第四章-薪酬调查与工资结构课件

第四章薪酬调查与工资结构概况1

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您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。+++整体概况薪酬结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位价值体系薪酬结构

许多大型组织都定期进行薪酬调查，用以确定整个劳动力市场内的现行工资率。这些调查可以提供给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很好地了解其它公司对从事各种工作的员工的薪金支付水平。一、薪酬调查

美国国家内务局的一项研究发现：93％的雇主利用薪酬调查来确定他们的工资水平；55％的雇主认为这种薪酬调查非常重要而且绝对必要。1.薪酬调查能够支撑企业制定科学的薪酬策略，在人才竞争中取胜。2.薪酬调查能够有效的支持企业在提高激励效果的前提下控制薪酬成本。3.在现代薪酬体系中，薪酬调查是一个必要的环节，它直接影响薪酬体系的使用效果。薪酬调查的作用薪酬调查的七个步骤在进行薪酬调查之前，首先必须明确为什么需要薪酬调查。目的不同，调查范围、调查内容以及调查结果的分析方法与应用等都有很大差异。一般来说，企业进行薪酬调查的目的有：

第一步确定薪酬调查的目的1.构建或评价薪酬结构

3.避免不恰当的薪酬开支

4.分析与薪酬有关的人事问题2.对薪酬进行定期调整5.试图评估产品市场竞争对手的劳动成本

很多企业在薪酬调查上存在赶时髦的心态，在没有明确薪酬调查目的的情况下盲目开展薪酬调查工作，势必会造成不必要的浪费，工作成效非常有限。1.确定关键职位

关键职位就是组织中能够直接与外部市场进行比较的职位。这些职位的内容相对稳定，与其他组织中的职位类似，并且能够被准确的界定。通常是在职位等级的上、中、下各选取几个关键职位。第二步确定调查职位和内容2.确定调查内容

基本资料：企业名称、行业、组织结构、人数规模等；核心资料：职位描述、在职者基本状况、薪酬体系、薪酬水平等。一般而言，企业在多个劳动力市场中竞争，相关劳动力市场的界定取决与薪酬调查的目的。当企业的薪酬体系更依赖于外部市场资料时，选择具有可比性的市场变得尤为重要。第三步界定相关劳动力市场1.雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织2.在该职位员工流动区域内的组织3.在相同或相似行业中的组织薪酬调查的数据要对组织有用，必须来源于以下几种组织：薪酬渠道选择是一个必须关注的环节，直接关系到薪酬调查结果的价值。1.电话调查

3.个人访谈及其它

2.邮寄问卷

用于不寻常、迫在眉睫的决策制定中，收集信息速度快，但质量差

不能提供快速反馈，但信息质量高，与电话调查、个人访谈结合应用，效果较佳。第四步薪酬调查渠道选择

有专家参与的会议或论坛等通过薪酬调查得到原始信息之后，必须对这些信息进行统计分析，例如SPSS等。根据调查目的的不同，处理方法也会有所差异。但通过统计分析得出最基本的结果应该是关键职位的市场工资率、频率分布、离中趋势和居中趋势等。第五步薪酬调查结果统计分析

市场薪酬线是对职位评价点值和工资之间的关系的线性表达。描述了竞争者为类似职位支付的典型工资是多少，并且可以推断那些在薪酬调查中没有覆盖的职位。第六步绘制市场薪酬线4243444546474849505152535455565758596010000030000001500002000002500005000090P75P50P25P职位评价排序市场薪酬线

P表示分位，如果针对某一职位调查了100家公司，将这100家公司该职位的薪酬水平从低到高排序，25P、50P、75P分别代表第25、50、75分位。年收入在对薪酬结构做出决策之前，企业还必须对市场薪酬线进行调整1.市场工资数据常常是在收集几个月之后，才进行总结，所以这些数据需要进行时间上的推断。第七步市场薪酬线的应用修正2.薪酬体系可能在未来某天才会实施，所以必须对市场工资线进行调整，使之与薪酬实施之日的生活成本和工资水平相一致。3.市场工资线调整之后，还需根据企业自身薪酬策略做出调整。

在对市场工资线进行以上调整之后，将产生组织自己的工资政策线，以反映企业的薪酬体系的竞争地位。

25P50P75P职位等级工资率目前工资曲线调整之后产生的工资政策线工资政策线最后，撰写薪酬调查报告。至此，企业的薪酬调查工作才算完成。

通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。

请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？

企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。

请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？

企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。

请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？

企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。

请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？

企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。在进行工资结构设计时，必须解决三个关键问题：1.企业运用单一还是复合的工资结构？2.设计多少工资等级？什么样的职位归到什么样的工资等级？3.工资范围有多宽？二、工资结构设计

工资结构是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付工资间的关系，这种关系通常用工资结构线表示。

工资结构

工资结构线

工资结构线是一个企业工资结构在二维直角坐标系中的直观表现形式。

（一）工资结构线

将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观地表现出来，就形成了工资结构线。理论上讲，工作的相对价值与实付工资之间是一种线性的直线关系，也就是说，两者之间应成正比。但是，在实际工作中，工资结构往往被设计成曲线，表现出非线性的特征。职位评价分数ab实付工资

工资结构线a、b为两条单一直线，说明该企业所有职务都是按某个统一的原则进行定薪，工资值严格正比于职务的相对价值。从斜率可以看出企业对相对职务与工资对应关系的态度。直线越陡，说明不同贡献人员的收入差距越大。

实付工资cd职位评价分数

c、d折线中，c后段斜率较大，d则相反，至某点后斜率减小。c工资线下的某一级别以上员工属于企业的骨干精英，对企业成败影响巨大，所以“重赏”。而则d恰好相反，它的工资政策是不将上、下层员工的工资差距拉得太大。非线性工资结构线工作评价分数实付工资（元）ef

e、f曲线表明，工作的相对价值与所付工资并非等比例增长。e表示职级低员工工资增长快，职级高员工工资增长慢，f则与之相反。

工资等级的划分是为了简化工作定价（用货币表示工作的价值）过程，而将操作复杂程度或重要性大致相同的若干职位归并到同一等级的方法。工资等级评价分数10～992100～1993200～2994300～3995400～500（二）工资等级10030050070090010001400160012001800

123456789工作评价分数工资结构特征线实付工资（元/月）工资等级的划分（三）工资幅度

工资等级的工资幅度反映工资差别的最高和最低工资率间的变化范围。工资幅度允许同一级别的员工按照他们的服务时间长短、工作绩效的好坏取得不同的报酬。150250350450550650100015003000最高工资线最低工资线工资等级划分及其薪幅200012365478工资线步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。（四）工资结构设计的步骤步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺序职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。职位点值等级点数跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。顺序职位名称点数市场薪酬水平（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无--4行政事务主办26020305工会财务主管3352300

6总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无--

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总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的中值15301732196222212515284832243651413446815300以职位的市场薪资水平为纵轴，以职位评价点数为横轴，用最小二乘法拟合出政策薪酬线:Y=a+bX利用这个公式，可以算出与各个职位等级相对应得薪资区间中值。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。等级所在区间点值跨度

职位内部评价点值市场平均薪酬水平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）11527＋市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900

530093％100％108％10488－526无

－4681－9449－487项目经理47036004134115％8410－448会计主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300

2848111％117％124％124％5293－331无

－2515－4254－292行政事务主管26020302221109％3215－253无

－1962－2176－214离退休事务主管2101800173296％1137－175出纳14015301530100％１、体现内部和外部两方面关系。２、比较比率浮动10%以内可以接受。3、超出10%的职位是否调整视情况而定步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值

总之，职级数目与宽度、工资结构线斜率以及各职级的薪幅宽度等，必须统筹兼顾，恰当平衡。

利用工资结构线进行工资结构设计，能保证工资的内部和外部公平性，使企业工资系统具备公平合理的基础，但费时、费力、成本高昂。

实践中许多企业往往根据公司战略，参照市场同行业的数据，考虑劳动力市场的供求情况，确定本公司的工资结构。这样做大大降低了成本，调整灵活方便，较为实用，但只能保证外在的公平性，内部公平只能根据实施效果逐步进行调整来实现了。定义：

传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：

薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：

薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。三、薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678职位