人力资源薪酬与激励培训课件

2023/7/19人力资源薪酬与激励培训课件你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）激励方法激励因素与激励机制21薪酬管理3企业文化4激励因素：整体报酬/全面报酬基本薪酬基础工资岗位工资技能工资津贴激励薪酬效益奖成就薪酬基本福利补充福利短期激励全勤奖生产奖年终奖社会保险带薪假期养老保险大病医疗工伤保险失业保险住房补贴宿舍设施住房公积金购车信贷交通补贴通讯补贴绩效工资能力工资奖励长期激励工龄工资福利报酬内在报酬外在报酬财务性报酬非财务性报酬办公家具午餐时间长停车位置喜欢的工作名片私人秘书动听的头衔参与决策工作自主权更大的责任有兴趣的工作个人成长机会活动多元化企业年金外在性激励因素与内在性激励因素正面激励因素与反面激励因素去激励因素激励因素分类外在性激励因素工资奖金住房其他福利待遇客观的，可以感知和测量的消耗性的通用性和泛指性物质性激励因素友谊、亲密的关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等抽象的、不易测量的、象征性的；不需要成本，是无限的，在激励主体和客体之间具有互利互增性；特指性和排他性社会性激励因素激励因素内在性激励因素工作的趣味性工作的挑战性工作的培养性工作过程中提供的交往机会激励效果与工作任务的完成无关；效果取决于当事人的判断和评价，不存在客观的、绝对的标准过程型激励因素完成任务的的自豪感与成熟感抱负与价值得到实现的轻松感与自尊感潜力得到充分发挥与利用的舒畅感与得意感当事者按自己的标准作出判断在任务尚未完成甚至屡遭挫折时，当事者也会全身心投入成果型激励因素激励因素正面激励因素与反面激励因素激励因素去激励因素（Demotivator）与激励因素相对而言，是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。去激励因素与激励因素能相互转化。当某一因素具备了满足个人需要的条件时，它就是激励因素；当它不具备满足个人需要的条件或在实现过程中出现了偏差，那么，它就可能成为去激励因素。例如，奖金分配不公平，评选先进不公正。激励因素机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。它包含以下几层含义：机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果；机制不是最终结果，也不是起始原因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果的中介；机制制约并决定着某一事物功能的发挥；在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系；机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价的。机制激励机制激励机制设计的内容激励机制设计的出发点是满足员工个人需要直接目的是为了调动员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要有一个组织目标体系来指引个人的努力方向。核心是分配制度和行为规范。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。激励机制组织目标体系诱导因素集合个人因素集合分配制度行为规范信息交流激励机制设计模型激励机制领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感制度工作设计考核制度分配制度晋升制度奖励制度培训制度文化价值观企业精神企业使命企业理念激励的三维模型激励方法结构化方法就是激励工作中的一些相对稳定的常规的方法。激励性工作设计目标管理薪酬激励职业管理组织同化（社会化）激励的结构化方法激励方法目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励工资奖金福利奖励物质方面：口袋精神方面：脑袋+激励的具体方法激励方法幸福的艺术（奚恺元）Gainsshouldbeseparated.好事要分开Lossesshouldbecombined.坏事要一起Variablegainsarebetterthanstablegains.有变化的好事好过稳定的好事Variablelossesareworsethanstablelosses.变化的坏事糟过稳定的坏事Goodnewsshouldbeannouncedearly.好消息早宣布Badnewsshouldbeannouncedlate.坏消息晚宣布Forgoodoptions,choiceisbad.好事有选择，不好Forbadoptions,choiceisgood.坏事有选择，好What’swantedcanbebetterthanwhat’sneeded.想要的可能比需要的好What’suselesscanbebetterthanwhat’suseful.没用的可能比有用的好Therichshouldcaremoreaboutthepoor.富人应该多关注穷人Thepoorshouldcarelessabouttherich.穷人应该少关注富人激励方法个人目标与组织目标相结合制度化和人性化相结合：既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理者身体力行地贯彻执行。物质激励与精神激励相结合外激和内激相结合“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则长期激励计划和短期激励措施相结合：激励资源既要有在较长时间后才能分配的，又要有在短期内兑现的。短期激励措施与特定的工作任务相结合，长期激励计划与长远发展目标相结合。激励的原则激励方法相对稳定与适度竞争相结合满足需要与引导需要相结合：根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育领导推动与全员参与相结合阶段性与持续性相结合：组织和个人之间相互促进、共同发展、不断超越的良性循环。为了保持组织长期的激励效应，组织需要持续地学习和修炼。民主公正激励的原则（续）激励方法薪酬形式与功能薪酬管理的主要内容主题职位薪酬体系技能薪酬体系激励性薪酬设计特殊群体薪酬基本概念薪酬（Compensation）：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。/员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。 Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。奖金(Bonus，Incentives)：对职工超额劳动的报酬。津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（Welfare/Benefit）：“对职工生活的照顾”（《现代汉语辞典》）。是劳动的间接回报。基本概念薪酬与工资不易区分，常常混用，有人合称“薪资”在使用场合上有所区别：经济学里多用“工资”，特别是政治经济学，把工资定义为劳动力价值或价格的转化形式；管理学里多用薪酬，泛指职工实际拿到的或雇主实际支付的劳动报酬，是对工资的形象化称谓。工资用于各种组织，宏观和微观；薪酬只用于微观组织，特别是企业。薪酬有动词性，有用薪水酬劳、酬谢之意，发挥余地大；工资是名词，习惯上被理解为企业应该给付的，发挥余地小。薪酬的形式基本薪酬基础工资岗位工资技能工资津贴岗位津贴工作津贴激励薪酬效益奖成就薪酬基本福利补充福利短期激励全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗医疗失业保险工伤保险医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住房补贴住房信贷购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴绩效工资能力工资奖励长期激励工龄工资福利薪酬生育保险住房公积金基本工资（BasePay)职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资（IncentivePay）成就工资（MeritPay，也译作绩效加薪，绩效工资）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。薪酬的基本形式薪酬的形式长期激励机制薪酬的形式股票升值权（StockAppreciationRight,SAR）持有者获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使用时股票价格之间的价差以现金的形式支付不要求公司扩充资本发行实际股票股票期权（StockOption)在规定的时期内以约定行权价格（ExercisePrice）和约定数量购买本公司股票。限制股票（RestrictedStockPlans)直接赠送以股份如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员要离开公司，那么他将被收回这些奖励股份（或者公司有权以雇员当时的购买价格购回这些股份）虚拟股票期权（VirtualStockOption）发的是“股票单位”，而不是股票，不对应所有权利益到时获得所持影子股票的增殖额可以分红行权差价收益行权日股票市价时间上升，行权下降，不行权授予行权价授予日期权被授予人被授予期权生效日期权被授予人获得被授予期权的行权权力期权限制期，被授予人未获行权权力失效日被授予但未行权的期权失效，不能再行权长期激励机制——股票升值权薪酬的形式股票市价时间失效日被授予但未行权的期权失效，不能再行权授予行权价授予日期权被授予人被授予期权期权被授予人获得被授予期权的行权权力生效日期权限制期，被授予人未获行权权力行权买入股票行权日上升，行权卖出股票薪酬性差价收益资本利得性收益下降，不行权长期激励机制——股票期权薪酬的形式经济保障功能心理激励功能社会信号功能控制经营成本调整人员分布改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革个人层面企业层面薪酬的功能薪酬形式对员工的作用吸引保留激励基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中薪酬的功能组织与人力资源战略薪酬战略薪酬调查组织结构岗位设计岗位评价绩效管理战略绩效管理薪酬决策薪酬水平薪酬体系薪酬结构薪酬沟通与预算控制薪酬管理的主要内容薪酬管理框架薪酬决策的主要内容薪酬体系：确定企业的基本薪酬以什么为基础（职位/岗位、技能、能力）；基本薪酬与激励性薪酬的关系薪酬水平：企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性薪酬结构：同一组织内部不同职位所得到的薪酬之间的关系，涉及薪酬的内部一致性薪酬形式：员工所得到的总薪酬的组成成分特殊群体的薪酬：销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员薪酬管理政策：企业的薪酬成本与预算控制方式、企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密薪酬管理的主要内容公平性（内部公平）：以考核为依据，确保最低工资收入竞争性（外部公平）：考虑同行业薪酬水平，重视市场信息反馈可行性充分考虑目前和长远的负担能力工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。确适应本企业的特点，简单、明确薪酬设计的原则薪酬管理的主要内容匹配企业文化特点重保障，还是重激励——固定和浮动薪酬的比例关系普遍广泛激励，还是重点激励——收入差距和激励工具的采用奖励创新，还是追求无错误——不同岗位人员的区别对待适应企业发展战略企业所处的发展阶段以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润——整体薪酬水平哪些人对战略实现最重要有明确目标吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需要的技能鼓励员工高效率地工作创造组织所希望的文化氛围控制运营成本……薪酬设计的原则薪酬管理的主要内容以岗位为基础以技能为基础以能力为基础主要依据所承担的工作+市场经过认证的技能+市场能力+市场价值评价对象岗位报酬要素技能板块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映标准薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发管理者关注重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本有效利用技能提供培训通过培训、技能认证和工作安排控制成本确保能力带来价值增值提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本员工关注点寻求晋升寻求技能的提高寻求能力的提高程序工作分析岗位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬持续学习灵活性人员使用数量的精简持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的要求较高潜在的官僚主义要求成本控制薪酬管理的主要内容——三种薪酬体系岗位评价——海氏评价系统评分法

三种报酬因素：技能水平解决问题的能力风险责任岗位薪酬体系因素因素定义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级岗位评价——海氏评价系统（评分法）岗位薪酬体系岗位评价——海氏评价系统（评分法）岗位薪酬体系因素因素定义子因素子因素释义解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

岗位评价——海氏评价系统（评分法）岗位薪酬体系岗位评价——海氏评价系统（评分法）岗位薪酬体系因素因素定义子因素子因素释义承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）

职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。

职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

岗位评价——海氏评价系统（评分法）岗位薪酬体系岗位评价——海氏评价系统（评分法）岗位薪酬体系海氏评价系统：加权上山型（如：总裁、副总裁、经理人员等）平路型（如工程师、营销人员等）下山型（如会计、技工等）技能与解决问题能力职务责任40%+60%70%+30%50%+50%岗位薪酬体系等级3000350040004500500055006000650070007500311038854660342040405130376045805400417052156260463057906950519064857780123456元/月薪酬结构示意岗位薪酬体系工资岗位评价分数ab工资岗位评价分数cda:斜率大，倾向于拉大收入差距b:斜率小，倾向于减小收入差距c:加大重要岗位与次要岗位的工资差距b:减小重要岗位与次要岗位的工资差距工资结构线用途1——内部公平，薪酬政策及价值观岗位薪酬体系工资岗位评价分数•••••••••••••••••••••工资结构线用途2——检查合理性企业工资散布点图及其代表性工资结构线岗位薪酬体系工资岗位评价分数工资结构线用途3——外部公平评价地区/行业平均工资线企业经岗位评价的线企业调整后的结构线地区/行业最高工资线地区/行业最低工资线根据市场状况调整企业工资结构岗位薪酬体系等级（相对岗位价值）工资abcdefg工资线a：某等级最大值b：某等级最小值a-b：带宽／层宽c-d：相邻等级的重叠e,f,g：某等级中位值f-e,g-f：相邻等级中位值级差薪酬结构设计工具——工资线/工资结构线岗位薪酬体系在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围。工资A级B级C级D级E级宽带A宽带B工作价值薪酬结构——宽带（Broadbanding)岗位薪酬体系Supportsanorganization’sculturechange支持文化变革Reducesconflictsover“empirebuilding”减少组织扩张中的冲突Empowersmanagerstomakepaydecisions授权管理者做薪酬决策Encouragescareerdevelopment鼓励职业发展Shiftsvalueofjobstoindividualskillsandcontributions从工作的价值转移到个人技能和贡献Reducesadministrativecosts降低管理成本Simplifiesinternalsystems简化内部制度Facilitatesinternalmovementofstaff促进员工的内部流动Payrangesthataccompanybroadbandingincreasetheorganization’sadaptabilitytolabormarketshifts增强对市场适应性宽带薪酬的优点岗位薪酬体系宽带薪酬的问题岗位薪酬体系Broadbandingdecreasesyourcontrol.弱化控制Mayincreasetheorganizationstotalcompensationcost提高薪酬成本Conversioncost转换成本Fewersalarycapsmeanshigherpotentialsalariesforemployeeswhohavereachedthetopoftheirpayrange更少的工资帽带来更大涨薪空间Requiresastrongtopmanagementcommitment.需要高管承诺Requiresnewresourcecommitmentsfortraining,especiallyperformanceappraisalandmeritpaydecisions.需要更多培训Requiresanewresourcecommitmentforcommunicating.新的沟通资源Impactstraditionalcareerpaths影响传统职业道路Impactsperks,suchasparking,sizeofoffice,officefurniture,etc.影响补充福利，如停车位、办公室大小、家具等决定薪酬结构数目（根据工作族划分或根据地理区域划分）决定市场工资线工资级别定义为每一个工资级别计算工资差额结果评价薪酬结构设计程序岗位薪酬体系基准岗位工资基准岗位分值12000150001800021000240002700010005001500工资基准岗位分值12000150001800021000240002700010005001500决定市场工资线（回归法）工资级别定义薪酬结构设计程序岗位薪酬体系工资基准岗位分值12000150001800021000240002700010005001500找出中等水平确定水平差额水平差额=(最高-最低)/最低计算最低和最高水平最低水平=中等水平/（1+水平差额/2）最高水平=最低水平（1+水平差额）薪酬结构设计程序岗位薪酬体系绩效薪酬体系绩效薪酬的种类个人激励计划绩效加薪一次性奖金（年度奖金，特殊贡献奖金）月/季度浮动薪酬（基本薪酬×个人考核系数×部门考核系数）计件制管理奖励计划（多目标）行为鼓励计划（全勤、创新、见义勇为等）群体激励计划班组奖励（按班组目标）收益分享计划（斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划）全公司激励计划利润分享计划员工持股计划绩效水平薪酬水平/加薪幅度（%）一分位二分位三分位四分位优异胜任合格不令人满意8750654043203210绩效薪酬体系绩效加薪领导哲学：一种团结合作的组织氛围，它可以促进相互信任、坦诚的交流和广泛的参与员工参与制度：任何人都可以向一个委员会提出意见，该委员会由管理人员和工人组成，他们负责监管建议的实施。奖金：当公司的实际生产力超过了其目标生产力的时候，公司就给员工发收益分成奖金斯坎伦比率=劳动力成本/产品销售价值（=销售收入+存货）

拉克比率=增加值（=销售额-原料成本-供给-服务）/计划参与人的雇佣总成本（=薪金+工资+工资税+福利）收益分享计划绩效薪酬体系利润分享计划绩效薪酬体系成功绩效薪酬方案的共性绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性员工理解绩效和薪酬的关系员工可以控制他们的绩效，无法控制的外部条件对他们的绩效影响不大工作要求必须实际公司必须保证有必要的资金来实现对员工的报酬承诺将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案把薪酬方案纳入管理体系中绩效薪酬体系其他薪酬体系契约薪酬制度又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才优点缺点佣金激励性强；销售管理简单；易控制销售成本。缺乏安全感，不利于培养归属感和忠诚度；业绩波动大，收入不稳定；易追求短期经济利益，忽视长期利益；目标客户不易细分时，易造成销售员之间恶性竞争，影响企业声誉。基本薪酬成本可控，易于管理；收入固定，员工安全感高；利于培养员工对企业的归属感和忠诚度。激励性差，不利吸引和保留有进取心的销售人员；绩效评估难，易形成大锅饭和平均主义；个体之间薪酬水平的高低较难确定；收入刚性，市场波动大时不利于控制销售成本。奖金可根据当期经营情况和发展规划设定方案，为实现企业目标服务；有利于员工关注企业全局和长远利益。激励性可能不强；与一系列指标相关，设计复杂。特殊群体薪酬——销售人员销售人员薪酬方案纯佣金制：产品和服务的同质化程度比较高、购买者分散、销售难度不很大的行业基本薪酬+佣金制：几乎可以适应于任何销售特征下的国内企业基本薪酬+奖金：管理风格比较成熟，产品市场稳定，销售业绩容易预测的企业基本薪酬+佣金+奖金原执行基本薪酬+佣金制的公司：引导销售人员更加关注公司整体利益和长远利益原执行基本薪酬+奖金制的公司：激励销售人员抓住新的市场变化带来的机会，创造更多业绩特殊群体薪酬——销售人员销售人员薪酬方案纯薪金制销售业绩的完成很少依靠销售人员的个人努力，而是依靠企业的市场影响力或者团队合作力量完成，并且工作成果中不易区分个人贡献的比重；高科技企业，销售人员大都为知识型员工；实行终身制雇佣的企业；企业的销售工作主要依托互联网和电子商务完成，销售人员不与客户直接接触。特殊群体薪酬——销售人员销售人员薪酬方案薪酬构成季度利润奖金基本工资：4.2万元/年佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6％奖金：每季度发放，相当于佣金的百分比目标薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率奖金比例（相当于佣金的％殊群体薪酬——销售人员销售人员薪酬方案T：计划期间公司为销售人员制定的销售目标；F：销售人员为自己提出的销售预测；A：计划期结束时销售人员实现的实际销售量；C：销售人员应得奖励比例n：公司自定的报酬（奖金）系数特殊群体薪酬——销售人员当销售目标不容易确定时（案例）：销售人员薪酬方案当A=F，C=n×F/T当A>F，C=0.5n×(A+F)/T当A<F，C=0.5n×(3A-F)/TAF1001101201301000.9090.95511.0451100.86411.0451.0911200.8180.9551.0911.1361300.7730.9091.0451.182T=110特殊群体薪酬——专业技术人员销售收入“三、二、一”提成奖励制：第一年提3%、第二年提2%、第三年提1%利润比例提奖法：第一年40%（其中股权占12%）、第二年30%（其中股权占9%）、第三年20%（其中股权占6%）、第四年12%（其中股权占4%）职能工资制：职务等级决定薪等，能力、贡献、工作目标完成情况决定晋级其他形式：股权许继集团科技人员分配办法演变特殊群体薪酬——专业技术人员项目阶段目标绩效工资=项目阶段分数×项目绩效工资分值项目绩效工资分值=年度项目绩效工资总额÷Σ项目阶段分数项目阶段分数=项目阶段工作量×难度系数K项目阶段工作量=Σ阶段基本单元工作量阶段基本单元工作量=拟达项目阶段期间完成基本单元任务人数×时间（周.人）项目阶段目标绩效工资（案例）薪酬构成特殊群体薪酬——高级管理人员基薪年度奖金长期激励机制福利薪酬保密问题减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。利弊薪酬管理政策薪酬支付艺术了解员工的偏好选择合适的形式抓住适当的时机设计新颖的方式表达清晰的理由所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化概念什么是企业文化Artifacts人为事物和创造物技术艺术视听行为模式EspousedValues价值观在物质环境中可检验的只有通过社会舆论才能检验的

Basicunderlyingassumptions基本假设与环境的关系现实、时间与空间的本质人性的本质人类活动的本质人际关系的本质

有形的但难以解释意识的高级阶段

理所当然的无形的潜意识的埃德加·H·沙因（EdgarH.Schein），企业文化与领导，中国友谊出版公司，1989年9月第1版；企业文化生存指南，机械工业出版社，2004年5月第1版

组织文化的层次和关系企业文化概念组织文化三层次模型企业文化概念精神层价值观、企业精神、经营哲学制度层人力资源制度管理流程工作制度企业风俗特殊制度物质层企业标识标准字、色文化传播网络纪念建筑厂容厂貌产品特色厂旗厂服文体设施雕塑纪念品形式内容企业文化与企业形象（CIS）企业文化概念企业文化企业形象传播媒介公众产品的研发生产、销售物流、资金流信息流的管理机制、文化企业文化有什么作用企业文化是企业的灵魂企业文化是生产力企业文化是财富企业文化有什么作用重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长682%166%员工增长282%36%企业股票价格增长901%74%公司净收入增长756%1%企业文化对企业长期经营业绩的影响——哈佛商学院领导学教授约翰科特的研究结果企业文化有什么作用怎样建设企业文化企业文化载体实现沟通强化员工认知与认同企业文化精神层总结提炼企业宗旨：健康你我他欢乐千万家企业精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息企业经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家企业座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人企业工作要求：认真严格主动高效企业行为准则：忠诚创新负责亲情企业工作作风：拉得出打得响过得硬企业人才观：唯德唯才有用即才人皆为才企业团队意识：道相同心相通力相聚情相融企业核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精怎样建设企业文化——精神层总结提炼中美企业文化对比——表述形式怎样建设企业文化——精神层