六激励理论(资料)课件

第六章激励(jīlì)理论第一页，共37页。第一节西方(xīfāng)的激励理论激励是一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。激励理论围绕三个问题展开：（1）是什么(shénme)激发或驱动行为的？（2）是什么(shénme)引导行为方向的？（3）是什么(shénme)使行为得到维持的？第二页，共37页。一、是什么(shénme)激发或驱动行为的（一）需要层次(céngcì)论1、需要层次(céngcì)论的基本内容（1）人的需要分为五个层次(céngcì)第三页，共37页。生理需要是人类维持其生命和生存(shēngcún)最基本的需要，也是需要层次的基础。安全需要是指对避免风险、威胁和剥夺的需要。社交需要是指个人对爱、情感和归属的需要。（一是爱的需要；二是归属的需要）

第四页，共37页。尊重需要是指个体希望获得成就感以及得到他人对自身价值的承认与尊重。（一类是希望有实力、有成就、能胜任、有信心(xìnxīn)以及要求独立和自由；二类是要求有名誉和威望，受到别人的赏识、关心、重视或高度评价）自我实现需要是人的最高层次的精神需要。（发挥自我内在潜力，实现自己理性和抱负的需要）第五页，共37页。（2）人的需要分等分层，象阶梯一样逐渐上升人的五个层次的需要是由低到高排列的，一般来说，只有在低层次的需要得到满足之后，人才会进一步追求较高层次的需要。生理需要和安全需要－－低级需要（外部）社交需要、尊重(zūnzhòng)需要和自我实现需要－－高级需要（内部）

第六页，共37页。（3）未被满足的需要才有激励作用需要是促使人产生某种动机的内在基础。当某种需要得到满足之后，这种需求也就失去了对行为(xíngwéi)的唤起作用。第七页，共37页。2、需要(xūyào)层次论在企业管理中的应用人的心理是不断发展的，随着心理发展，需要(xūyào)也发生变化。一国人民各个需要(xūyào)层次的分布和经济发展水平直接相关。第八页，共37页。需要的相对强度心理的发展ABC自我实现尊重社交安全生理美国工人优势需要变化概况需要种类1935年1995年生理35%5%安全40%15%爱与归属10%24%尊重7%30%自我实现3%26%第九页，共37页。需要层次(céngcì)与管理措施相关表需要层次诱因（追求目标）管理制度与措施1．生理需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健(医疗设备)、工作时间(休息)、住宅设施、福利设备2．安全需要职位的保障、以外的防止雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度3．社交需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配计划、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练计划4．尊重需要地位、名分、权利、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度5．自我实现需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度第十页，共37页。3、对需要层次(céngcì)论的评价科学性：第一，需要层次论对心理学的需要动机理论发展是一个重要贡献第二，提出了需要由低级到高级发展的趋向，某种程度上符合人类需要发展的规律第三，为企业管理指出(zhǐchū)了调动积极性的工作方向和内容第十一页，共37页。局限和不足：第一(dìyī)，仅涉及人的自然需要，忽视了社会存在对人的成长所具有的影响。第二，马斯洛需求层次论带有一定的机械主义色彩。第十二页，共37页。(二)奥德弗的ERG理论(lǐlùn)员工的需要分成三个部分：生存existence需要，相互(xiānghù)关系relatedness需要，成长growth需要。职工需要：生存相互关系成长工作作为工作结果需要满足阿德佛的工作需要与工作成果的关系图第十三页，共37页。ERG理论的基本(jīběn)观点三种(sānzhǒnɡ)需要之间没有明显的界限，是一个连续体。各层次需要得到的满足越少，则这种需要越为人所渴望；较低层的需要满足得越充分，对较高层需要的渴望往往会越强烈；如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人就会重新追求较低层需要的满足。在任何一个时间内，人可以有一个或一个以上的需要发生作用：由低到高的顺序也并不一定那样严格，可以越级上升。第十四页，共37页。马斯洛与阿德佛理论(lǐlùn)的异同点

马斯洛需要层次理论阿德佛ERG理论相似点1．人的需要分为五类。2．五种需要由低到高逐步发展上升，同时也是相互联系的。1．人的需要分为三类。2．这三种需要一般来说由低到高逐步发展，同时这三种需要又相互联系。不同点1．人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的、下意识的，即使小孩子也具有。2．人的需要按照严格的层次，由低到高逐级上升，如果越级上升，则是特殊情况。3．人的五种需要只存在由低到高的上升情况，不存在由高级需要后退到低级需要的问题。1．人类有三种需要，这些需要不完全就是生来就有的，有的是后天产生的。2．人的需要并不一定按照由由低到高逐级发展的顺序，可以越级。3．人有三种需要，既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到措施就下降的情况。第十五页，共37页。ERG理论(lǐlùn)与管理重视高层次需要的满足了解不同(bùtónɡ)人的需要要注意需要的转化第十六页，共37页。(三)赫兹伯格的双因素(yīnsù)理论成就赞赏工作本身责任进步成长公司政策与管理方式监督工作环境工资与同级的关系个人生活安全个人地位与下级的关系与上级的关系使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素保健因素激励因素百分比6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%第十七页，共37页。激励(jīlì)因素保健(bǎojiàn)因素理想(lǐxiǎng)情形满意不满意不良情形没有满意不满意激励——保健因素情形第十八页，共37页。双因素理论(lǐlùn)的应用企业经营管理者首先要注意(zhùyì)保健因素。赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”以及“正激励”和“反激励”的问题，值得我们研究。在众多因素中，“成就”和“社会的认可与赞赏”有比较大的激励作用。使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求，也很有意义。承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。第十九页，共37页。（四）麦克利兰的成就(chéngjiù)需要理论生理需要满足的条件下，还有三种基本的激励需要：权力需要，合群需要，成就需要。成就需要是根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力。成就需要强烈的人一般具有以下特点：喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境；既敢于(gǎnyú)冒一定的风险，又以现实的态度对待冒险，确立的目标既有一定的挑战性，又不是高不可攀；强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈。第二十页，共37页。总统的权力、成就和从属(cóngshǔ)需求

总统

需求权力(quánlì)成就(chéngjiù)合群克林顿布什里根肯尼迪罗斯福林肯华盛顿中中高高高中低高中中低低低低高低低高中中中第二十一页，共37页。成就需要(xūyào)与管理1、组织(zǔzhī)应该分配给高成就需要的人富有挑战性的工作，并给他们一定的自主权。2、必须制定合理的工作目标。3、必须有明确地不间断地关于进展的反馈，如果能从上级那里得到嘉奖、提升、晋级等，就会有强烈的成就感。4、安排具有成就需要的人一起工作，以便更好地提高效率。第二十二页，共37页。二、是什么引导(yǐndǎo)行为方向的（一）目标设置理论(lǐlùn)

目标设置理论(lǐlùn)的提出：美国洛克提出

1、目标设置理论的基本内容目标设置对绩效(jìxiào)的影响------

目标的难度目标明确性绩效------目标设置理论模式第二十三页，共37页。2、

目标设置理论(lǐlùn)的应用（1）把握目标的属性难度、明确性、自我效能感（2）注意两方面的积极性个人努力与组织支持（3）注意两种报酬作用内酬与外酬第二十四页，共37页。（二）弗罗姆的期望(qīwàng)理论激发力量M(motivation)＝效价V(valence)×期望值E(expectancy)激发力量M是指动机的强度；效价V是指目标对于满足个人需要(xūyào)的价值，即个人对目标有用性或重要性的主观估计；期望值E是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要(xūyào)的概率，即对采取某种行为实现目标的可能性的主观估计。第二十五页，共37页。人的期望模式：个人努力----个人成绩----组织奖励----个人需要要处理好三种关系：努力与成绩----期望概率(gàilǜ)（主客观的）、成绩与奖励、奖励与满足个人需要第二十六页，共37页。期望理论(lǐlùn)在管理中的应用（1）确立目标，激发期望心理（2）适时调整期望值来调动职工的积极性（3）要注意处理好努力与成绩(chéngjì)、奖励、满足需要的关系。第二十七页，共37页。三、是什么使行为得到(dédào)维持的（一）强化理论1.操作条件反射论的核心是强化理论。强化是指增强某种刺激与有机体某种反应(fǎnyìng)之间的联系，也就是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。运用强化理论来改造行为一般有四种方式：正强化（积极强化），惩罚负强化（消极强化），衰减（消退）第二十八页，共37页。管理人员还可以根据下属情况而采取连续(liánxù)的或间歇的强化方式。连续强化定时(dìnɡshí)距强化定比率强化变时距强化变比率强化第二十九页，共37页。（1）不能以同样方式奖励所有人。（2）无反应(fǎnyìng)本身具有强化效果。（3）要告诉员工，如何做能得到奖励。（4）告诉员工，哪些事情是错误的。（5）惩罚不能当其同事面。（6）使结果和行为一致。第三十页，共37页。（二）亚当斯的公平理论1.一个人对其所的的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，还包括同本人的历史的贡献报酬比率做比较。Op／Ip＝Oo／Io公平

Op／Ip＞Oo／Io不公平

Op／Ip＜Oo／Io不公平投入包括：教育/培训、智慧、经验、技能、年龄/工龄、态度等；产出包括：工资、福利、奖金、晋升、名誉(míngyù)地位第三十一页，共37页。（1）建立奖罚分明的制度（2）发展员工参与制度（3）加强组织沟通（4）做好员工心理(xīnlǐ)疏导工作第三十二页，共37页。B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘(zhāopìn)销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

第三十三页，共37页。终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年(duōnián)的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同