节省工具，可以购买更加专业化的工具；节省劳动转换时间；节省学习时间；雇主能够更加准确的估计生产成本和产量。2020/12/2764第5章企业规模5.2企业成长的动因5.2.1劳动分工劳动分工的消极作用：长期重复同一项工作，员工容易产生厌倦情绪，容易导致员工旷工。员工过于专业化，一旦机械化就会面临失业；一部分传统手工艺将消失；成品的质量将取决于制造过程中的每一道工序。2020/12/2765第5章企业规模5.2企业成长的动因5.2.2规模经济以营利为目的的企业，为了赚取更多利润必须使得生产成本足够低，并且要卖出尽可能多的产品或服务。这需要大规模生产产品，由此产生规模经济性。技术规模经济财务规模经济管理规模经济采购规模经济风险分担的规模经济研发规模经济2020/12/2766第5章企业规模5.2企业成长的动因5.2.3规模不经济在企业成长的过程中，随着规模的不断扩大，其消极影响开始逐渐明显。我们将此称之为规模不经济。内部规模不经济协调问题控制问题士气低落顾客不满意2020/12/2767第5章企业规模5.2企业成长的动因5.2.3规模不经济外部规模不经济劳动力短缺；结构性失业；环境污染、交通堵塞；拥堵成本。2020/12/2768第5章企业规模5.3企业成长方式内部成长和外部成长内部成长，通过销售更多的产品和服务赚取更多利润。外部成长，这种方式涉及到其他企业，作为一个收购者或兼并者，通过收购或兼并达到企业扩张的目的。2020/12/2769第5章企业规模5.3企业成长方式外部成长：5.3.1收购，如果一家企业能够购买另一家企业51%的股份，那么它就控制了这家企业，收购就发生了。5.3.2兼并，两个企业合并在一起组成一个新企业。横向兼并纵向兼并侧向兼并或混合兼并2020/12/2770第６章企业组织结构2020/12/2771第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.1引言企业无论规模大小，都需要完成截然不同的许多任务。随着企业的不断成长，企业的成功可能取决于组织是否能建立一个行之有效的系统，即组织结构。组织结构，使得专业化的任务能够有效开展并互相协调，确保企业核心目标的实现。这也意味着企业需要反合适的员工指派到合适的岗位上，建立一个系统确保员工之间的合作。2020/12/2772第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.1.1建立新的组织结构需要考虑的关键因素：企业需要做哪些工作？企业目标的设定，这些目标的实现方式；划分和分配工作。包括工作分析，考虑工作之间的匹配，决策执行过程和管理者各自的责任。建立合适的团队。企业应建立合适的团队以保证劳动分工的有效利用。2020/12/2773第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.1.1建立新的组织结构需要考虑的其他因素：企业规模层级正式化集权程度复杂化程度2020/12/2774第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.1.2常见组织结构分类职能型组织结构矩阵型组织结构顾客导向型组织结构事业部制组织结构2020/12/2775第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.1.3正式和非正式的组织结构组织结构图向我们展示了企业成员之间的正式关系。然而，大部分企业中也同时存在着非正式组织，这通常是由于个人之间或部门成员之间因兴趣相投或观点一致而形成的。2020/12/2776第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.2职能型组织结构职能型组织结构建立在组织中很常见的专业分工的基础之上。职能型组织可能包括的部门有：研发部门生产部门市场营销部门财务部门人力资源部门行政管理部门维修部门总经理2020/12/2777第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.2职能型组织结构职能型组织结构的优点：将具有共同举与技术能力的员工分在同一部门，组织内的协调活动变得简单；给员工的职业生涯发展以及晋升提供了更多的机会。职能型组织结构的缺点：各部门自成体系，容易忽略组织的整体目标；组织缺乏弹性，不能适应迅速变化的环境。2020/12/2778第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.3矩阵型组织结构矩阵型组织是一个网络结构（见教材），它展示了影响组织成员的不同权力关系。每个职能部门都有其职能经理。参与其他部门（或项目）的部门成员还要受所参与部门或项目的经理控制，即组织成员要接受两个人的领导，负责其技术绩效的职能经理和负责工作的项目经理。2020/12/2779第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.3矩阵型组织结构矩阵型组织结构的优点：有利于解决比较复杂的问题；能充分利用各种技术和专业知识；节省沟通时间；加强部门之间的横向联系，等等。矩阵型组织结构的缺点：不能形成统一指挥；多头领导，不利于产生员工忠诚；可能会导致部门经理之间的权力之争，从而损害了组织的效率。2020/12/2780第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.3事业部制组织结构当企业在多个地域开展经营活动时，企业会面对很多协调上的困难：员工之间可能永远不会见面；产品种类太多从而难以达成协调；地域之间距离太大以致无法协调；在这种情况下，母公司可能会要求每个地域的企业独立经营，并且每个企业可以有自己的组织结构。当然，企业也有可能按照产品、地域、业务类型等等2020/12/2781第６章企业组织结构6.1职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.3事业部制组织结构通常每个事业部都是非常独立的。它们有自己的管理或生产程序。一方面，它们都是母公司的一部分，每个事业部都需要遵守母公司的方针政策并且努力实现母公司的总体目标。另一方面，它们可以独立经营，不受母公司制约。2020/12/2782第６章企业组织结构6.2集权式组织和分权式组织6.2.1集权式组织集权式组织，通常将组织内的各项活动组合在一起使之能够有效运作。组织的各职能集中在一起而不是分散在不同的部门内。管理也相对集中，企业的运营只接受一个地方的控制。2020/12/2783第６章企业组织结构6.2集权式组织和分权式组织6.2.1集权式组织集权式有以下几个优点：组织中有标准的制度和程序易被组织成员所理解。决策制定者少，这意味着他们能有效协调和控制员工的各项活动。可以有效利用企业的各种资源，如人员、设备和资金。几乎不存在重复劳动。2020/12/2784第６章企业组织结构6.2集权式组织和分权式组织6.2.1集权式组织集权式组织对权力和授权存在限制，因此会：降低决策的速度。挫伤基层管理者的积极性。增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要的文书以及记录工作。降低决策质量。由于高层管理者通常对生产作业的现场并不了解导致决策质量不高。2020/12/2785第６章企业组织结构6.2集权式组织和分权式组织6.2.2分权式组织在分权式组织中，工作是在不同的地点开展的。这可能意味着每个部门不得不拥有一些独立经营的权力。通常拥有许多分公司和经营场所的企业通常会采用这种组织结构。2020/12/2786第６章企业组织结构6.2集权式组织和分权式组织6.2.2分权式组织分权式组织结构的优点：决策迅速；员工会承担更多的责任。分权式组织结构的缺点：由于各部门之间沟通不利，因此一个部门可能会对其他部门遇到的问题漠视不理；由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。在实践中，没有什么企业是完全采用分权，或者集权制度。2020/12/2787第６章企业组织结构6.3垂直指挥链与管理幅度6.3.1垂直指挥链最简单又最常见的组织形式是等级制。等级制组织是一种金字塔型结构，该结构中存在着直线职权与垂直指挥链。通过组织结构图，我们可以了解成员在该组织的正式角色是什么。组织结构图，向我们展示了组织的这种金字塔型结构。组织结构图向我们展示了组织内的上下、左右和交叉的沟通链条。2020/12/2788第６章企业组织结构6.3垂直指挥链与管理幅度6.3.1垂直指挥链组织中的管理层次（参见教材）：一线管理人员中层或高层管理者最高层管理者，通常指总经理或首席执行官组织通常拥有整体目标，但通过等级制的组织结构进行分解，每个管理层次都有了自己的目标。通过这种方式，组织整体目标得以向下传递，并最终实现。2020/12/2789第６章企业组织结构6.3垂直指挥链与管理幅度6.3.1垂直指挥链这种等级制组织的优点：易于理解、运营简单；组织中存在清晰且直接的控制链使得组织的决策制定迅速；责任分工与权力分配明确；组织结构较稳定、易于控制。2020/12/2790第６章企业组织结构6.3垂直指挥链与管理幅度6.3.1垂直指挥链这种等级制组织的缺点：员工的经验、知识等受到其所在部门的限制，不同部门的员工之间很少沟通与交流；每个管理层的管理者都有可能有专制的作风，不采纳下属员工的建议；部门变得不灵活，对环境变化反应迟钝，限制组织成长；如果各部门只关心自己的局部利益、忽视组织的整体利益，那么就会出现很多合作与沟通问题。2020/12/2791第６章企业组织结构6.3垂直指挥链与管理幅度6.3.2管理幅度管理幅度原则是设计组织结构，尤其是等级制组织结构时需要考虑的一个重要原则。一般来讲，任何一个主管人员能够直接有效领导的下属数量都是有限的，不会超过五到六个。在实际中，不同的组织管理幅度各异。但是，为了保证管理的有效性，管理幅度即不能太宽，又不能太窄。2020/12/2792第６章企业组织结构6.3垂直指挥链与管理幅度6.3.2管理幅度我们将管理层次很少、管理幅度很宽的组织称为扁平型组织；我们将管理层次很多、管理幅度很窄的组织称为高耸型组织。扁平型组织结构与高耸型组织结构没有绝对的优劣之分，它们的有效性要依具体情况而定。2020/12/2793第６章企业组织结构6.3垂直指挥链与管理幅度6.3.2管理幅度过宽的管理幅度可能会导致管理者与下属之间缺乏沟通，出现以下问题：管理者对下属的直接监督力度不够，下属人员容易失控；容易出现一些非正式组织，其扮演着非正式的领导角色；员工激励、士气以及产出量都会受到影响。2020/12/2794第６章企业组织结构6.3垂直指挥链与管理幅度6.3.2管理幅度过窄的管理幅度可能会导致管理成本过高、造成浪费，出现以下问题：管理层次和管理人员众多，增加管理成本；管理幅度过窄会导致决策制定缓慢，当然，这也要看垂直指挥链的长度；管理幅度过窄意味着过多的监督，可能会造成组织僵硬。2020/12/2795第６章企业组织结构6.4权力、责任与授权6.4.1权力权力，是指能够借以完成任务的一种能力或合法的权限。权力可以被定义为使某人按照命令的方式完成任务的一种影响力。权力可以下放，即授权。但对于授权者，授权不意味着责任的完全授出。权力和领导存在区别：权力与向下属发布命令有关，而领导是一种组织员工完成各项工作并激励其实现目标的艺术。2020/12/2796第６章企业组织结构6.4权力、责任与授权6.4.1权力权力有以下几种不同的类型：法定权力。制度权是由组织内的规章制度所明文规定的，是与职位有关的权力。个人影响权。个人影响权主要来自于个人魅力，是建立在下属对领导者信任的基础之上的。专长权。专长权来自于个人所拥有的专业知识。经济权力。这种权力主要来自于某些特定的经济条件。2020/12/2797第６章企业组织结构6.4权力、责任与授权6.4.2责任责任是个人完成某项任务或工作的一种义务。权力可以委派，但责任不可以。2020/12/2798第６章企业组织结构6.4权力、责任与授权6.4.3授权为了完成公司的总体目标。根据公司组织结构，自上而下，需要告知完成某项任务需要做什么，并授予其完成该任务相应的权力。此过程我们称之为授权。2020/12/2799第６章企业组织结构6.4权力、责任与授权6.4.3授权关于授权，管理者应做到以下几点，才能有效：管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明确自己的权限。管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权力会逐渐削弱。尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还是要做好下属犯错的准备。管理者必须对员工充分信任。管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想法，等等。2020/12/27100第7章管理者在企业中的作用2020/12/27101第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动公司订立经营目标的时候，也必须决定实现这些目标的方法。无论它拥有什么样的组织结构，这些信息和指令都将往下传达。只有每一层次的管理者都有效完成他们的任务，公司经营目标才有可能实现。管理者必须确保其下边的团队得到足够的鼓励和支持来完成他们的任务。这需要组织中的每一位管理者都具有较高的管理能力。2020/12/27102第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动为了实现经营目标，管理者尤其要做到：确保所制定的计划尽可能全面；整合资源对员工进行有效管理，以使员工在他的指挥、领导和控制之下。协调好整个团队，让团队成员了解他们的角色、责任以及在团队中的位置，能够衡量自己的业绩，汇报培训需求并做好培训预算。2020/12/27103第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.1计划计划，是指思考需要做什么，并对如何实现目标进行设计的过程。每个管理层次的计划都应该很明确。高层管理者将决定低层管理者以及员工的工作目标。企业总体目标的最终实现取决于低层次管理者是否能够制定出一个更详细的计划。2020/12/27104第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.1计划有效的计划具有的特点：具备某一特定领域的相关知识，包括事实情况以及环境。计划是一个持续的、不断发展的动态过程。为应对迅速变化的环境，计划需要具有足够的适应性和灵活性。计划过程本身意味着计划者（或决策者）必须在现实的、可以实现的那些计划中选其一。2020/12/27105第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.2组织组织，是指通过对资源的有效部署来完成既定目标，即它是一种完成目标的方法，而不是完成目标本身。有效的组织具有的特点：需要对完成任务所必需的活动进行识别。为使组织的有限资源获得最大产出，企业的所有活动必须要按照重要性进行排序或进行分类组合。为保证企业各个部分的高效率，组织必须要明确各层次的权力并建立适当的管理幅度。2020/12/27106第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.3领导领导的有效性取决于组织是否有一个清晰的目标，以及是否有相应的企业战略做支撑。领导者还需要密切关注团队成员，以确保他们能够训练有素地完成目标。管理者必须确保沟通渠道的明确性和多向性。优秀的领导者要重视员工们的士气。激励人们来实现各项目标。这意味着管理者必须具备一系列个人技能。2020/12/27107第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.3领导管理者必须具备一系列的个人技能：组织能力授权能力精力和热情管理人的技巧机智自律沟通技巧决策能力激励能力正直2020/12/27108第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.4员工管理员工管理，是指单位领导、团队领导或管理者为实现组织目标应确保最合适的人在合适的岗位上。这意味着管理者必须做到几个方面。通过岗位说明书、工作范围说明对所有任务进行清晰界定。充分认识到企业招聘与筛选制度对于实现企业目标的重要性。充分重视新进员工入职程序，使其清晰地知道自己在组织中的角色以及所处的位置。为每个团队成员提供持续不断的培训与开发。2020/12/27109第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.5协调协调，是指管理者使其团队内部达到一种和谐状态。协调工作需要管理者能做到：在组织设计中考虑“协调”，如组织结构和体系应协调一致。让每个人都明确自己的管理幅度。避免员工感到孤立无援或工作状态消极，否则协调便无效。需要各个部门、团队和个人之间有效沟通，相互理解，以此实现共同的目的和目标。对员工的自身利益需要做出调整，使之与组织利益相匹配。员工利益包括收入、休闲时间、职业晋升或工作满意度。组织利益包括利润、质量、成长以及市场声誉。减少或消除组织内部的敌对情绪，发挥协调的更大效能。2020/12/27110第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.6控制控制包括三个不同要素：确立绩效评估标准；评估实际绩效；将实际绩效与绩效评估标准做比较，并采取必要的改进措施。三个要素缺一不可才能实现有效的控制，这意味着：有效的控制能够检测出实际活动与计划是否一致；大多数控制技术旨在对员工绩效施加积极影响。2020/12/27111第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.7沟通沟通是一个双向的过程。向上和向下。管理者得到任务和目标的指示，并将其向下传达。并且要跟踪和监督员工工作的推进程度，帮助其排除障碍。员工和管理者之间要相互沟通、相互信任，才能真正找出问题所在。2020/12/27112第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.8预算为了监督和控制员工行为，许多公司不仅告知每个管理者及其团队必须完成的目标，而且还建立了一系列的指标以作补充。这些目标实现标准对每个管理者的花销设定了界限，最常见的一种形式便是预算控制，管理者需要编制预算并对其实际情况进行监督。预算控制，需要管理者做到：清晰定义实现目标的指标；为完成这些指标分配一定的资金数额；2020/12/27113第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.9领导模式领导者的责任可以划分成三类：完成任务、构建团队、满足个体需要。在实际工作中，领导者需要在这三个方面寻求一个平衡。根据面对的具体情况，分清这几个方面的轻重主次。在某些情况下，领导者应该更关心完成任务，而在另外一个情景下，满足成员需要可能成为最重要的事情。2020/12/27114第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.9领导模式任务需要每个组织都有自己的经营目标或任务，如盈利，或者市场份额，等等。管理者需要实现这些目标或完成这些任务。团队需要为完成这些目标，团队成员要团结，整个团队要保持一致。整个团队必须在一个和谐的氛围下工作，所有成员都要努力达到一个共同的目标。团队成员间的争执与冲突应得到有效地利用，以促进讨论，为组织带来新的观点与想法，促进组织发展。避免这些冲突给组织制造紧张气氛或影响合作。2020/12/27115第7章管理者在企业中的作用7.1管理者从事的活动7.1.9领导模式个人需要团队由不同的个体组成，每个个体都有其需要。个体需要了解自己的责任以及他们能对团队整体绩效作出的贡献。对于团队成员的工作绩效，管理者应给予定期反馈。如果工作完成得很出色，他们也应该得到来自管理者的积极反馈。2020/12/27116第7章管理者在企业中的作用关键职能任务团队个体定义目标明确任务，明确目标和限制条件。所有团队成员共同讨论达成共识并设定目标。讨论、达成共识并设定目标；明确目标、责任以及优先权。计划设定资源优先权；讨论并作出决策；需要做什么事情，由谁去做，何时做。团队结构以及授权；就团队成员的角色以及责任达成共识。评估个人技能；培训；授权。沟通与团队成员定期进行简短沟通，保证沟通渠道畅通。定期指导团队；获得其反馈。倾听；建议；激发热情。支持/控制定期监督；讨论、达成共识并定期重新检查各项任务标准。协调各项行为；纠正偏差；解决冲突。成功得到认可；鼓励高纯净；给予指导。评价持续不断的过程；必要时重新制定计划；总结并传达发生的变化。奖励优秀绩效；从失败和成功中汲取经验教训。评价和指导；持续改进。2020/12/27117第7章管理者在企业中的作用7.2管理控制体系为了检查业务经营情况，企业需要经常监控现金流，并进行经营预算预测。为保证企业绩效，企业要经常审查自己的销售情况、收入情况，以及各项支出。所有这些活动，都意味着企业需要各种“管理控制体系”。2020/12/27118第7章管理者在企业中的作用7.2管理控制体系7.2.1销售目标控制公司应该设定销售目标。销售目标的设定应基于企业已收到的订单或前些年的相关数据。当然，还需要基于客观现实，对这些数据进行一些修正。一旦设定了销售目标，企业就需要对其进行定期监测，发现实际销售情况与销售目标之间的差异。并找到合理的解释或原因。2020/12/27119第7章管理者在企业中的作用7.2管理控制体系7.2.2信用控制有时候也会出现这样一种情况—销量高，但是利润很低。出现这一现象可能由于两种原因：一是因为成本高；二是因为债务人没能及时还款。如果实际情况是后者，那么企业便需要制定一些更严格的信用控制措施，如制定一份债务人清单，监督债务人的账户，并对其账户进行分析。2020/12/27120第7章管理者在企业中的作用7.2管理控制体系7.2.3预算控制如何削减开支，控制费用是公司面临的一个重要问题。预算控制系统可以帮助企业实现这一目的。预算控制是指根据企业的预期收入来计划支出。编制预算企业编制预算首先要明确企业的经营目标，据此才能设立一系列的预算指标。识别了企业目标之后，企业便可以编制初步预算以实现这些目标。每个职能部门都需要编制自己的预算以及资本支出。企业应对预算进行检查和修订，然后再公布。2020/12/27121第7章管理者在企业中的作用7.2管理控制体系7.2.3预算控制成本中心预算编制完成之后，企业需要向各分公司、部门等划拨预算。企业中每一个发生成本的活动都需要得到一部分预算。我们将此称之为成本中心。每一个成本中心管理者和员工都需要对该中心所发生的成本负责。监督一旦预算被分配到成本中心，管理者就需要根据已设定的预算指标检查其具体的完成情况，以确保成本在预算所设定的范围之内。2020/12/27122第7章管理者在企业中的作用7.2管理控制体系7.2.4战略控制：SWOT分析SWOT分析法可以用来分析与竞争对手相比，组织所具有的内部优势与劣势，以及所面临的主要外部机会与威胁。SWOT分别代表：优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）2020/12/27123第7章管理者在企业中的作用7.2管理控制体系7.2.4战略控制：SWOT分析优势员工有工作动力；产品有知名度；良好的企业声誉；现代生产技术。劣势士气低落、动力不足；装备落后；缺乏质量控制；管理信息系统不完善；研究和开发力度不够。2020/12/27124第7章管理者在企业中的作用7.2管理控制体系7.2.4战略控制：SWOT分析机会出现了以企业现有资源就可以满足的新市场；由于新的立法出台或某种趋势的出现给企业生产新产品或服务带来了机会；科技的发展为改进生产技术或管理体系提供了机会；威胁竞争更加激烈；不断变化的技术；经济因素；新的立法；劳动力老龄化；管理层的自满情绪。2020/12/27125第8章环境对企业活动的影响2020/12/27126第8章环境对企业活动的影响8.1PEST分析组织并不是孤立存在的，它是环境的一部分，并且会与环境发生相互作用。环境因素是企业外部的一系列因素与限制条件，会对组织制定决策以及实现目标产生直接或间接的影响。为及时应对组织环境变化，组织应进行环境扫描，包括收集环境信息、分析这些信息并进行沟通。2020/12/27127第8章环境对企业活动的影响8.1PEST分析环境扫描非常重要。这是因为：对企业环境进行分析能为企业制定计划、预测以及决策提供客观信息；使资源分配更有效率；组织能及时发现顾客需求和愿望的变化；为主管进行培训与开发，提高其解决问题和开发新方法的能力；更好地理解政府政策以方便企业与之沟通；企业表现出对环境的关注以及责任感会提升企业的公众形象。2020/12/27128第8章环境对企业活动的影响8.1PEST分析环境分析方法很多，PEST分析法是其中一种。政治因素经济因素社会因素技术因素2020/12/27129第8章环境对企业活动的影响8.1PEST分析8.1.1政治因素（P）各国的经营条件都是由其政治制度决定的。如果国家的政治不稳定，那么企业便无法成功经营。政府通常会利用货币及财政政策来控制该国经济。货币政策，将决定该国的信贷金额以及价格；财政政策，将影响个人所得税、企业税、产品和服务税。企业需要考虑的主要政治因素包括：该国的政治稳定性水平；政治制度；政府的经济政策；政府的经济计划；立法。2020/12/27130第8章环境对企业活动的影响8.1PEST分析8.1.2经济因素（E）企业需要考虑的主要经济因素有：失业率；经济增长；通货膨胀；税收；利率；汇率。2020/12/27131第8章环境对企业活动的影响8.1PEST分析8.1.3社会因素（S）理解社会环境需要组织对社会特征及其行为进行细致的分析。企业需要考虑的主要社会因素包括：生活方式以及闲暇时间；文化；人口因素；时尚；教育；社会团体；环境问题。2020/12/27132第8章环境对企业活动的影响8.1PEST分析8.1.4技术因素（T）企业必须关注新材料、新生产技术、新的业务流程模式等，以不断创新产品，降低成本，提高性能。企业需要关注的主要技术因素包括：新产品和服务；通讯技术；信息技术；新的制造工艺；新材料。2020/12/27133第8章环境对企业活动的影响8.2SLEPT分析另外一种常见的环境分析方法是SLEPT分析法：社会因素（S）；法律因素（L）；经济因素（E）；政治因素（P）；技术因素（T）。2020/12/27134第9章政府政策对企业活动的影响2020/12/27135第9章政府政策对企业活动的影响9.1政府的目标9.1.1提高生活水平经济增长的重要性体现在它能够为人们带来更多的商品和服务；政府努力实现经济增长的一个主要原因是：通过提供更多的商品和服务，满足个体对于商品和服务的日益增长的需求，以此提高个体的生活水平。生活水平，也称作经济福利或实际收入水平，是指个人或家庭的物质财富水平。国民生产总值（GNP）是指一个国家一年内生产的产品和服务的总量的货币价值。人均GNP是衡量生活水平的公认方法。2020/12/27136第9章政府政策对企业活动的影响9.1政府的目标9.1.2改善生活质量生活质量是一个比生活水平更加宽泛的概念，它没有一个单一的衡量标准。我们可以使用众多的因素衡量生活质量：闲暇时间；机会平等；公益产品；没有灾难；公共产品；污染和拥堵减少。2020/12/27137第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象政府经济政策的主要领域失业通货膨胀经济增长2020/12/27138第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象9.2.1失业问题描述当人们愿意且能够工作但却找不到工作时，失业便发生了。失业带来的主要问题便是资源浪费。失业人口不能获得收入，不能纳税，但却需要国家的补贴。另外，失业还会带来很多其他的问题，如感受自己不受重视、压抑沮丧，使其家庭的幸福指数下降。2020/12/27139第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象9.2.1失业失业原因结构性失业。社会一旦不存在对某产品的需求，该产品的生产便会停止，受雇于该产业的人要么去找一份新的工作，要么就会失业，这就是结构性失业。结构性失业是由经济结构的变化造成的。技术性失业。科学技术可以创造就业机会，但在某些情况下也可能会使一些工作机会丧失，造成工人们失业。如汽车制造业就是一个典型的例子。剩余性失业。社会中有些人由于生病不能参加工作，或者由于有足够的财富而没有必要去工作，这就属于剩余性失业。2020/12/27140第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象9.2.1失业失业原因自愿性失业。有些人不愿意去工作，但仍要领取国家发放的失业补贴。摩擦性失业。摩擦性失业是指劳动者变动工作时暂时性的失业，如大学毕业生。有时这种失业被视为良性的，因为它代表人们关心工作，也代表着劳动力的流动。季节性失业。季节性失业是针对那些季节性工作而言的，如旅游胜地，农业等。2020/12/27141第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象9.2.2经济周期经济周期现象描述。经济周期是指一个国家在一段时间内经济活动水平的变化。在19世纪的英国，每10年便会经历一个经济周期：经济繁荣期，以高就业率、高生产水平、经济增长和普遍繁荣为特征。经济衰退期，就业率降低，生产水平下降，经济增长放缓，繁荣程度降低。经济萧条期，高失业率，生产水平和经济增长速度都很低，人们感觉相对贫困。2020/12/27142第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象9.2.2经济周期国际贸易周期如果一个参与国际贸易的国家出现经济衰退，这就意味着该国对进口产品的需求下降。另外，企业发现他们的产品需求下降，他们就会减少从国外进口原材料和零部件的数量。如果一个国家经济衰退的影响传递到其他国家形成“多米诺骨牌”效应，这就是所谓的国际贸易周期，它能给全世界的贸易国造成严重的影响。2020/12/27143第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象9.2.2经济周期经济周期的原因为什么萧条会转化为复苏？为什么繁荣会变为衰退？了解其中原因非常重要。本教材从以下两个经济现象中得出答案：乘数加速数2020/12/27144第9章政府政策对企业活动的影响

2020/12/27145第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象9.2.2经济周期经济周期的原因乘数值得注意的是货币会流通。如果一个人工资增长，他将决定增长额的一部分或者全部消费掉，那么其他人将会因此收益。因为购买的发生会给这些人带来出乎预料的额外收入，然后，这些人继续消费，如此，收入增加产生的影响就远不止它最初的增加额。2020/12/27146第9章政府政策对企业活动的影响

2020/12/27147第9章政府政策对企业活动的影响9.2经济现象9.2.2经济周期经济周期的原因加速数如果需求出现增加，企业需要增加固定资产的投资。而超出部分的资金可能来自于储备金，但是大多数企业应对成本增加的方式却是提高产品价格。当产品价格增加了，顾客的需求数量就会减少。这就是“加速数”的概念。这个概念可以应用到经济周期上，可以用它来减轻经济周期带来的影响。2020/12/27148第9章政府政策对企业活动的影响9.