第四章人力资源管理课件

第一节

人力资源管理概述案例：戏说刘邦人力资源战略管理汉朝开国皇帝刘邦得天下后，在洛阳宫大宴群臣。总结经验时，他坦诚己见，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。而项羽逞其匹夫之勇，刚愎自用，根本不懂用人之道。他连自己的亚父范增都容不得，更不用说善用贤者，这就是项羽自取灭亡的深刻教训。”时代的变迁70年代靠劳力劳动力80年代靠财力生产力90年代靠智力竞争力关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间做杰出企业中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命72岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁做长寿公司成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。

——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。

——李世民间于天地之间，莫贵于人。

——孙膑真知灼见HRM为什么重要？

企业管理发展的必然做长寿公司结论：★人力资源是决定性的资源★管理的核心问题就是管人究竟人力资源管理是搞什么的？１.这儿有八种人，你准备怎么安排他们？

（１）勇敢但不计后果；（２）点子多但不听话；（３）有本事但过于谦虚；（４）听话但没有原则；（５）踏实但没有创意；（６）能力强但不善合作；（７）机灵但不踏实；（８）是将才但有野心．讨论这就是一个人力资源管理问题：把合适的人放在合适的位置。我们有时埋怨手下这不是那不是，但站在人力资源管理科学的角度看问题，我们认为：没有不好的员工，只有不好的老板。2.企业的用人策略用什么样的人？留什么样的人？培养什么样的人？

有才无德德才兼备无才无德有德无才才德圣人愚人小人君子司马光说：

德才全尽，谓之圣人；德才兼亡，谓之愚人；德胜才，谓之君子；才胜德，谓之小人。凡取人之术，苟不得圣人，君子而为之；与其得小人，不若得愚人。何则？君子挟才以为善，小人挟才以为恶。自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。3、分析“三个和尚没水喝的”现象人力资源规划、岗位分析、绩效、报酬、企业文化……人力资源管理：引才用才育才留才假如你是应聘者你会怎样？通用汽车面试销售代表的时侯，会请应征者舒服的坐在会客室里等候。面试主持人共有三位，一排列开，坐在面对大门的另一面。整个面试室约有５０平米大。除了面试主持人的桌椅以外，完全是空的，没有其他任何家俱。当你进入面试室，主持人第一句话就是：“请坐。”。反应１：“左右看看，继续站着。”反应２：“走出去拿了一张椅子进来坐下。”反应３：“请问我应该坐在里？”反应４：“请问我可以到外面拿张椅子进来吗？”1.人力资源的定义和内容人力资源及其相关概念资源----

资源是人类赖以生存的物质基础。从经济学的角度来看，资源是指形成财富的来源。从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。video.sina/m/gsdll_61128433.html谁执权杖人力资源——

一个国家或者一个地区从事智力劳动和体力劳动，具有或者将要具有推动整个经济和社会发展的能力的人们的总和。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。1.人力资源的定义和内容人口资源

人口数量劳动资源 劳动力人口人才资源 较强能力或专门技术，杰出人 力资源（质量）天才资源 某一领域，特殊才华1.人力资源的定义和内容人力资源相关概念

包含关系 健康的包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳1.人力资源的定义和内容天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源1.人力资源的定义和内容比例关系 正常状态下的比例关系人力资源的特点能动性时效性资本性再生性智力性社会性两重性人力资源开发－－国家或地区、企业、家庭、个 人，教育等启智活动，培养人 才、开发潜能、提升质量。贯 穿人的一生。人力资源管理－－一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。2.人力资源的开发和管理人力资源开发和管理的概念及其关系概念输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发人力资源开发和管理的概念及其关系2.人力资源的开发和管理人力资源管理的职能功能激励（用）吸纳（选）维持（留）开发（育）人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境基本职能人力资源管理人人人素质要求需要报酬工作工作工作匹配匹配人与事的匹配。做到事得其才，人尽其用，有效使用。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人力资源管理HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述不同人事管理与人力资源管理的不同点HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述3.人力资源管理的不同模式第二节

人力资源规划１．人力资源规划的含义（HRP）人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行（2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动对企业特定时期内人员供给和需求进行预测根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡（3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求的许测要从数量／质量／结构三方面来进行HumanResourceManagement第二章人力资源规划通过人力资源规划要解决以下问题：（1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么（2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡人力资源规划人力资源规划企业目标战略员工问题与处理激励职业规划培训开发招聘录用绩效评估ＨＲＰ工作分析2．人力资源规划的内容人力资源规划总体规划业务规划人员补充计划晋升计划使用计划教育培训计划薪酬计划退休计划劳动关系计划员工职业发展计划3．人力资源供求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡供求总量比较的结果有几种情况？总量平衡，结构失衡供给大于需求供给小于需求人力资源供给平衡企业不同发展阶段的人力资源供求关系人力资源规划根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划等。企业人力资源总量平衡，结构不平衡如何解决？从企业内部晋升和调整，以补充空缺职位。对供过于求的普通人力资源进行针对性培训，提高技能后补充到需要的岗位上去。通过人力资源的外部流动，补充企业的急需要人力资源，释放一部分冗员。企业人力资源余缺问题应如何解决？人力资源短缺时的政策制定1、使其它岗位的富余人员转岗；2、培训员工，使之能胜任人员短缺的重要岗位3、鼓励员工加班加点4、进行技术创新，提高员工效率5、聘用一些兼职人员6、聘用一些临时性的全职人员7、聘用一些正式工8、把一部分业务转包给其它公司9、减少工作量10、增添设备，以弥补人员不足上策中策下策人力资源富余时的政策制定1、扩大业务量；2、培训员工；积极政策中性政策3、提前退休4、降低工资5、减少福利6、鼓励员工辞职7、减少每个人的工时间8、临时下岗9、辞退员工10、关闭一些不盈利的子公司或分厂，精简职能部门消极政策第三节

招聘与录用1.员工招聘

招聘录用招聘是什么?招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。把握以下几个要点:招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘

招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来

招聘活动吸引人员的数量应当是适当的

招聘的含义

招聘的直接目的就是获得企业需要的人才，但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标：

树立企业形象降低受雇用者在短期内离开公司的可能性履行企业的社会义务HumanResourceManagement

第3章招聘、甄选与录用

招聘的目的

因事择人公开平等竞争能岗匹配

HumanResourceManagement招聘的原则

杰克·韦尔奇先生选材观GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。招聘录用招聘流程确认空缺职位刊登广告/从不同渠道寻找求职者收集及挑选求职信人事部门/业务部门选拔录用准备/审批及通知入职介绍职位分析或职位描述个人要求/规范面试技巧，环境、气氛、态度要求。招聘录用确定职位空缺选择招聘渠道

招聘录用外部招聘内部招聘招聘程序实务指南：一个招聘计划的实例2一、内部获取

1．竞聘上岗的含义

具有一定学历和一定经历的人群均可能具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一岗位的最合适人选，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最佳。2．竞聘上岗的操作规程（1）竟聘上岗的岗位必须事先公布，使所有员工知晓。（2）为保证竟聘上岗的公正。公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内至少应有一个是外部专家。（3）所有竞聘岗位无一例外地不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。（4）竞聘岗位均要有科学完整的职务说明书，并公告员工知晓，应聘条件须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况．确定合适的基本条件。（5）要注意“申请池”的大小规格。一个岗位．最好不要只有一两个人申请竞聘，太多人竞聘则会使竞聘费用过高。招聘的方式3.内部获取的优点（l）激发员工的内在积极性。（2）迅速地熟悉和进人工作。（3）保持企业内部的稳定性。（4）尽量规避识人用人的失误。（5）人才获取的费用最少。4．内部获取的缺点

（1）容易形成企业内部人员的板块结构。（2）可能引发企业高层领导的不团结。（3）缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竟争力。（4）企业高速发展时，容易以次充优。（5）营私舞弊的现象难以避免。（6）会出现涟漪效应。招聘的方式

二、外部获取根据招聘的来源，外部获取有下列几种情况：

1．招聘广告2．职业介绍机构3．猎头公司4.员工推荐与申请人自荐5.临时性雇员6．外部获取的优点

（1）带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。（2）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应，无须调整其他岗位和人员。（3）避免过度使用内部不成熟的人才。（4）大大节省培训费用。招聘的方式7．外部获取的优点

（l）人才获取成本高。（2）可能会选错人。（3）给现有员工以不安全感。（4）文化的融合需要时间。（5）工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。招聘的方式三、校园招聘

1．校园招聘的方式

（1）企业直接派出招聘人员到校园去公开招聘。(2）由企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前（大约前半年的时间）到企业实习，参加企业的部分工作，企业的部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质、实际操作能力等。（3）由企业和学校联手培养人才。2．校园招聘的流程（1）准备工作。（2）准备面试题。（3）与校方联系，确定校园招聘的时间和地点。（4）在校园内提前进行企业招聘的宣传，尽量吸引优秀的毕业生到招聘现场。（5）进行现场演示，介绍公司的历史、文化、发展前景、人力资源管理的概况，特别是员工薪资福利概况和培训发展概况。（6）请应聘者递交简历，或填写求职申请表。（7）对简历进行初步筛选，通知并组织面试。（8）向学校相关部门和老师了解应聘学生的在校表现。（9）初步决策。招聘的方式3.校园招聘的优点（1）针对性强。（2）选择面大。（3）选择层次是立体的。（4）适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才。（5）校园招聘的人才比较单纯，像一块噗玉，可以雕琢成各种精美的玉器。4．校园招聘的缺点（1）由于没有任何工作经历，企业对应聘者今后可能的表现和绩效缺少充分的把握。（2）由于学生缺乏经验，企业投人的培训成本高。（3）由于学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此一年内跳槽的概率高，造成招聘成本高。（4）如果培养、任用不当，学生可能会不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。

招聘的方式一、面试法

面试是通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者能够了解到组织的更全面信息。

1．面试程序（1）面试前的准备阶段。（2）面试的开始阶段。（3）正式面试阶段。结构式面试。此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统的提问有利于提高面试的效率，了解的情况教为全面。但谈话方式程式化，不太灵活。非结构式面试。面试者在面试中可随时发问，无固定的提问程式。针对每位应聘者所提的问题的不同，这种面试可以了解到特定的情况。但缺乏全面性，效率教低。混合式面试。将结构式在面试与非结构式面试结合起来，称为混合式面试。这种方法可以取二者之长，避二者之短，所以是常用的一种面试方法。

（4）面试的结束阶段。

人员测评与甄选的方法二、测评法测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰并增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。

1．人才测评中心（AssessmentCenter）

测评的一般程序是：（1）明确测评目的。是为了招聘还是提升或是其他目的？对象是哪一级？是考评总体管理能力还是专业能力？等等。（2）测评维度的选择与测定。对于管理人员来说这些维度通常就是所要求的那些能力，如口头及书面沟通能力、分析与决策能力、领导技巧、人际敏感性、独立自主能力、灵活性、组织计划能力、协调与团结能力、对心理压力的耐受力等等。（3）测评活动形式的选择、设计和安排。

HumanResourceManagement人员测评与甄选的方法2．个性心理测评

个性心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。

在企业中用的较多的个性测评主要有两类：一类是自陈式测评，如卡特尔16种个性特征问卷等多维度综合个性测评工具以及某些单维的、密切结合某类职业特点的个性测评工具等；另一类为投射测评，如罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评等。①自陈式测评。卡特尔16种个性特征问卷由美国伊利诺州立大学卡特尔教授（R．B．Cattell）于1963年发明。②投射测评。可以探知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机。■罗夏墨迹测评■主题统觉测评■句子完成式量表■笔迹学测评HumanResourceManagement人员测评与甄选的方法1456