案例-宝洁的多品牌策略

./案例一：宝洁的多品牌策略品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情,有的学者甚至不惜用"陷阱"二字去形容其风险之大。然而,纵观世界一流企业的经营业绩,我们不难发现,其中,既有像索尼公司那样一贯奉行"多品一牌"这种"独生子女"策略的辉煌,也有如宝洁公司这样大胆贯彻"一品多牌"策略,在国际市场竞争中纵横捭阖尽显"多子多福"的风流。宝洁公司是一家美国的企业。它的经营特点：一是种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂,到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片,到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药,横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例,他们推出的牌子就有"汰渍"、"洗好"、"欧喜朵"、"波特"、"世纪"等近10种品牌。在中国市场上,香皂用的是"舒服佳"、牙膏用的是"佳洁仕",卫生贴用的是"护舒宝",洗发精就有"飘柔"、"潘婷"、"海飞丝"3种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多,恐怕是非宝洁公司莫属。寻找差异如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标,那就大错而特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠。以洗衣粉为例,宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉,汰渍〔TIDE、奇尔〔CHEER、格尼〔GAIN、达诗〔DASH、波德〔BOLD、卓夫特〔DREFT、象牙雪〔LVORYSNOW、奥克多〔OXYDOL和时代〔EEA。他们认为,不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要,有些人认为使织物柔软最重要,还有人希望洗涤和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。宝洁公司就像一个技艺高超的厨师,把洗衣粉这一看似简单的产品,加以不同的作料,烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别,还从心理上加以划分,赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略,宝洁公司已占领了美国更多的洗涤剂市场,目前市场份额已达到55％,这是单个品牌无法达到的。制造"卖点"宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话,那么从营销组合的另一个角度看是找准了"卖点"。卖点也称"独特的销售主张",英文缩写为USP。这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论,其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞,并让消费者相信这一特点是别人没有的,或是别人没有说过的,且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上,宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例,"海飞丝"的个性在于去头屑,"潘婷"的个性在于对头发的营养保健,而"飘柔"的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡："海飞丝"洗发精,海蓝色的包装,首先让人联想到蔚蓝色的大海,带来清新凉爽的视觉效果,"头屑去无踪,秀发更干净"的广告语,更进一步在消费者心目中树立起"海飞丝去头屑的信念；"飘柔",从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性,草绿色的包装给人以青春美的感受,"含丝质润发素,洗发护发一次完成,令头发飘逸柔顺"的广告语,再配以少女甩动如丝般头发的画面,更深化了消费者对"飘柔"飘逸柔顺效果的印象；"潘婷",用了杏黄色的包装,首先给人以营养丰富的视觉效果。思考：宝洁多品牌策略成功之处？对国内企业有有无借鉴之处。案例一答案：宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异,生产出个性鲜明的商品,更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论,成功地将这种差异推销给消费者,并取得他们的认同,进而心甘情愿地为之掏腰包。国内企业大多采用的单一品牌策略,这种策略在市场竞争日益激烈的情况下,已经难以应对,因此,企业可以结合实际情况适当地增加品牌种类,扩大市场份额。案例二：劲霸男装持续竞争优势分析劲霸男装是近两年在国内服装界出现的一匹黑马,其发展速度之快,让不少营销高手大跌眼镜。2001年实施新的品牌战略,开始在全国范围内实施一系列的差异化营销策略。短短二年时间迅速从一个三线品牌,跃升为中国男装极具竞争力的知名品牌。特别是自2003年,在全国范围内拉开把学习的理念引进中国服装行业活动的序幕后,劲霸男装在二三线市场的市场占有率大大高于同行业其它男装品牌,专卖店的开店趋势呈爆发性增长,同时引爆了服装业内的顾问热。截止到2004年底,劲霸男装在全国的专卖店已突破2000家,并继续呈增长态势。销售额由四年前不足亿快速成长超过十个亿,不能不承认这是中国服装界一个高速成长营销神话。下面就劲霸男装的营销战略进行分析,希望能够找到劲霸男装的持继竞争优势。产品差异战略的竞争产品差异是企业通过其产品或服务相对于别的企业产品或服务的知觉价值,而试图获得竞争优势的一种竞争战略。企业常常为实施产品差异战略而改变其产品或服务的特性,但产品差异的存在,最终只是一个顾客知觉问题,两个企业销售的产品可能雷同,如果顾客相信第一种比第二种更有价值,则第一种产品就具有差异化优势,而两个企业销售的产品特点迥异但缺乏知觉差异,由此可见劲霸男装潜在的产品差异优势并不存在。劲霸男装面对的有同类品牌形象、同质产品〔相同成分的产品、和雷同款式三个层面的竞争,我们从概念性区别产品差异基础和实证研究产品差异基础两种角度来分析劲霸男装的产品差异竞争战略。概念性区别作为产品差异基础１、产品特征：劲霸男装作为日用消费品类,其产品优势就是强有力的设计开发,第季推出近三百个款式面市。但与同质同等级的其它品牌相比,如；七狼,其优势并不十分明显。

２、售后服务：劲霸男装的售后服务职能直属于总公司付总办公室,相关事宜处理得十分的快捷。竞争品牌目前尚没有哪家能同属一个层次。３、时机：在恰当的时间推出新品有助于产品差异化,关键在于谁能成为先行者。劲霸男强大的产品开发设计队伍,有力地支持了营销总门抢占市场先机。４、位置：劲霸男装生产基地在XXXX英林镇,是中国著名的休闲装生产名镇。这里聚集着中国三大男装品牌,大大小小上百家男装生产企业。相对来说各方面的信息来原源比较集中,有比较完整的生产配套的设施。５、产品组合：劲霸男装在产品开发上并没有合理的结构,多数是单品打市场,并不具备很强的竞争优势,但是劲霸茄克的产品在款式、功能设计上是具有竞争优势的。６、声誉：产品差异最有力的基础之一是一个企业及其产品的声誉,声誉往往很难建立,而一旦建立起来,将持续很长时间。劲霸通过媒体宣传等方面的努力,其知名度迅速提高。但是,由于销售量的增加带来的售后服务]、产品品质等方面的副作用及负面口碑也在加大,应该引起高度重视,加强对品牌美誉度的提升。实证研究作为产品差异基础1．分销渠道：产品可以不同的分销渠道为基础而差异化,劲霸男装通过省级代理、二、三级加盟,实行产品区域代理制,成功的开拓并稳固了二、三级市场并能很好地维护市场铁序,把销售重点放在了二三线市场,巩固二三线市场的消费者,形成了差异化优势。2．对分销渠道强有力的控制能力：劲霸男装对省级代理的控制能力非常强,与国内同行业相比较,目前还没有哪一家具备如此强的掌控能力。3．对各级加盟商实行智力投资：首先得承认劲霸男装的高层对市场的敏锐度极高,首先在国内的服装行业,大张旗鼓地掀起学习的热潮,对各级代理商,加盟商分别进行培训,激发他们的学习热情,提高核心竞争力。持续竞争优势的组织是难以复制的：实施产品差异战略的组织要求强调创新、创造天才和相关的营销能力,在组织结构上注重跨职能部门的联系、探索新结构和对创造活动的资助,在管理控制体系上注重控制活动的柔性、对创造性人才的宽容、从创新失败中学习,在报筹政策方面奖励承担风险而不惩罚失败、奖励创造天才、定性的绩效衡量。劲霸男装的营销分为策划、行销、服务等部门,各部门的执行能力较强,却在相互协作方面配合得不够,部门与部门之间的信息沟通常常出现人为滞后,有时会人为设置障碍。品牌推广方面,注重的只是提高品牌的知名度,却不太注重品牌美誉度的提升。综上所述,劲霸男装如果在新品上市时机、品牌美誉度、售后服务、内部组织几个方面进一步提高,形成难以复制的产品差异基础,就能够获取持续竞争优势而得以长期独占鳌头。问题与思考：1.你认为男装这类性质的商品,一般采用单一利益定位还是多重利益定位？2.劲霸男装的多重利益定位是恰到好处还是过宽？3.你认为上述品牌所提出的各种差异化诉求,哪些最有意义或哪些意义不大？4.试分析劲霸男装的利益定位的优缺点。5.劲霸男装评估目标细分市场的标准有哪些？6.劲霸男装在探索定位策略有哪些策略可供选择？案例二答案：1.你认为男装这类性质的商品,一般采用单一利益定位还是多重利益定位？男装商品,属于多重利益定位；和购买群体的态度、购买阶段、品牌忠诚程度、使用数量、购买时机、追求利益、使用者状况等相关因素都有关联。2.劲霸男装的多重利益定位是恰到好处还是过宽？劲霸男装的多重定位是恰到好处,劲霸男装面对的有同类品牌形象、同质产品〔相同成分的产品、和雷同款式三个层面的竞争；在产品特征、时机、售后服务上也有很大的特点；3.你认为上述品牌所提出的各种差异化诉求,哪些最有意义或哪些意义不大？在产品特征、时机、售后服务上意义比较大,有很强的实战意义；但在产品的定位人群的拓展上还有缺憾。4.试分析劲霸男装的利益定位的优缺点。利益定位的产品优点是提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的,也可以用作定位的依据；缺点是费用比较高,还有不易控制,渠道拓展上速度比较慢,容易丧失机会等；5.劲霸男装评估目标细分市场的标准有哪些？〔1有一定的规模和发展潜力〔2细分市场结构的吸引力①细分市场内激烈竞争的威胁②新竞争者的威胁③替代产品的威胁④购买者讨价还价能力加强的威胁⑤符合企业目标和能力；〔3供应商讨价还价能力加强的威胁6.劲霸男装在探索定位策略有哪些策略可供选择？在位置、声誉、产品组合上都有特点；策略主要集中在选择的专门化、市场专门化、产品专门化这三种经营定位策略上。产品策略案例：洗衣粉差别化的九种途径宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉,汰渍<Tide>、奇尔<Cheer>、格尼<Gain>、达诗<Dash>、波德<Bold>、卓夫特<Dreft>、象牙雪<IoveSnow>、奥克多<Oxydol>和时代<Era>。宝洁的这些品牌在相同的超级市场上相互竞争。但是,为什么宝洁公司要在同一品种上推出好几个品牌,而不集中资源推出单一领先品牌呢？答案是不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。以洗衣粉为例,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。宝洁公司至少发现了洗衣粉的九个细分市场。为了满足不同细分市场的特定需求,公司就设计了九种不同的品牌。这九种品牌分别针对如下九个细分市场：1．汰渍。洗涤能力强,去污彻底。它能满足洗衣量大的工作要求,是一种用途齐全的家用洗衣粉。"汰渍一用,污垢一无"。2．奇尔。具有"杰出的洗涤能力和护色能力,能使家庭服装显得更干净、更明亮、更鲜艳"。3．奥克多。含有漂白剂。它"可使白色衣服更洁白,花色衣服更鲜艳。所以无需漂白剂,只需奥克多"。4．格尼。最初是宝洁公司的加酶洗衣粉,后重新定位为令干净、清新,"如同太阳一样让人振奋"的洗衣粉。5．波德。其中加入了织物柔软剂,它能"清洁衣服,柔软织物,并能控制静电"。波德洗涤液还增加"织物柔软剂的新鲜香味"。6．象牙雪。"纯度达到99.44%",这种肥皂碱性温和,适合洗涤婴儿尿布和衣服。7．卓夫特。也用于洗涤婴儿尿布和衣服,它含有"天然清洁剂"硼石,"令人相信它的清洁能力"。8．达诗。是宝洁公司的价值产品,能有效去除污垢,但价格相当低。9．时代。是天生的去污剂,能清除难洗的污点,在整个洗澡过程中效果良好。可见,洗衣粉可以从职能上和心理上加以区别,并赋予不同的品牌个性。通过多品牌策略,宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场,目前市场份额已达到55%,这是单个品牌所无法达到的。请回答：1。宝洁公司为什么要对同一品种推出好几个品牌？2。这种策略有什么好处？案例一答案：不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合,宝洁公司为了满足不同的细分市场的特定需求,就设计了九种不同的品牌。2。这种策略一方面可以扩大市场份额,另一方面,一旦一个品牌出了问题,不会影响其他品牌的销售状况。案例：IBM战略转型的思考2004年12月8日,无论是对于联想还是对于IBM而言,都是具有里程碑意义的一天。这一天,联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门。这次并购,对双方的影响无疑都是巨大的。对于联想而言,通过此次收购,联想已经跃居成为位列戴尔〔DELL、惠普〔HP之后的全球第三大PC生产制造商。对IBM而言,这意味着IBM通过多年的努力,已经为其最后完成战略性转型,由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步,甚至可以说,通过此次交易,IBM的战略转型已经胜利在望了。

由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说,是一个不得不过的关卡。历史上,实施过战略转型的企业也不在少数,但是,由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异,战略转型成功的企业并不多见,因此,此次IBM转型能够迈出其战略转型的标志性一步,其意义并不亚于联想一跃成为全球第三大PC制造商所产生的影响。那么,企业在实施战略转型的时候,到底要注意哪些方面呢？一般说来,企业实施战略转型,是一个长期的任务,不可能在一夜之间得以完成,像此次IBM的向IT服务业转型,自1998年开始,足足花了5年的时间。当然,时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否的关键因素。作为企业而言,其战略转型能否成功,能够取得多大的成功,更主要的是以下几个因素：一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。战略转型要素一："助力器"一般说来,企业在实行战略转型时,在选择新进入的行业的时候,要求新进入的行业与现有行业之间在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有一个比较大的共享空间,使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中,从而使企业在新进入的行业中,一开始就能站在一个比较高的起点之上。套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论,企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的,不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上。企业在实施战略转型的时候,首先必须找出自己主业成功的核心优势,并在新进入的行业内,不断复制主营行业成功的经验和能力,在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力,才最有可能成功。否则,企业在新进入的行业中,从头开始,白手起家,成功的几率就非常低。用亚信总裁丁健最近在接受记者采访时的话说："任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩,不能‘原地起跳’,没有任何‘助力’。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间,积累下来的助跑的速度,再去跳跃新的领域,否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说,某企业可以在新进入的行业中,直接使用现有主业的比较完善的销售渠道,与新进入行业的竞争者竞争。"就IBM而言,其在1998年宣布进入IT服务业之前,已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商,而且,IBM可以说是现代电脑的鼻祖,在PC以及IT领域具有极高的知名度和美誉度,拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道,以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业——IT服务业之间,也有着非常大的共享空间———巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体,以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些,都为IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。这样,纵使当时在IT服务业中,有着一些全球知名的IT咨询服务企业,但是,IBM凭借自身在目标客户以及技术上的雄厚的积累,在IT服务领域也能迅速的抢占到了自己的位置,并一举成为IT服务业的领头羊和IT服务的代名词。战略转型要素二：财力支持企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持,特别是现金流支持。对于许多战略转型企业的成败研究,我们发现,是否拥有充足的现金流是企业能够成功战略转型的关键因素之一。许多战略转型企业成功的背后,都有现有主业的大量而又非常稳定的财力特别是现金流的支持。换句话说,很多成功战略转型的企业,其主业在实施战略转型之前,都已经是发展得足够强大,几乎都是某行业或者地区同类企业的样板企业。虽然在主营业务属于一个成熟期,技术含量和创新度不高,行业利润率也相对比较低,但是由于一方面竞争者比较稳定,另一方面本企业的市场占有率比较高,企业的赢利状况比较稳定,现金流比较宽裕,更主要的是,本企业在主营行业不再需要大额投资。可以说,企业的主营业务领域正处在一个"现金牛"期间。而对于企业欲转型进入的行业来说,虽然企业具备在主营行业的成功的经验和能力在这里会产生一定的影响,但是,仅仅有这些还远远不够,作为在主营行业中成功的经验和能力在新进入的行业中落地,还必须具备一定的条件才能够转化过来。比如说,某一在主营行业中以降低成本见长的企业,欲在新进入的行业中发挥这一优势,起码得具备一些大型的流水线和相关复杂的管理设备和工具；况且现在企业的竞争,都是全面能力的竞争,在发挥企业的比较优势的同时,还必须尽力的避免企业在行业中的不足。而所有的这些,都必须依赖于企业的长期的投资。这个时候,就要求企业必须有一个非常稳固的后方——主营业务,一方面,能够为新进入的行业源源不断地提供必要的支持,另一方面,还不能后院失火,否则,就前功尽弃。事实上,我们发现,很多战略转型的企业,在实施战略转型时,不是行业选择错误,而恰恰是由于企业不能提供稳定的现金流或者说没有足够的财力支持才导致的失败。很多企业在主营业务没有得到足够发展甚至还需要大量投资的情况下,就贸然地进入新的行业,结果,两个行业都需要大量投资,有限的资金严重满足不了企业的发展,资金运用分散,根本不能在物质、形态上形成有形的竞争优势,一方面主营业务发挥不足,竞争能力减弱,另一方面,新进入行业资金投入严重缺乏,免役能力严重不足。结果是两个行业都得不到发展,甚至于主副行业一起荒废。在这个方面,IBM则表现出了一个国际大企业所具有的理性和成熟,其在实施战略转型的时候,并没有一味地求快、求早,而是等到条件成熟了以后再伺机行事。在IBM宣布转型的1998年,IBM作为个人电脑的先驱,已经在个人及商用微型计算机领域奋斗了17年,并取得了辉煌的成就,市场占有率、品牌知名度、利润率、管理水平和技术水平等等,长期盘踞全球PC业第一,列IT领域前茅。可以说,IBM在宣布转型之时,就已经为新进入的IT服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础,然后,在通过对一系列专业IT咨询服务公司,比如普华永道等等的收购来迅速地充实自己在IT服务业的竞争优势。与此同时,虽然投资不多,但是由于根基深厚,IBM的原有PC部门业绩也并没有受到多大影响,虽然受到一些冲击,但还是稳坐全球PC业第三把交椅,位列戴尔〔DELL、惠普〔HP之后。直至被联想收购止,IBM全球PC销售额达到了115亿美元。可以说,从1998年宣布进军IT服务领域,到2004年末PC部门被联想收购,标志着战略转型迈出了关键性的一步。IBM的战略转型花了IBM整整6年的时间,在此期间,IBMIT服务取得的收益和利润在整个集团中的比重不断攀升,相比之下,IBM的PC部门的销售业绩和利润率在集团中所占比重也日益下滑,最终形如鸡肋,出售也就成了顺理成章的事情了。著名的战略管理专家迈克尔·波特在其《什么是战略》一文中提到,所谓的战略就是意味着取舍〔trade-offs,持久的战略定位需要做放弃,确定什么可以做什么可以不做,比如IBM放弃PC部门。迈克尔·波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍,否则,任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上,战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物,是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿。因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候,根据企业自身的实际情况,做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型,转向哪个行业？问题与思考：1.IBM公司的品牌"充当竞争工具"的作用表现在哪些方面？2.和DELL、HP竞争时,IBM防御品牌侵权可采取哪些对策？3.2005年,中国LENOVO宣布完成对IBM控股后,IBM在产品组合策略有什么新的发展？4.通过IBM的案例,分析"商品包装是否趋于零"的观点正确与否。5.你认为在运用各种包装策略时,一般应注意什么问题？产品决策案例二答案：1.IBM公司的品牌"充当竞争工具"的作用表现在哪些方面？名牌产品借助名牌优势,或以较高的价格获取超额利润；或以相同价格压倒普通品牌的产品,扩大市场占有率；又有国际驰名品牌的企业会通过许可证容易、合营等形式取代目标国家的知名品牌；在产品的差异所表现出来的任何优势都有可能被打破和超越的情况下,借助永远属于本企业优势的品牌进行市场定位,以"第一品牌"的良好形象超越竞争对手等等。2.和DELL、HP竞争时,IBM防御品牌侵权可采取哪些对策？IBM防御品牌侵权的方法有：及时注册商标；在非同类商品中注册同一商标；在同一商品中注册多个商标；使用防伪标识；品牌并存；3.2005年,中国LENOVO宣布完成对IBM控股后,IBM在产品组合策略有什么新的发展？主要在产品组合策略的方式有了变化,产品线的延伸,在向上和向下延伸；同时产品线进行填充；4.通过IBM的案例,分析"商品包装是否趋于零"的观点正确与否。否。因为包装的作用表现在：保护商品、识别商品、便于使用、促进销售、增加利益；5.你认为在运用各种包装策略时,一般应注意什么问题？要注意：首先要注意有关法规；要遵守包装道德；要保护生态平衡；渠道决策案例一：青啤在XX的烦恼作为中国啤酒业的"龙头老大",XX啤酒在全国摧城拔寨、合纵连横、笑傲江湖,却迟迟无法攻下近在眼前的XX市场,XX"趵突泉"啤酒在XX牢牢占有80％的市场占有率,对于青啤来说,不能不说是一种痛！面子问题事小,经济利益和战略部署事大,业内权威部门提供的数字表明,XX省一年的啤酒消费量能占到全国的12％,而光是XX市区近200万的人口,一年就能够喝掉22万吨的啤酒。啤酒行业的人曾经说过一句并非全无道理的话："得XX者得XX,得XX者得天下。"这几年啤酒巨头都曾来XX考察过,来者无不感叹这是"一块肥肉"、"一方重地",这样的一个好市场是谁都不愿放弃的！"卧榻之旁,岂容酣睡",XX啤酒对"趵突泉"啤酒更是想除之而后快。在1997年和2001年,为抢占XX市场,XX啤酒曾前后发起两次攻势,但最后皆无功而返！1997年,XX啤酒向"趵突泉"发动了第一次"战争"。当时XX啤酒推出低价位"XX大众",每一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛钱左右,意图通过价格优势占领市场。但"战事"只持续了一个夏季,除了在中高档酒店里有"XX啤酒"的影子之外,XX市场80％以上的地盘仍牢牢掌握在"地头蛇"趵突泉啤酒的手中。年末,青啤便从XX市场撤回这种未能发威的低价位"武器",第一次败下阵来。2001年,XX啤酒再杀回马枪,祭出"火锅城攻势"战法,即XX啤酒在XX的部分火锅城里派出推销员,试图以此来打开XX市场的缺口。但即使推销小姐的笑容再甜美,最终也难以动摇XX"趵突泉"的霸主地位。同时,国内其他啤酒霸主如燕京啤酒和华润啤酒,甚至XX周边大大小小的啤酒厂商都对XX市场觊觎已久,但是都未能撼动趵突泉近80％的市场垄断。在XX啤酒的两次攻坚战中,都没有太大的成绩,原因何在？用XX啤酒集团一位营销经理的话说,趵突泉受到了来自消费者的"地方保护"。啤酒是一种地域性很强的产品,喝家乡的酒会有一种说不出的亲切感,XX人似乎都有一种"黑趵"情结。消费者的心理通路堵塞是原因之一,但是现实中营销通路的堵塞应该是另一重要原因,"地头蛇"趵突泉在当地盘踞几十年,与经销商和零售商的亲密关系,绝非通过一时的"低价策略"和"促销小姐"可以改变的！当面对竞争对手"趵突泉"根深蒂固的势力时,我们是否可以抛弃传统的模式,寻求如何通过"避实击虚"打开一片缺口？2002年４月,青啤在汲取前两轮进攻不利的教训后,发动的第三轮攻势有什么不同？比以前是高明呢,还是原地踏步？这次,XX啤酒先从攻心入手,针对"趵突泉"的本土亲和力,打出"XX啤酒——咱省城人自己的啤酒"的广告,从心理上对消费者进行安抚,拉近与XX消费者的心理距离,改变心理通路堵塞的状态。XX还利用自己强大的资金实力,采取大手笔的"花钱买店"策略,即在大中酒店中推行"XX啤酒专卖店"。XX啤酒用3万到20万的价格,让酒店实行XX啤酒专卖,有20多家达到一定档次和规模的酒店加入了"XX啤酒专卖示范店",这对XX啤酒的杀伤力很大,XX啤酒对各酒店开出的专卖的条件是相当优惠的,有的是由XX啤酒赠送一二十万元的车,有的则是一年给每个店5－10万元的专卖费〔以啤酒充抵。除了示范店,还有近200家酒店与XX啤酒达成协议,以卖XX啤酒为主,凡挂有"XX啤酒专卖店"的商家,都和XX啤酒厂家签有协议,把更大的利润空间都让给了商家,鼓励商家多卖XX啤酒。XX啤酒厂家采取高额返利、专营的方式控制客户终端,直接将其销售的网络推到市场的最前沿,意在更大程度的占领XX啤酒市场。青啤的"专卖店"方式取得了较好的效果,青啤XX经销公司总经理崔元山说："今年六月份我们的销量比五月份上涨了60%,现在我们在XX目标市场的份额已达到80%"对于这个目标市场的概念,崔称是"中高档啤酒"市场。青啤之所以选取在酒店作为突破点,因为相对与零售终端,酒店终端是"趵突泉"的较薄弱之处,有点策略3和策略4结合的味道,但是青啤的方式有点过于强横,有点"终端拦截"的霸道。康师傅在大陆市场就曾经采用此种策略。据央视国际网站报道,康师傅在XX市场为了在终端上打击"娃哈哈",康师傅在各个零售店"收购"娃哈哈冰红茶,用他们的产品换回娃哈哈产品。并以"专卖协议"的方式限制的零售商经营行为,同时许以更大的利益承诺,确保终端就范。另外,我们看到青啤这次行为的成本是非常高的。业内人士预估,此次XX啤酒XX"买店"的市场费用,至少需要1000万以上,XX啤酒向"专卖示范店"的让利也超过40%,加上XX啤酒仍在实行的1元特价,XX啤酒对XX市场可说不计血本。当然,此次青啤的攻占XX市场的策略比前两次高明一点,认识到了零售终端的重要,但是,我们认为青啤的这次行动是以利润的牺牲为代价。我想青啤这次如果通过避实击虚的终端策略打开了市场,今后的重点还是应该回到利润上来。请回答：1．XX啤酒第三次用的是什么样的渠道策略来取得成功？2．这种策略的优点是什么？渠道决策案例一答案：1．XX啤酒在营销通路上运用的是避实击虚策略。那就是,必须了解竞争对手,对竞争对手在通路上正在做的、为什么要那样做、做的好的方面和不好的方面以及没有做的方面了如指掌。更重要的是,要对目标消费者需求非常了解,把消费者的"便利性"需求放在首位。只有这样,我们才能在当前激烈的通路竞争中虚实应对,进退自如！2．这种策略的优点就在于灵活性。正所谓"看似寻常最奇崛,成如容易却艰辛",我们在面对具体的市场环境、强大的竞争对手时,关键在于我们营销实战的灵活性。故孙子有言：兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神。案例二：五粮液十年模式在中国公元一九九四年,五粮液横空出世,一举成为中国白酒行业的龙头老大。之后的十年间,其以神奇的营销策略和速度不仅一直盘踞榜首,而且近几年还以四倍的市场规模远远将第二名甩到了后边。这十年,她出台的每一项营销政策,都会在中国的整个酒类行业形成轰动效应,带动着整个行业的发展和变动,甚至跟风和模仿。然而其它任何品牌皆没能完全跟进和超越。她似乎是一轮跳出了行业范围的耀眼的太阳,我行我素,游忍有余。在中国这场"与时俱进"的市场浪潮中,威风凛凛,王风尽显。到2003年,她的品牌价值跃升为269亿元,在中国"最有价值品牌"的龙虎榜上位居第三,稳坐酒类行业第一名。她的神话和贡献引起了国家最高领导人的极大关注：1999年国家主席江泽民同志视察五粮液；2003年国家主席胡锦涛也视察了五粮液。然而五粮液虽然已名符其实地冠以"酒业大王"的称号,可在世界经济的板块中仍未进入前500强,更遗憾的是近两年五粮液的纵向发展速度有所放缓,同时也遇到了多元化发展、品牌扩张及产品政策的多重困惑。然而无论怎样,五粮液的十年模式都值得我们研究和总结！"鹰身人面"定乾坤品牌性格决定品牌命运。一个没有梦想的品牌不可能创造出令人叹服的超凡脱俗的大手笔。五粮液的品牌梦想既不是花拳秀腿式的空想主义,也不是日出而作日落而息的田园模式,而是将现实的洞察力和超凡的跳跃力融为一个有机的再造生命体。这个生命体能将五粮液人的品牌梦想变成现实中的"酒业帝国实体"。五粮液毫不遮掩自已骨子里的这种"一览群山小"的霸气性格,而且将之浓缩为厂内的自励雕塑"鹰身人面"像：雄鹰的翅膀和表现着不同性格的人面合成的雄伟雕像。当你走进五粮液酒厂看到这尊展翅腾飞的雄鹰那酋劲的雄姿,你自然会联想到"吾国泱泱,惟我五粮"那势在必得的浑宏的广告词,当你惊奇地发现这只雄鹰却长着数张警觉、督智、思考和坚韧的人面时,你马上会联想到五粮液在中国"与时俱进"的这十年市场的浪潮中那一个又一个精确、创新、有效和浑恢的营销大手笔。细研这十年五粮液的整合营销策略和历史,"鹰身人面"似乎就是其先知的浓缩。〔一"永争第一"。五粮液酒厂内最醒目的标语是"永争第一"。"争"的高明和霸气正是雄鹰的市场态度。在竞争激烈的市场经济中,不进则退,今年的第一可能会成为明天的第二、第三甚至更靠后。而"保"就是不思进取和固步自封。正是有"争"的霸道性格,才制订出了要将第二名远远甩在后面的目标,才有了不仅连续十年稳居第一,而且2003年以123亿的销售佳绩远超第二名4倍多。〔二碉堡推进做强做大是伴随着五粮液任何营销阶段的总方针。第一阶段：质量效益型；第二阶段：质量规模效益型；第三阶段：质量规模效益多元化型；目前第一第二阶段已基本完成,第三个阶段尚处于尝试和导入阶段。品牌建设品牌形象、企业形象、产品形象是任何名牌的有机结合体,对三者的整合与推广就会彰显出一个企业的综合运筹力。五粮液的十年市场表现足以证明品牌建设的高明与督智。〔一品牌定位：高价值高价位虽说高档酒并不一定非要高价位,但当品质、内涵及各种资源都已"黄袍加身"的时候,高档酒的低价位就是一种愚蠢和无知。二十世纪九十年代初,五粮液采取了"饥饿疗法"既按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略,核心产品在低于茅台3.5倍的前提下突然涨到了茅台之上,成功地完成了高价值高价位的定位目标,也就是品牌最核心标示的提升。尽管茅台、剑南春等虽也相继跟进涨价,但先入为主的在消费者心理的导入,加上五粮液整合提升的成功,连续十年都无法改变茅五剑这三个全国级常规名牌的定价梯级体系。〔二与时俱进,点石成金当中央电视台的报时钟声响起时,有五粮液为你报时的广告,很夺目地展示着五粮液的品牌商标。这是很厉害的一招,其强有力地支撑着五粮液的高档品牌地位。〔三品牌诉求：历史感与现代感联姻。五粮液与茅台同样有悠久的历史,但五粮液更多地是塑造一个实力雄厚、充满活力和现代色彩的"酿酒帝国"形象。她的商标形象、产品包装形象、主题之歌、企业形象等不仅包含着历史的厚重感,而且更多张扬的是一种明快的现代感。如果没有厚重的历史感作支撑,可以说白酒品牌就没有了长期发展的根基；但从另一角度看,时代在发展,一个民族品牌仅仅依靠历史的厚重显然已远远不够,应该实现由历史到现代的衔接和跨越。无论从五粮液的品牌广告词"吾国泱泱,惟我五粮"或是从子品牌金六福的"好日子离不开金六福酒",都精确地传达着同一个品牌诉求点：历史感与现代感。〔四品牌造势胆商、智商和情商的有机整合,是品牌塑造的完美境界。而能将胆商和智商无任何痕迹地体现在情商的营造上,则是一位大智若愚的圣者。五粮液将大部分自夸式的广告资源转化为口碑造势,用人民关心的活动打动人民的心。比如：1998年五粮液杯名人网球邀请赛、1999年五粮液长城世纪跳,2003年钓鱼台大师桥牌赛,这些活动赢得了很多高层人士的青睐,社会反响极大,有些活动的影响力甚至长达数年之久,有力地塑造了五粮液在社会上及政府系统内的品牌声誉,培养引导了老中青三代高档消费者。包括子品牌金六福体育营销的极大成功,都足以证明五粮液口碑造势手段运用的精到。〔五大音希声,众星捧月大象无形,大音希声,于无声处听惊雷。定位核心品牌五粮液为恒星制高点,打造众多知名的行星为子品牌,充分体现"吾国泱泱"中的"吾国"的高度,众多成功的子品牌充分体现着"泱泱"的宽度和厚度。在众星捧月中不断塑造着"惟我五粮"的强度。多年来,五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河、等众星子品牌交相辉映,都在业界以优质高品味的广告及宣传留下了一幅幅可圈可点的精彩案例。五粮液的群星荟萃坚挺地捧着"惟我五粮"恒性品牌的十年不落。〔六品牌丰满1994年五粮液虽然荣登白酒榜首,但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标,仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的"尖庄"、"翠屏春"三个品牌,产品结构极不合理。要想获得规模上的跳跃式发展,就必须对不同消费界面进行"全民皆兵"式的产品整合。一是将传统的五粮液名牌本身系列化。既根据消费者需求的变化和不同消费者需求差异,在全国率先开发出52°、39°、29°、和25°等口味相对较淡的系列酒；二是将五粮液系列酒进一步细分和精确化。既根据曲酒本身多层次的特点,在五粮液系列酒内逐渐分离和开发出了五粮春、五粮醇、五粮神等新的品种；市场扩张："OEM"与买断经营在全国市场范围内,五粮液仅靠自身的资源和实力要尽快地完成对全国市场的纵深发展与全面覆盖显然是不够的。于是"OEM"及买断经营策略自然而然地成为五粮液"自控品牌"之策略的补充和强化。OEM和买断经营是二十世纪八十年代初家电行业常用的营销策略,但在白酒界却还是个新名词。〔一"五粮液OEM模式"OEM〔OriginEntrustedManufacture的基本含义是定牌生产合作,俗称"贴牌"。就是名牌生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的"关键的核心技术"负责设计和开发新产品,控制销售渠道,而生产能力有限,甚至连生产线、厂房都没有,为了增加产量和销量,降低上新生产线的风险和赢得市场时间,通过合同订购的方式委托其它同类产品厂家生产,所订产品低价买断,并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式既为OEM厂商,其生产的产品就是OEM产品。而许多媒体将五粮液的许多厂商合作品牌统称为OEM品牌不仅是不科学的,而且是本末倒置的。如北京新华联拥有的金六福品牌,在1998年以前"金六福"是名牌么？金六福之所以要和五粮液合作,是因为借助名牌五粮液的强大势场能够更快更有把握地打造金六福品牌。因此相对于金六福而言,既不能说其是委托五粮液生产的合作方式是OEM,相对于五粮液来说,其生产的金六福产品也不是OEM产品,而是一种整合资源的强强合作。品牌双方共有,各取所长,联合开发。因此五粮液的OEM必须加上引号既"五粮液OEM模式"。〔二买断经营：这种模式倒很清晰,也是目前酒类市场普遍采用的一种经营方式,所谓买断经营就是一般由商家独家买断厂家拥有的某一品牌的经营权,商家全权负责市场目标的完成和推广,而该品牌的归属权永远属于厂家,如五粮液的五粮春、五粮醇等。1994年XX省邵武糠酒副食品总公司成为中国白酒第一个也是五粮液的第一个品牌买断经营商,该公司买断五粮液的"五粮醇"品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨,新增税利1000多万元,1998年销量高达8580吨。在尝到买断经营甜果的基础上,五粮液再上厂商合作模式新台阶："五粮液OEM模式"。1998年,五粮液与北京新华联及XX浏阳河合作,分别共同开发了"金六福"和"浏阳河"品牌。五粮液此时已形成的强大品牌号召力和"金六福""浏阳河"雄厚资金及营销手段整合创新的有机结合,在1998——2003年短短的五年内,在中国中档白酒市场上形成了五粮液所属两个子品牌"金六福""浏阳河"二龙戏珠的壮丽奇观,2003年,两个子品牌的年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右。正是这两个品牌的规模爆发使五粮液的销量锦上添花,一举超过了白酒行业第二名的四倍左右,轻松地完成了远远甩开第二名的战略竞争目标。某个历史阶段存在和发展的任何营销模式都没有对与错,只有成与败,发展才是硬道理,抓住市场阶段性机遇是一切战略营销制胜的法宝。前怕狼后怕虎是成不了大气的。试想当自己有了足够多的好儿子,自己在养不起而宁愿痛失其成长的机会而不愿让有能力领养的人领养,是不是一种"生而不养父之过"的渎职罪？"鹰身人面"的五粮液人不会这么愚昧。买断经营在五粮液的大获成功使当时正在挣扎的白酒行业象抓到了救命稻草,业内企业纷纷仿效,品牌买断蔚然成风。自五粮液之后,全兴、XX老窖、沱牌等国内诸多品牌都加入了买断的行列,甚至国酒茅台也不例外。然而市场最愿意惠顾的却是先行者。那么,"五粮液OEM模式"和买断经营为什么能获得巨大的成功并成为整个白酒行业效仿的品牌推广策略呢？首先要看一看二者的共同之处：〔1商家须向五粮液交一定数额的信誉保证金；〔2商家须全权完成双方制定的年度销售目标；〔3五粮液只负责生产及相关标准的达标,其它一切推广费用〔包括产品设计和包装皆由商家负担；〔3利润按双方合作初的协商按比例分享；〔4合同到期,在商家没有违背合同的前提下保证金如数退还商家；〔5合作过程中,在商家没有完成年销售任务的前提下,五粮液有权单方终止协议；长板：众多实力总经销在分担了五粮液的品牌推广风险的同时,由于已经的付出和五粮液终止合作的皮鞭声时时响彻在耳边,显然如不能成功便只能成仁,所以只有心无旁骛地调动一切可以调动的资源向成功的目标迈进,这无疑增加了成功的机会；短板：由于"五粮液OEM模式"中的品牌由经销商提供,当品牌做强做大时,总经销会有自己的"雄心壮志",如金六福从默默无闻的白酒新兵成为酒业大亨时,2001年末出资3100万元,收购了XX香格里拉酒业股份有限公司5⒌97%的股份,2003年底又买下了XX的地方名牌XX酒厂,这无疑削弱了与五粮液的合作力度；同时,由于"买断经营"和"五粮液OEM模式"的过度开发,已使其品牌子多为患,至2002年其摩下的子品牌达100多个,常规的矛盾和隐患也伴随而来。五粮液人知道应该在此阶段采取什么样的策略。合作战略的风险系数：拥有自身品牌的经销商在实力壮大后会提出更高的条件,甚至改与其它优秀酒厂合作,不是没有可能。但在双方建立了战略合作伙伴后,出现这种可能的机率并不大,因为机会成本太高,风险太大,除非五粮液提出过分苛刻的条件,且其它厂商的品牌力强于五粮液或条件优厚且能保证质量。另一方面,自2001年开始,五粮液所有新开发的品牌,不管由谁提供,都归五粮液股份公司所有。平衡：猴子攀树效应的"瘦身运动"。品牌的发展就象一颗不断长高长壮的果树,弱小的时候,树上的果子小而少,只有极少的小猴子爬上去吃果子；随着树越来越高大,果子越多越肥美,越来越多和大的猴子就会拼命地往这棵树上爬。可树的承受力已到了极限,面临着整颗树都被压垮的危险。此时树〔品牌的拥有者〔企业必须狠下心来,抓紧核心树干〔核心品牌用劲摇晃,将那些无足轻重但却贪婪地狠吃果实的群猴晃掉一些,那怕折断一些树枝,只要不摇断核心树干。同时还要严格上树制度,将那些不能与大树同价值发展的猴子拒之树身之外。2002年12月,五粮液突然采取了"瘦身运动",终止了原服务公司下的许多子品牌的合作合同,只留下了一些有市场潜力及市场规模的品牌,也称"1+9+8”品牌整合与完善〔一销售规模：自1998年"金六福"、"浏阳河"在中国中档白酒市场的导入,到近几年两子品牌创下连年近30多亿的销售额,目前尚没有培育出新的年销售额超过10亿元的子品牌。而一个流行品牌的生命周期从导入到成熟在到规律性下滑一般不超过五年。在全国范围内的全面覆盖式导入则需要2.5——3年的时间,而白酒品牌的规律性下滑速度一般在25%左右,金六福和浏阳河也不例外,当然不包括这两个企业自行开发的其它品牌,如金六福买下的XXXX酒厂,因为XX酒厂不属于五粮液集团。在此种前提下,未来的3——5年内,这部分规模缺失应如何补充？A、打造强势区域品牌：如1+9+8品牌组合中的8就是指8个区域性品牌,依据当前的市场实际情况,某个品牌再采用98年前那种大广告、大公关、大网点、全国同时拉动的策略已有些过时。集中相对的优势兵力,打造强势区域品牌是目前较快增加品牌力和提高销售力的最佳市场布局策略。为了更稳、准、狠、快地达到这种布局效果,2004年12月18日五粮液宣布：成立了专业的开发品牌事业部,对开发品牌要提供"一站式"服务,包材、酿造、运输、整合宣传等工作将一改以往多个部门负责的格局,完全由开发事业部"一站式"搞定。指导思想是：在烘托核心品牌的同时,能将开发的品牌打造成上规模的名品,无论是面向全国的大区域或是面向全省的小区域。这种软环境的很大改善将给那些欲与五粮液合作已久的强势跨行资本提供很大的机会,大大增加了强强合作共同开拓市场成功的机率；B、横向扩充市场范围：中国的白酒市场虽在萎缩且容量清晰可测,但面对WTO以后开放的国际市场,积极推广明显是销售规模的极大增长点。好在五粮液早就高瞻远瞩,根据"经济全球化"的趋势,1994年就提出了"充分把握历史机遇,利用现有的各项优势,积极推进对外经济开发与经济合作"的思路。为冲出仅仅是创造"世界名牌"的樊篱,提出了"全球配置资源,全球寻找市场的对外经济发展理念。"自1995年以来,五粮液出口创汇一步一台阶,一年一个大垮越,是直线上升的趋势。1995年创汇首次突破100万美元,1996出口创汇达300万美元,1999年创汇1642万美元,2000年创汇2400多万美元,2003年出口创汇达8600万美元,实现了历史性的突破,有效地与国内市场进行了平衡和呼应。〔二继续提升核心品牌A、核心品牌提价：如果说上个世纪九十年代初五粮液是顺应市场机会,价格涨为全国白酒最高价是天时地利人和的话,那么2003年8月五粮液的涨价,主要是为了拉近与水井坊和国窖·1573的距离。涨价幅度之大令业内人士揪心,令经销商恐惧。如52度五粮液原厂价280元,涨价后为389元,终端售价630元左右。这种硬性的提价,就目前来看没有给五粮液带来什么好处,不仅影响了销量,同时为了上量许多经销商不得不低价销售,所以造成了不少经销商赔钱的情况。在2004年12月18日的经销商会议上,五粮液宣布了对策：净化经销商,严控供货量,加强终端推广力度,将人为涨价转化为市场的顺势涨价。B、纵向提升亚核心品牌：五粮神。五粮神的价位高于五粮液,名符其实的超高档白酒,五粮神品牌早就研制和开发,只不过没有更加积极主动地进行市场推广。2003年,五粮液开始斥巨资打造窖五粮"家族中的贵族：五粮神品牌；C、品牌再造：为了增加超高端更大占有率的成功概率,五粮液又与强势经销商联合倾力打造高档再造品牌："百年老店"、"锦上添花"等。目前五粮神和百年老店的推广还算比较顺利,但离水井坊和国窖·1573的亮度和业绩比仍差一段距离,但通过核心品牌五粮液的涨价,亚核心品牌五粮神和再造品牌"百年老窖"等的三面出击,仍对五粮液品牌起到了主体提升的作用。〔三渠道重心调整：在以往的市场运作中,五粮液没有摆脱大流通产品的很多特性,相对淡化了终端市场在中高档产品销售过程中的重要性。面对产品结构由低档全部转化为中高档产品的品牌策略,终端营销与管理明显是"酿酒帝国"五粮液的软助。2004年底五粮液对全国经销商宣布：为了给经销商在竞争过程中补充更多的能量,五粮液在今后几年内不在建厂房、车间等基础建设方面做过多投入〔目前年产量已接近50万吨,5年内的生产能力已经得到了充分保证,而把工作的重心和投入倾斜到激烈的渠道特别是商超、酒店等终端上。从以上五粮液的十年营销模式中不难总结出,五粮液之所以能做大做强做稳并将五粮液塑造成绝对强势名牌的原因,是他具备了所有强势名牌所拥有的营销素质：伟大的品牌梦想和与梦想相称的品牌定位,清晰的战略经营目标和与目标相称的策略创新,营销资源的全方位整合和坚定不移的执行到位,科学的阶段性预测与把握和大胆的超脱自我。所以,就五粮液目前的总销量、综合实力及新策略,同时综合行业跟近品牌的增幅规模,本人最保守的预测：近三年内,在排除五粮液的纵性增长的情况下,年销售额只要不低于2004年销售额,其仍会保持行业第一。从五粮液上一个10年的营销质量和综合水平来看,我们有理由相信并希望五粮液能尽快成为中国的"世界酒业大王"！问题与思考：1.在本例中,五粮液招聘新的分销商的标准有哪些？2.你认为五粮液公司在操作程序和方法方面,有哪些成功经验对XX汾酒集团值得借鉴的地方？3.为什么说销售渠道能够为消费者创造价值？从五粮液案例中加以说明。4.你认为销售渠道的五大流程彼此之间存在什么关系？是否有必要增加或减少什么流程？5.五粮液集团产品的哪些因素对其销售渠道模式选择具有不可忽视的影响？6.从案例中,对XX汾酒集团的省外销售渠道做出具体的策划方案。定价决策案例一：不二价在XX,制鞋也较发达,因而竞争也激烈。台北市的XX皮鞋公司在经营上出别人不敢轻易尝试的新招,并常取得意想不到的成绩。一天,地处延平北路的XX皮鞋公司门口,挂出了"不二价"的特大招牌。所谓"不二价"即不还价。这在当时的延平北路可谓风险冒得太大。因为人们到延平北路买东西,即使打心眼里喜欢某物,也还要还点价,否则就觉得吃了亏。人们已形成概念：买东西照标价付钱是最傻不过的。久而久之,厂商们索性把售价提高两倍左右,以便还价时折扣也好让买卖双方满意。XX公司实施"不二价"。不久,很多顾客对某双皮鞋非常中意,可就是由于根深蒂固的"怕吃亏"心理,总觉得照标价付钱亏了,使许多眼见成交的生意吹了。XX遇到了历史上最冷清的时期。许多职工抱怨："创什么新,干脆恢复原先的做法,制定虚泛价格,来满足顾客捡便宜的心理。"公司老板叫杨金彬,主意是他出的。听到职工们的抱怨,杨考虑："以自己多年经营皮鞋的经验来看,此次打出‘不二价’新招,是有点令人发寒；但从价格上看,本公司售价是依据皮鞋质料、做工、市场状况而确定的,且比别人的标价低一倍,自己没有亏待顾客。"经再三权衡,他认为"顾客会货比数家,再来XX的。"便决定挺一阵子。果然不出杨老板所料,时隔不久,XX公司门庭若市,许多顾客到可以讨价的商店购买,打折后,皮鞋价格往往仍比"XX"为高。因此,顾客们纷纷回头光顾XX。不二价的真正用意,总算被顾客了解并接受了。职员们愁眉锁眼的脸上也露出笑颜。许多厂商看到"XX"的成功,纷纷效法,渐渐地搞起了不二价和公开标价。现在到延平北路,再也不见以往那种漫天要价和顾客大杀价的现象了。1.XX皮鞋公司在经营上常出别人不敢轻易尝试的新招,这种新招实际上是什么？2.XX公司根据众多的竞争者采用了什么样的市场定位？3."不二价"最终抓住了顾客什么心理？4.XX皮鞋公司实施"不二价"成功的关键是什么？5.延平北路其他经营者没有成功的原因是什么？案例二：格兰仕再挑价格战自1999年4月下旬开始,XX格兰仕集团以特价形式大幅降低微波炉价格,主流机型降价40%。在东北、华北两大市场上,其降价矛头鲜明地指向主要竞争对手：韩国LG。一、直逼韩国品牌：一向以"刚性经营"著称的格兰仕经营人士在解释此次降价背景时说：为重点开拓海外市场,格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场,目的是培育国内品牌。但是,经过半年时间,国内品牌非但没有成长起来,反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是,在扩充了8条新的生产线以后,格兰仕"再开杀戒",以降价为武器,再度担当起"驱除外敌"的主力。联想到此前格兰仕曾经对竞争对手发出的"保留强有力的杀手锏"的警告,这次降价是否就是"杀手锏"?

自1997年发动大规模降价以来,格兰仕微波炉的市场份额一直居高不下,全国市场的平均占有率在50%以上。可以这样评价：在所有的消费电子行业中,微波炉行业的市场集中度最高,与彩电、空调、VCD、冰箱、热水器等行业的群雄并起的局面相比,格兰仕应该感到欣慰。在这个行业里,近3年来它一直没有遇到真正的挑战。

继1998年完成300多万台的产销任务后,格兰仕把目光投向了海外。按照格兰仕的构想,海外市场也应由格兰仕"一统天下",因此在原计划产销量500万台的基础上,再追加100万台。然而没有想到,正在格兰仕踌躇满志地跨出国门时,其后方的战略要冲国LG和三星的市场份额,从1998年下半年起连续攀升,终于在此3地市场上对格兰仕构成了直接威胁。一不小心,格兰仕发现它的对手长大了许多!"春节期间上海部分商场外资品牌微波炉的售价达到299元,直到现在上海、XX等地还有300多元的微波炉出售。"格兰仕副总经理俞尧昌说："我们的生产线24条,生产量250万台就能够保本,LG有几条?"不过,他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升势头正是促使格兰仕下决心降价的原因："我要降就会一步到位,并且要高、中、低档产品一齐动作,决不会给对手留出生存空间。换句话说,要使韩国品牌一蹶不振。"二、LG意欲以逸待劳：

由于市场份额相对较小,三星电子公司负责微波炉业务的金建利经理出言谨慎。他认为此次格兰仕降价对三星的影响不是很大,因为三星的市场占有率仅为5%。"我想这次冲击对LG的影响可能会大一些。"金建利说。5月18日,面对记者提问,天津LG电子微波炉营业部郑灿科长表达出扬眉吐气的快意："我们经过3年的浴血奋战,终于有了今天这个局面。"郑灿说：在天津、XX、北京这3个大型城市,微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最好成绩,超过了格兰仕。"以格兰仕在中国微波炉市场的地位,这是绝对不能接受的局面。所以很明显,这次降价就是对着LG来的。"郑灿分析道："降价对市场造成的冲击肯定是有,但LG的销售额一直在增长。"

郑灿指出：在4月底格兰仕降价之后,3地<北京、天津、XX>市场一度热销,格兰仕的市场份额迅速增长到50%以上,"但市场总量增大了,所以LG的销量也在增长"。对于格兰仕此前发出的"拖死韩国老虎"的挑战,郑灿不以为然："在这个市场上,想依靠价格拖死企业不可能。最多我现在不做了,等你累了我再出来。"

郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险,"因为微波炉市场经过这么多年的发展已经成熟了,消费者不仅仅要看价格,还要看你的质量和服务水平"。他认为价格一降再降有可能使企业陷入无力提高科研开发力度、甚至无法保证产品质量的危险境地。"消费者要是想买便宜的,我就推荐他去买格兰仕。反正我LG是不会跟着去打价格战。"但是,郑灿并不否认格兰仕的实力："毕竟在国内‘格兰仕’现在还是微波炉的代名词,它的地位就好比是彩电业的长虹一样。"接着,他又反问："但这么低的价格,它能坚持到几时?"另据记者从家电协会的一份资料了解到：1998年格兰仕微波炉平均售价为600多元；LG的平均售价为500多元。三、消费者：价格第一,还是质量第一?

记者在北京几大商场内看到：微波炉专柜的显要位置无一例外地摆放着格兰仕特价销售的广告,两款特价主流机型分别为WP700S和WD700S—l,价格分别为498元和598元,随机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来也已成气候,相比于松下、惠而浦、三星等品牌,LG的专柜不仅品种多,而且位置显眼,它的特价机价格是499元。

据商场销售人员介绍,格兰仕特价机推出后销售非常好,一度可以用"火爆"来形容,现在已经趋向平稳,而LG的销售状况也不错。在北辰购物中心,销售小姐介绍说："格兰仕平均一天10多台,LG也有7—8台。"

记者随机采访了几位正在购物的顾客,询问他们如何选择品牌时,一位郑先生说："质量第一,要是有泄露<微波>,那就是买回了一个炸弹。"当记者问到价格与质量之间是什么关系时,几位女士说："价格高质量也不见得好,我们有个朋友买了一台挺贵的外国牌子的微波炉,没多长时间就坏了。"在分析市场构成时,导购小姐说："还是买格兰仕的多,为什么?老百姓哪有那么多钱?再说我这摆着这么多牌子,都是有合格证的,如果质量不合格就出厂,我看厂家不会担这个风险。现在竞争这么激烈,砸了牌子就什么都完了。"

竞争如此激烈,才导致微波炉市场的风浪不断。5月17日,在谈到价格走势时,格兰仕副总经理俞尧昌说："等市场稳定以后,我们将适当调整价格。"而在5月18日对LG的采访中郑灿说："这次格兰仕在北京市场投放了8000台特价机,它的消化需要时间。"当记者问到这批特价机什么时候能消化完时,郑灿答道："两个月。"[问题分析]1．如果你是LG,将会采取何种竞争对策?2．请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步应该怎么做？营销组合决策案例一：自从20世纪初,英国人汉斯.威尔斯多标新立异地把表挂在手腕上,成为世界上第一个把手表挂在手上的人以后,世界手表行业异军迭起,款式新颖而精致的手表琳琅满目,竞争激烈。而在激烈竞争的旋涡中,劳士表一直处于优势地位。1926年,劳力士发售了世界上第一枚防水手表,这种表用高质量的防水装置,在不锈钢的表壳上使用白金或黄金镶嵌,其密封度使灰尘绝对不能渗入,而且该表使用年限起码10年以上,其计时精确度早在1914年就已达到一级水平,这种表一问世,立时成为伦敦和各地弄潮儿的宠物,同时生产者还不惜财力大做广告,常常采用"名人推荐"的方法,借名人赞名表,表现名牌形象,以求在人们的心目中树立完美形象,发售这种表的第二年,一位英国妙龄女郎戴着劳力士防水表横渡巴多海峡,更使劳力士表身价百倍,成为世界上最时髦的新潮手表,接着,劳力士表相继发明了自动上发条的装置,在玻璃小孔中显示日期等,这一系列的发明创造,使它登上了手表王国霸主的宝座而风靡世界。请回答：<1>劳力士表之所以成功,主要原因在哪里?<2>从劳力士表成功的经验中谈企业要想在激烈的竞争中立稳脚跟,应着重从哪些方面入手<从产品本身和促销策略两方面考虑>?案例二：柯达中国<市场>营销2002年,富士在北京的地铁里开的24家连锁店除了彩扩和卖胶卷、电池、相册外,也开始接数码冲印的活儿；乐凯也宣布它在全国的3000家彩扩店正式提供数码打印个性化服务,并称这样的店面今年还将增加550家；富士、柯达更是在新技术上你追我赶,不断创新数码的热度开始迅速升温。来自信息产业部的一份市场调研报告显示：2000年一季度,全国家庭数码照相机的拥有率仅为3%,而今年全国将卖出80万台数码照相机,而且今后将以年均35%的速度增长。在这样的市场背景下,一直占据中国胶卷市场绝对领先地位的柯达当然不甘落后,宣布要将70%的研发费用投入到数码领域,并立志在中国达到平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店。柯达的战略无疑是希望通过这些举措能保住自己在行业内的霸主地位。然而,毕竟时代不同了,老对手富士开始改变自己在中国相对冷漠的态度,并凭借其先进的数码冲印技术攻城略地,暂时处于领跑地位,其他如IT等相关行业由于数码技术的连带性也进入了行业,柯达确实面临着威胁。一、营销技术。富士不肯向中国转让先进技术,只提供产品,给柯达留下了市场空缺,为了打开中国市场,柯达愿意提供先进技术,并救活几个濒临倒闭的合资企业,柯达得到了进攻中国内地市场的机会。二、营销政府。在营销技术的基础上,柯达全球副总裁叶莺女士开始营销政府,就是与中国政府签订排它性协议,从1998年以后的三年内中国政府不得引进其他外资<主要指富士>和建立合资企业。这保证了柯达在中国市场的垄断地位。三、整合营销。柯达干的最成功的可能是从卖彩卷发展到卖彩扩店,卖彩卷的利润怎么能和卖一个彩扩店的利润相比呢<当然有更多的彩扩店就会卖更多的彩卷>？而且,如果投资者没有钱,银行还可以贷款,柯达把银行也整合进来了。事实证明,"98协议"使柯达赢得了向中国市场大举进攻的机会,并完成了其在国内"落地"的相应准备,几年的努力使柯达如今在中国拥有7000家店,市场份额占绝对优势。但是,"98协议"今年已经到期,被柯达压抑了许久的富士开始苏醒,这个柯达在中国的老对手以"数码"技术作为突破口,用不同于以往的亲和态度对待加盟合作者,在短时间内就使自己在市场上的地位迅速提升,并给予柯达很大的压力。暂且抛开对于数码技术到底谁是领跑者的争论,先总结一下柯达在前几年中制胜的方法可能会对未来的战斗有所帮助：一、企业的战略决策的前瞻性往往决定了企业在市场的地位。当富士一直以"买卖人"的心理状态来对待中国市场的时候,中国政府和企业当然要靠近"诚意合作"的柯达。在这种情况下,柯达条件当然是有"打击性"的,"98协议"使富士失去了很多市场机会。二、整合营销让柯达迅速扩张。柯达的本土化策略非常迎合国内目前的"创业热",9万9加盟计划,使柯达的加盟店遍布大街小巷。如今,以"数码"技术为龙头的新一轮战斗开始了,富士开始了战略反攻,但是在新的市场环境下,问题又发生了变化：加盟者将会有更多的选择权,要求盟主有更高的技术更新能力和更优惠的加盟条件；数码相机虽然将以每年35%的速度增长,但业内人士称,数码相机最大的需求还是在专业领域,这将要求企业制定更加对位的市场营销策略。新的市场要求两大企业要有新的策略,以后谁是领跑者还是未知数。行业竞争高度垄断。感光行业属于高技术、高投入、规模经济要求很高的行业,中国感光行业一年的产值加起来只相当于柯达在科罗拉多一家分公司四个星期的产量,这样的分公司柯达在全世界有6家,目前是个处于高度垄断状态的行业。从某种角度来说,世界上生产胶卷只有2.5个厂家,柯达、富士,另外半个是德国的阿克法,其他厂家小得可以忽略不计。技术更新换代快,需要经常性地投入大量的资金。柯达进入之前。八十年代初期到九十年代中期,柯达还未认识到中国市场的潜力,进入较晚,销售一度落后于主要竞争对手富士。富士曾占中国彩卷市场48%的市场份额。近几年柯达在中国的销售额以每年50%的速度增长。与此同时国内的另外7家企业,从80年代后期开始,全行业陷入严重亏损状态,"福达"、"公元"等品牌基本上从市场上消失,到柯达购并时,公元、福达两个企业累积亏损超过70亿元人民币。1998年3月23日,柯达公司总部向世界宣布,它将出资3.8亿美元收购XX公元、XX福达和XX阿尔梅三家中国感光领域的公司。3月25日由柯达、福达、公元三家公司联合组建的柯达<中国>股份有限公司正式宣告成立,总部设在上海,其中柯达占80%的股份,公元、福达各占10%。一周后,柯达<XX>股份有限公司宣布在XX成立,柯达持股70%,阿尔梅持股30%。这次并购对政府来说是解除了沉重的债务包袱,解决了部分职工就业问题,实现了2000人的再就业；解决了未来企业发展所需资金,柯达承诺未来10年投资累计达10亿美元,并保证短时期内要把中国感光行业建成世界一流的感光行业。柯达迅速取得本地化生产的物质基础,可以进一步降低生产成本15%～20%左右,建立更好的销售渠道；而中国政府承诺在一定期限内感光行业不设立新的合资企业。实际上,柯达花钱买到了在中国发展扩张的时间。柯达进军。世界胶卷市场的70%被美国的柯达公司占领。但是,在日本国内,富士胶卷的市场占有率约70%,超过了柯达公司,占绝对优势。另外,富士胶卷对研究开发技术非常重视,每年的研究开发费占销售额的比率为5%～6%。1976年9月,富士生产的高感光彩色胶卷F-Ⅱ400先于柯达公司在市场出售,轰动了世界。从技术水平来看,富士胶卷的一部分技术已超过了柯达公司。世界上的照相行业一向保守技术秘密。日本的胶卷世界,在战后想引进外国技术,都未获得成功。完全依靠自己的力量来发展技术,并达到当今世界先进水平,这是引人注目的。特别是富士胶卷,在胶卷、照相纸印刷、办公用机械设备、ME等领域内,开发了世界水平的先进技术,可称为"技术的富士胶卷"。在柯达注意到中国市场之前,富士以雄厚的技术实力用传统的方式已经占据了中国市场。在1994年以前,日本的富士在中国没有感光材料生产基地,其销往中国的产品策略是"借鸡生蛋"——通过"中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商"这样的销售渠道销售其产品,并一度成为中国感光材料市场上的老大。到现在也还是这样的销售策略。但是,日本企业以封闭著称的特点和冷漠的态度在中国市场上并不像其产品那样受欢迎。这与柯达的开放和主动形成对比,中国曾经给过富士机会,可是富士却总是给中国闭门羹。富士最看重的是技术,而市场次之。在中国市场上,富士的暂时错误是忽视了柯达的存在。即没有很好地处理如何使其技术优先的战略本土化的问题,这一点要向柯达学习。另外,世界上在冲洗彩色胶卷系统方面,柯达占绝对优势。1986年XX公元厂曾向富士求援,而富士置之不理。当时的XX省省长出访日本时,特意去访问富士公司的总裁,不想却吃了闭门羹。相反,1994年,当柯达认真研究市场后,发现中国市场巨大,便主动提出与国内感光材料企业合并合资的意向,在与中方经过长达4年的讨价还价之后,最终于1998年3月23日正式达成协议<即"98协议">。该协议规定,XX、XX、XX3家企业与柯达组建合资公司,柯达向中方支付资产转让费及经济补偿费用共3.8亿美元；中方保证上海、天津和XX3家企业在3年内不与其他外商合资合作。柯达在中国有了自己的感光材料生产基地后,对富士和乐凯发起了进攻；在中国设立18个办事处,把亚太总部搬到上海,同时启动规模庞大的快速彩扩连锁店计划,在全国250个城市建成7000多家快速彩扩店……通过这一系列的措施,柯达产品市场占有率终于由1993年26%提高到53%,把富士从中国市场的盟主位置拉了下来。同时,中国在柯达全球市场的排名也由第17位升到仅次于美国市场的第2位。富士也开始认识到营销的不足和相对于柯达的被动,其2001年用于数码影像业务和品牌宣传的费用达到了1亿元人民币。富士也开始越来越多地介入中国地区的广告和营销业务,但是营销网络和公共关系的建立是一个长期的过程。与柯达相比还有一定差距。这也是富士为过去的决策所必须付出的代价。经营模式"排他性"协议。1998年,柯达与中国政府达成一揽子协议,柯达宣布在中国投资几亿美元以生产、制造及销售感光产品和冲印化学药品,这几乎接收了除乐凯之外的中国洗印材料和照相器材的主要厂家,几乎全部控股。同时还有一个"排他性"的约定<"98协议">：中国在3年内不得与其他同类外资公司签订合作生产协议。柯达在中国的成功确实是一个奇迹。1996年时,中国还只是柯达全球产品及服务的第17大市场,但2000年已经成为其除美国之外的全球第二大市场。柯达1998年开始在中国投入了12亿美元,中国已成为柯达除美国外在海外投资最多的国家。在美国市场低迷时,柯达还准备继续在中国投资。柯达2000年全球营业收入下降了1.5%,但在中国却获得了两位数的增长。而近年来,柯达通过在中国合资设厂和冲印店特许加盟等方式,在中国胶卷市场迅速扩张,市场占有率约六成,远远超过其竞争对手富士。创业计划。柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划,于1986年在英国推出,旨在通过柯达的指导和支援,协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象,为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。柯达"轻松当老板"创业计划包含三种方案,分别是初级创业、高级创业和数码创业计划,三个创业计划针对不同投资者的需要,投资费用从9万9到70万不等。初级创业版<VDS0>面向小本创业人士,投资者仅需9万9<包括购置一台索维尼955E彩扩设备,所需耗材及店铺装修>,便可以购置彩扩设备,足以具备开彩扩店的基本条件。在柯达提供技术、培训和零售管理等综合支援和市场推广攻势的配合下,普通老百姓也可以轻松入门开店。高级创业版<VDS1>针对资金较充裕及对服务多元化与店面装修要求更高的投资者,投入约25万元至30万元,便可以在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统,提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。数码创业计划适合锐意拓展业务规模人士,投资金额70万元或以上,可以配置全能的数码彩扩系统,一次性投资便可以扩大业务收入来源,提高工作效率与竞争优势。这一连锁计划1994年在中国开始实施,先由北京、上海、XX等大城市向周边辐射。6年就在全国迅速铺开,7000家快速彩扩店的从业人员超过了50000人,已成为中国最大的零售连锁网络。柯达快速彩色连锁店全线采用柯达相纸、冲印套药及彩扩工艺,推动了其感光产品在中国的深入推广。已有统计表明：柯达产品目前在中国的市场占有率已达到53%,稳居中国感光市场品牌第一位。要在中国广阔的土地上构建一个服务和销售网络需要投入巨额资金。对于一个市值139亿美元的巨头来说并非易事,柯达很巧妙地利用了老百姓手中的资金,而且为他们提供了创业和就业的机会。从1994年至今,柯达快速彩扩店在中国已经吸引了25亿民间资本。为了进一步拓展快速连锁店,柯达抓住了中小投