项目管理课程专题二课件

专题二：项目组织与项目团队一.项目组织二.项目经理三.项目人力资源管理四.项目团队五.企业项目管理2023/7/191一.项目组织(一)组织的概念1.组织的含义2.组织设计的原则3.正式组织与非正式组织(二)项目的组织形式1.职能型2.项目型3.矩阵型4.复合型(四)案例分析：J&S变革(三)项目组织形式的选择1.各组织结构对项目的影响2.影响组织结构选择的因素返回2023/7/192组织的含义组织是为了完成一定的使命和实现一定目标而建立的,由于使命、目标、资源条件和所处的环境不同，结构也会不同。根据与项目的关系程度分为：基于项目的组织。指的是项目管理的组织，能为项目管理提供便利。包括：（1）以经营项目作为收入来源的组织，如建筑公司、工程公司、咨询公司等；（2）按照项目方式进行管理的组织，如企业为了开发某种新产品而成立的一个组织。非项目化的组织。指生产型企业、金融机构等类型的组织，这些组织缺少面向项目的管理体系。返回2023/7/193组织设计的原则返回2023/7/194正式组织与非正式组织正式组织:按照组织设计原则，有明确目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系。非正式组织：基于正式组织原则之外的因素，如性格、价值观点、情感等，随着正式组织的产生而逐渐趋于固定的结构形式。非正式组织的作用积极：满足需求；增加合作性；消极：会与正式组织目标产生冲突；返回2023/7/195职能型组织结构图总经理工程部员工行政部财务部技术部其它职能部门员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工2023/7/196职能型组织结构特征总经理下设平行的职能部门；任务由职能团队完成，职能部门主管负责；职能部门经理对预算有控制权。2023/7/197职能型组织结构优缺点2.职能型组织结构的优点预算简单，便于控制成本；垂直型沟通渠道，沟通良好；每个员工只需向自己的一个上级汇报，汇报简便；技术、资源利用率高，人员资源可以在不同项目之间分配；3职能型组织结构的缺点没有一个可以对整个项目负全责的强力权力中心或个人；导致跨职能的磨合困难；缺少客户中心；工期不易控制2023/7/198职能型组织结构适用性适合于：公司内部的项目管理；不适合于：多项目环境职能型组织结构的问题：不同职能部门之间缺少“整合”。项目管理要求完成的是“四重奏”，而职能型部门往往完成的是“四个乐器的分别演奏”。2023/7/199职能型组织结构的改进一设置项目负责人(ProjectLeader)ProjectLeader实际上所起的作用是“项目协调员”，这种改进可以在部门内部对项目起到协调整合作用，对于那些需要跨部门沟通少的小型组织是适合的，但解决部门间的整合仍然困难。总经理工程其他财务生产……员工员工……PLPL2023/7/1910职能型组织结构的改进二直线参谋组织：由各职能部门人员组成，与职能部门平行设立，协调所有部门朝项目共同目标努力。总经理财务工程项目协调者其他员工员工员工员工员工员工返回2023/7/1911项目型组织结构又称：产品型组织结构、事业部型组织结构特点：各成员不是隶属于各职能部门，而是隶属于项目团队伍；项目经理有充分权利来管理、控制项目的全部资源。图示：总经理B项目经理C项目经理A项目经理员工员工员工员工员工员工员工2023/7/1912项目型组织结构的优缺点优点：有一个项目的权威控制中心，能够有效避免职能型组织结构的缺少整合、控制问题；沟通渠道通畅；冲突少；有客户中心，对外界环境反应迅速缺点：资源利用率低；职能设置重复，管理成本较高；没有强大的职能群体作技术支持（不能调动全部资源）对于设施、装备、技术的优先使用权问题，还需要直线命令解决。适用性：适用于价值高、工期长的大型项目。如造船等返回2023/7/1913矩阵型组织结构图示：特点：不再是单一的职责线，而是两条职责线。横向：具有项目型特征，一个项目经理具有项目的全部权利；项目经理对全项目负责；一个企业的一个个项目构成了利润中心。纵向：职能部门为各个项目提供了全部的技术、设备、资金等资源构成了企业的成本中心。总经理工程部物资部财务其他A项目经理B项目经理C项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工2023/7/1914矩阵型组织结构种类弱矩阵组织结构：这种组织结构保留了职能型组织结构的许多特点，项目成员在各个职能部门为项目服务。项目经理的职权“小于”职能经理的权力。强矩阵组织结构：专职的项目经理具有较大的权限，可对项目实施有效的控制，职能部门对项目的影响较弱。项目经理的职权“大于”职能部门的权力。平衡矩阵组织结构：项目经理与职能部门权力界于强、弱矩阵之间。2023/7/1915矩阵型组织结构的优、缺点优点：资源共享、全面的技术支持、成本降低；项目经理具有最大控制权；对外部反应迅速缺点：多维化造成结构复杂化，工作流、信息流交互，员工压力大；多项目同时进行时，稀缺资源配置的优先权仍然存在问题。对矩阵型组织结构的修正措施：项目经理的经理M.P.M）

返回2023/7/1916各类组织结构对项目的影响

职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高、甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%项目经理的投入时间半职半职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职半职全职全职组织形式特征返回2023/7/1917影响组织选择的因素职能型矩阵型项目型不确定性技术特点复杂程度时间跨度项目规模重要性客户对内部依赖性对外部依赖性时间紧迫性低标准低短小低各种各样弱强弱高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等高新高长大高单一强强强组织结构影响因素返回2023/7/1918复合型组织结构项目B协调项目A协调2023/7/1919复合型组织结构的优缺点优点：能让同一个专业人才在不同的项目组织担任职务，能最大限度地发挥专业人才的长处，始终处于充分发挥其长处的机会中。同一个员工在不同项目组任职，能大量节省人力资本，又减少了因大量人员在一起而增加关系协调，从而提高工作效率。有专门的项目经理，享有一定的权限，从而能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应，更能为客户提供满意的服务。能像职能型组织一样设立详细的规章制度，编制员工手册，使每一项目成员都有自己明确的权限和责任，利于统一指挥和管理。缺点：人才的浪费（技能和声望低的专业人员没事做，而技能和声望高的专业人员忙不过来）影响员工的积极性返回2023/7/1920二.项目经理（一）什么是项目经理？（二）项目经理有效管理的三要素（三）项目经理的素质与能力要求（四）项目经理的职责（五）项目经理提高能力的方法（六）项目经理与有效授权（七）项目经理与项目干系人返回2023/7/1921什么是项目经理？项目经理是管理者。具有普通管理者的角色特征：领导、监督、联络、谈判、资源分配等作用项目经理是特殊的管理者

不同于部门经理：更加系统、全面不同于总经理、总裁：直接面向项目项目经理的定位

项目经理应该获得多少薪水？项目经理应该向谁汇报？返回2023/7/1922项目经理有效管理的三要素成功的项目管理是管理者、被管理者和管理局面三者共同决定的，项目经理欲获得有效的管理，必须考虑这3个因素。项目经理的有效管理模式管理方式被管理者的成熟程度管理者的素质水平项目经理的成功管理2023/7/1923项目经理有效管理的三要素1.管理者－项目经理管理者在决定采取哪一种管理模式时，应考虑管理者自己的以下方面：（1）管理者对下级的信任程度。（信任程度民主或独断）（2）管理者的权威。（权威程度独断的方式被接受的程度）（3）管理者的注意点。（管理者对班子效率、人员成长、项目实绩的看法和做法）（4）管理者能力和习惯。2.被管理人员－团队成员管理者如果希望自己的管理成功，就必须深入了解下级人员。（1）下级人员独立性要求的强弱。（强弱民主与否）（2）下级人员参与决策的愿望和兴趣。（兴趣大小民主与否）2023/7/1924项目经理有效管理的三要素（3）下级人员对项目目标的理解程度。（程度深浅参与有效性）（4）下级人员决策能力。（能力强弱参与决策的作用、效果）3.管理局面－管理方式管理局面主要指以下几个方面。（1）项目管理班子的规模大小和地理分布等。（如班子大、人员多、工作地点分散，则难以采用民主的管理方式）（2）成员工作效率和人际关系等。（如下级人员团结合作、集体工作效率高，采取民主的管理方式才有效）（3）决策的紧迫程度。（如待决策的问题紧急，需要立即做出决策，则可采取独断的管理方式，而不能采取民主的管理方式）返回2023/7/1925三.项目人力资源管理（一）关于项目人力资源管理（二）人力资源管理与人事管理的差异比较（三）人力资源管理一般模式（四）项目组的知识地图（五）责任分配矩阵（六）工作分析（七）项目人力资源的激励（八）项目人力资源绩效评估（略）返回2023/7/1926项目人力资源1）人力资源的含义伊凡·伯格：人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能、知识；雷西斯·列科：人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值；一般看法：具有脑力劳动和体力劳动的人们的总称。2）人力资源的特点可再生生物资源：人口再生产和劳动力的再生产。在经济活动中居于主导地位的能动性资源：能动性的发挥程度依赖于项目管理人员的管理水平。具有时效性：人只有在一定阶段具有劳动能力。知识结构性：不同的知识背景对于项目是必要的。返回2023/7/1927人力资源管理与人事管理的差异比较返回

项目比较人事管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理活动多为被动反应多为主动反应管理内容内容简单内容丰富管理地位出于执行层处于决策层部门性质非生产与效益部门生产与效益部门2023/7/1928项目人力资源的激励1.人的动机理论2.激励和激励理论3.项目管理的综合激励模式赫兹伯格的双因素理论弗隆姆的期望理论斯戴西·亚当斯的公平理论返回马斯洛的需求层次理论奥德佛的ERG理论麦克里兰的成就动机理论2023/7/1929马斯洛的需求层次理论人的需求分为5个层次:生理需要:最原始的需要,衣、食、住、行等；安全需要：摆脱失业、疾病，老有依靠等；社交需要：人是社会动物，需要爱与被爱、友谊忠诚等关系；社会归属感；尊重需要：社会地位、名利、得到社会的承认和尊重；自我实现的需要：个人技能、潜能发挥，实现个人理想和抱负。需要是逐级上升的，下一级的基本满足成为上一级驱动的动机。生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要返回2023/7/1930奥德佛的ERG理论奥德佛的ERG理论对马斯洛的需求理论进行了修改，认为需求由三个层次组成：生存需要（E，Existenceneeds）：与马斯洛的生理和安全需要相同；关系需要（R，Relatednessneeds）：类似于马斯洛的安全、社交和尊重的需要；成长需要（G，Growthneeds）：对应与马斯洛的尊重和自我实现，指个人有努力以求得上进或个人成长的需要。马斯洛需求理论满足-前进：满足一个较低需求层次后就要进入一个较高层次；认为一个人一般只关怀或主要只关注一个需要。ERG理论除了满足-前进，还有挫折-退缩；认为一个人同时存在多个需要。返回2023/7/1931麦克里兰的成就动机理论成就动机：指的是，个人对于自己认为重要的工作、任务去从事、完成并达到某种理想程度的内在驱动力。Mcleland认为：成就动机强的人对工作、学习非常积极，对事业有冒险精神，对与事业成功的词非常敏感，能约束自己，不为社会所左右。研究表明，成就动机大小同父母、教师对儿童期的“独立性训练”有关。根据Mcleland理论，成就动机的强弱对于个人、组织、国家的发展都起到特别重要的作用。项目的成败，与拥有较强成功需求的人数多少有密切关系。返回2023/7/1932赫兹伯格的双因素理论美国心理学家赫兹伯格通过调查工程师和会计师群体发现，促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素往往和工作内容本身联系在一起；而让员工产生不满或厌恶的感觉的因素则和工作环境和工作条件有关。赫兹伯格定义前者为“激励因素”或“内部因素”，包括工作的成就感、社会承认度、工作挑战性、在工作中的发展与成长等。改善这类因素可以充分持久地调动员工积极性；赫兹伯格定义后者为“保健因素”或“外部因素”，如工作条件、工资、安全保障、人际关系等。这些因素不构成激励，就象保健可以防病，但不可治病一样。赫兹伯格认为：外部动机的扩大会引起内部动机的萎缩。对于项目管理而言，应该重视“保健因素”的消极影响，而调动积极性则要关注员工的激励需求。2023/7/1933生理自尊社会自我实现安全激励因素保健因素需求层次理论与双因素理论的关系返回马斯洛的需要层次理论指出了行为与需要的关系，而双因素理论则指出了“诱因”与需要的关系。前者是针对需要和动机而言的，后者是针对满足需要的目标而谈的。2023/7/1934弗隆姆的期望理论弗隆姆：员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素：员工对自己做某项工作的能力的知觉。如果他认为自己能够做，则动机是强烈；否则动机将降低。员工的期望。如果员工相信从事工作会带来渴望的结果，动机就会强烈；否则动机就会不足。员工对某种结果的偏好。弗隆姆的期望理论对于项目管理者的借鉴：首先，根据每一个的能力分配给他们适合的岗位；第二，让他们知道，表现好、绩效高会受到组织的奖励；第三，应该确定哪些奖励对哪些人适用。返回2023/7/1935斯戴西·亚当斯的公平理论这一理论注重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工产生积极性的影响。认为：员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。每个人多会不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行社会比较；把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去劳动和所得报酬进行历史比较。当发现比例不等，就会产生不平等感，影响工作积极性。对项目管理，建立公平合理的输入-输出关系：

输入——个人投入工作的努力、技能、教育、资历、社会地位等因素

输出——组织向个人提供的报酬，如工资、福利、表扬、升级等。返回2023/7/1936项目管理的综合激励模式寻求及选择决定奖酬的价值努力-绩效的可能性努力-奖酬的可能性公平知觉个人特点需要缺乏动力学习人格组织因素领导工作岗位设计报酬制度群体活动组织设计能力努力绩效奖励或惩罚满足过去经验及激励的学习效果过去经验及激励的学习效果返回2023/7/1937项目人力资源绩效评估1.绩效评估程序2.绩效评估方法3.案例:软件企业项目经理绩效指标体系设计描述法比较法量表法AFP法返回2023/7/1938绩效评估程序1.建立业绩标准2.将业绩期望告知员工3.测量实际业绩4.比较实际业绩和标准5.与员工讨论评估结果6.必要时,进行矫正返回2023/7/1939绩效评估方法:描述法与比较法描述法是传统的绩效评估方法,分为鉴定法及关键事件法鉴定法：评估者以叙述性文字评估对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性，需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对评估对象的综合评价。优点：结果较可靠、资料相对完整。缺点：费时、篇幅长，难以对多个对象相互比较。关键事件法：将员工在完成工作任务过程中时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出工作绩效的意见。比较法：对评估对象作相互比较，用排序而不是评分，从而决定其工作业绩的相对水平。返回2023/7/1940绩效评估方法：量表法量表法利用一系列标准化的量表进行考核，将一定分数分配给各项考绩因素或指标，使每项考绩因素都有一个评价尺度，对评估对象在各个考核因素或指标上的表现情况作出评判、打分，汇总计算出总分。行为观察量表：行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。评估者通过雇员表现各种行为的频率来评定工作绩效。例如，一个药物方案顾问的行为观察量表2023/7/1941行为观察量表指导语通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分5=总是4=经常3=有时2=偶尔1=极少或从不工作知识——对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件关心——系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈——显示关于可供治疗和治疗安排的社区资源的知识临床技能——很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动人际技能——与所有的医院职员保持开放的沟通——利用恰当的沟通渠道返回2023/7/1942绩效评估方法：AFP法AFP法是三种方法的综合A：AHP法，即层次分析法。主要解决考核的项目指标体系结构的设计问题；F：Fuzzy，即模糊测评法。主要解决对考核项目的打分、评定问题；P：PatternRecognition，即模式识别。主要解决对评分结果的统计分析和结果的认定问题。AFP方法的应用参见案例：“软件企业项目经理绩效评估指标体系设计”返回2023/7/1943案例：软件企业项目经理绩效

评估指标体系设计软件企业是知识型组织，与传统企业相比，软件企业的工作内容更加强调工作的创新性、团队协作、多技能、以及客户权力等。现代绩效评估理论强调评估标准要建立在职务分析的基础之上。因此设计软件企业项目经理绩效评估指标体系，首先，必须分析软件企业项目经理的职务特征，也即分析认为软件企业项目经理的工作重心，然后，在此基础上确定项目经理的绩效评估指标再可以表示为树状的层次结构返回2023/7/1944软件企业项目经理的绩效评估指标1对项目经理工作成就的评价主要从项目总体的完成情况和项目的过程管理情况两个方面来进行，过程管理则包括团队管理、时间管理、工作关系处理三部分。项目总体成效：时间要求：是否按时完成功能要求：是否实现既定功能品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定费用要求：开发费用是否具有市场竞争力推广要求：项目是否具有可推广性2023/7/1945软件企业项目经理的绩效评估指标2时间管理成效：时机的把握：项目经理认识到促进项目进展的时机以及即使把握的程度时限管理的规范化：指制订明确的时间要求，及员工严格遵守的程度工作时间效率：在工作中时间利用效率的高低程度角色的到位：项目小组成员明确自身的职责，达到角色要求的程度群体凝聚力：项目小组内部目标价值的一致和对工作看法一致的程度团队工作意愿：小组成员相互协作以及对小组的感情承诺程度和留职意愿激励程度：项目经理是否利用激励手段或人格魅力使每个成员最大限度贡献自己的才能团队管理成效：2023/7/1946软件企业项目经理的绩效评估指标3工作关系处理成效：与客户关系的协调：在项目需求、项目进度、系统试用、项目验收和系统维护方面的协调过程中与客户保良好人际关系情况小组内协调：指项目小组在项目开发和实施过程中，项目经理与小组成员之间以及小组成员之间信息通畅、配合默契、协作一致的程度上下级的协调：指上下级关系以及员工参与管理的程度返回2023/7/1947绩效评估指标的树状层次结构A：项目经理绩效评估B1：项目总体成效B2：时间管理成效B3：团队管理成效B4：工作关系处理成效C1：时间要求C2：功能要求C3：品质要求C4：费用要求C5：推广要求C6：时机的把握C7：时限管理的规范化C8：工作时间效率C9：角色的到未C10：群体凝聚力C11：团队工作意愿C12：激励强度C13：与客户之间的协调C14：小组内协调C15：上下级的协调建立了绩效评估指标体系后，可以根据经验的专家意见法，或定量和定性分析想结合的层次分析法（AHP），确定各指标的权重，以此对项目经理的绩效进行综合评价。返回2023/7/1948四.项目团队（一）项目团队的构成1.损害项目管理实施的角色2.支持项目管理实施的人（二）项目团队的决策方法返回2023/7/1949项目团队的构成各角色的定位，如：队长：发现新成员并提高团队合作精神。评论员：能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力团队成员相互信任有效的沟通队长评论员执行人外联负责人协调人出主意者督查一个项目团队包括如下角色：项目团队能否有效开展项目管理活动，体现在下列5特征：返回2023/7/1950项目团队的决策方法标准日程法点式计划法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议返回2023/7/1951项目团队决策方法：标准日程法分七步解决问题：了解团队面临的问题，以何种方式为宜，何时是截止日期。确认现有资源。分析问题实质。问题在何处？团队要回答的问题到底是什么？收集信息。在所有成员之间充分沟通，认真审视每条信息。树立标准。理想的解决方案应包括哪些方面？解决办法中哪些要点可被应用到次于最佳的可接受方案中？可能阻碍解决方案实施的法律、金融、道德等限制有哪些？产生备用方案。集思广益，为下一步作好准备。将各个方案同标准比较。选出最佳的解决办法。返回2023/7/1952项目团队决策方法：头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming）是在解决问题时常用的方法，利用一种思想产生的过程，鼓励提出任何类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。团队成员在选择好解决问题的方案之前，一定要尽可能多地得出方案和意见。鼓励成员有新奇或突破常规的建议。遵循两个原则：不进行讨论；没有判断性评论。但头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，有待于别的方法提供取得期望决策的途径。返回2023/7/1953项目团队决策方法：德尔菲法确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求队员提供可能的解决方案。每一个成员匿名、独立地完成第一组问卷。第一组问卷的结果集中在一起编辑、复制。每一个成员收到一本问卷结果的复制件。看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常能激发出新的方案或改变某些人的观点。重复上两步直到取得大体上一致的意见。返回2023/7/1954五.企业项目管理(一)项目是实现企业战略目标的载体1.项目与企业发展战略2.案例:联想与巨人3.典型的企业项目(二)按项目进行管理:1.与传统的企业职能管理的比较2.按项目进行管理的核心内容3.按项目进行管理面临的主要问题和对策(三)多项目管理1.项目成组管理2.项目组合管理返回2023/7/1955项目与企业发展战略使命Mission价值观Values方向/目标Goals/Objectives策略/方法Strategies项目Projects（企业为何而存在？）（行为指南）（我们想办成什么事？）返回2023/7/1956项目承载着企业战略:联想与巨人柳传志：“要吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的”“夯实”“钱只有揣进自己的兜里才是自己的”———“稳”史玉柱：“我是中国著名的失败者”“今天，我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的三分之一吗？如果超过三分之一，再大的诱惑我也不干。而在过去，我是想到做什么，就不考虑其他。”“我离破产永远只有12个月”返回2023/7/1957联想的企业战略与项目决策联想的五步战略:确定公司远景确定公司中远期战略发展目标制定发展战略的总体路线确定当年的战略目标，并分解成具体战略步骤操作实施检查调整，达到目标坚持信息产业领域内多元化发展T返回联想的项目、产品路线分析:2023/7/1958联想的公司远景联想的口号：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——指的是联想的上市公司，而不是控股公司。返回2023/7/1959联想的中远期战略发展目标公司目标的长短各有不同，联想认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想只是跟风，制定不了更长的计划。返回2023/7/1960联想制定发展战略的总体路线具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。3.竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。4.调查分析之后就是制定路线。返回2023/7/1961联想项目、产品路线:

信息产业领域内多元化发展联想要做的事情都是能使自己可以“长本事”的事情。1993-1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。联想认为坚决不能做这个事情。理由：一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而联想主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。返回2023/7/1962联想项目、产品路线:T基于：本土化,中国市场的特性需求原因：技术、管理、人才、资金与国外竞争对手比均居于劣势，唯一优势在于本土化一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。返回2023/7/1963“巨人”的企业战略与项目决策早期的发展：

颠峰与失误：重新定位：个人的创业激情与智慧历史的机遇适当的项目选择与策略企业战略定位过高项目决策失误返回2023/7/1964“巨人”早期的成功神话使命：主动放弃仕途；实现自身智慧与价值价值观：创造财富方向：软件开发，汉化软件策略方法：充分运用广告；项目/产品：桌面中文电脑软件M-6401；M-6402；……M-6405。中文笔记本电脑；中文手写电脑等。成功：M-6401最具传奇性，第13天定单2万元；一个月10万元；4个月达到100万。发展到M-6403销售2.8万套，利润3500万元。返回2023/7/1965“巨人”的颠峰与项目决策失误1背景：91年巨人公司成立后巨大成功；中央领导频繁视察；李鹏：“按照这个趋势发展下去几年内成为资产超过100亿的跨国公司不是梦。”涉及几乎所有热门的经济行业：IT、生物工程、房地产、金融。“三大战役”取得巨大成功（电脑、医药、保健品）；大陆豪富第8位（福布斯）企业的使命与价值观：剧烈膨胀、浮燥拯救中国计算机产业；全国第一2023/7/1966“巨人”的颠峰与项目决策失误2巨人大厦项目多元化战略外部因素：媒体炒作，放大企业财务风险失误一：项目定位过高，项目规模过大失误二：未运用项目融资，忽视资金杆杠作用失误三：全面出击，过度抽血失误一：广告策略（过多依赖、不当广告）失误二：涉及面过广，未“夯实”项目基础返回2023/7/1967企业战略的重新定位上海健特企业价值观：重视诚信策略：重视广告；风险评估；金融、财务工具的运用；项目：生物制品返回2023/7/1968典型的企业项目新产品开发软件系统开发设备大修工程单件生产技术改造与设备更新项目技术开发项目案例:天士力制药股份有限公司的企业项目返回2023/7/1969天士力制药股份有限公司的企业项目三级项目:A，B，CA级项目：企业发展战略所计划的由上而下的准备实施的项目。例如：现代物流配送中心项目。B类项目：C类项目：一些创新提案。占用较少的资金和人力资源，周期也较短。新产品研发、产业化、工艺技术创新中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的项目。潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作。由临时指定的项目经理领导下的项目团队在确定的资源、预算和进度内完成预期的目标，过程包括启动、计划、实施、控制、中止和评价。2023/7/1970天士力制药A类项目2003年，A级项目完成12个，包括成功完成国家863计划项目，国家十五重点项目，新增生产能力5亿元，创造经济价值5000万元。现代物流配送中心项目:2002年公司重点项目，国家信息化863项目：运用现代化物流管理方式，采用JIT模式将生产与物料供应紧密结合在一起，用倒流程的方式实现柔性生产，加快库存资金周转速度，减少呆滞物料。项目完成后实现了定时、定量、定点配送，将生产所需物料送到指定地点。使送料人员比以前减少10人，送料响应时间缩短50%。返回2023/7/1971天士力制药B类项目2003年，总共完成了B级项目43个，提高资金周转率20%，降低物料消耗15%，节约成本1200万元。例如:新产品荆化胃康胶丸产业化生产项目，通过项目的方式完成了新产品从实验室到大生产，最终投入市场的全过程的管理，时间为12周，是传统方式的一半，投入资源减少了60%；而标准的新产品生产上市要逐一经过计划、采购，生产、质保、质检、技术、设备、工程、市场等职能部门的反复会议和复杂的报送批示，总共历经24周才能够完成。返回2023/7/1972天士力制药C类项目2003年，C类项目总共完成验收了56个，为公司减少成本600万元。例如:复方丹参滴丸化料滤网改善提案，通过加装新型过滤装置，缩短60%的清场时间，减少了50%的过滤成本，每批减少提取液损耗4.5公斤，每年为公司节约36万元。返回2023/7/1973与传统的企业职能管理的比较按职能进行企业管理按项目进行企业管理主导地位卖方导向客户导向组织结构金字塔结构组织结构扁平化甚至倒金字塔结构责任集中分散人才培养专业人员综合性管理人才返回2023/7/1974按项目进行管理的核心内容企业项目管理与一般意义的项目管理的区别在于:企业管理是多项目管理,因此企业项目管理既要适应单个项目管理的要求,又要平衡多项目的资源和利益以实现企业目标.因此按项目进行管理核心内容是:创造和保持组织环境和平台,以保障企业项目管理的实施.具体包括:组织结构的扁平化管理体系的设计与开发返回2023/7/1975组织结构的扁平化传统的金字塔结构:管理幅度小,层次多.强调本部门任务和目标扁平化:管理幅度增加,管理层次减少.倒金字塔结构:飞利浦·科特勒在诠释营销观念时提出了“协调营销”的概念;吴瑜章在沃尔沃提出了实行“倒金字塔论”。“职务越高，级别越低”.返回2023/7/1976飞利浦·科特勒:“协调营销”“协调营销”:公司既要进行外部营销，又要进行内部营销，“内部营销是指成功地雇用、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。……内部营销必须先于外部营销”。为了贯彻协调营销管理的思路，必须将组织结构图倒过来理解，形成“倒金字塔”结构。机构顶部的是顾客；其次最重要的是直接服务于顾客的一前线人员；接下来是中层管理人员，他们的工作是支持一线人员；最底层的是高级管理人员，他们的目标是支持中层管理人员，使他们更好地为服务于顾客的人服务。返回2023/7/1977按项目进行管理的管理体系企业项目组织管理体系设计的主要问题企业项目组织管理体系设计的主要内容多头领导问题项目间平衡问题人员的激励问题支持体系监督体系考核体系与激励机制返回2023/7/1978按项目进行管理—支持体系业务支持——项目管理办公室.将项目管理的多项职能加以整合，为企业中多项目的管理提供规范的专业化服务，将项目经理从日常琐碎的事务中解脱出来，提高工作效率。行政支持——资源的调配。对企业的人力，资金，设备等资源进行调配。返回2023/7/1979按项目进行管理—监控体系业务监控——方案、进度、质量审核。财务监控——支出与分配的审计。协作监控——项目管理委员会。返回2023/7/1980按项目进行管理面临的问题和对策主要问题：主要对策：企业资源效用最大化问题项目间利益的均衡问题项目组织的临时性与终生为客户服务的问题影响企业资源效用最大化因素包括：工作性质、组织方式的制约工作本身的限制项目间的资源冲突项目选择程序资源配置程序项目管理知识体系2023/7/1981按照项目进行管理的对策在项目选择程序中所采用的标准可能因企业不同而不同，通常包括以下几个方面：对企业发展战略的重要意义建立竞争优势降低运营成本满足客户的需要或期望对企业的价值对投资的回报返回2023/7/1982多项目管理企业项目管理（EPM）区别于一般项目管理（PM）的特点就在于：企业是多项目管理，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等活动。依据企业多项目之间的相关程度，分为两种情形：项目成组管理（GroupProjectsforManagement)项目组合管理（PortfolioManagement)返回2023/7/1983项目成组管理含义：多个项目之间在目标上没有共同的联系，但项目本身类似，在工作开展方法、所需人材物等方面有相似性，多个项目之间可以相互参照。例如制造业中的生产流水线。项目成组管理的好处：项目成组管理考虑“成组”的因素包括：充分发挥项目经理的才能；更加有效利用企业资源；更加有效提供项目产品；…项目优先权项目类型项目复杂性项目生命周期项目应用技术返回2023/7/1984项目组合管理含义：从企业整体出发，动态选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益的最大化。特点：战略性、动态性、整合性好处：类比：证券组合投资；风险组合投资组合价值最大化核心能力培养与提升与企业经营战略想匹配返回2023/7/1985项目经理的经理(M.P.M)M.P.M与项目经理(P.M)的区别在于:M.P.M更加关注项目的整体情况而不是项目的材料,设备,网络等管理方面的细节问题.M.P.M必须保证项目与整个组织计划的协调以及项目间的相互关系.而项目经理更加关注的是项目的绩效而不是项目与整个组织的相互适应性.M.P.M既是项目经理,又是人事经理,应变经理,系统经理,负责内容包括:管理项目、指挥领导人员、规划组织变动、在项目管理部门和上层管理部门以及职能部门之间建立沟通桥梁等。返回2023/7/1986案例:J&S事务所组织结构重建1背景:Jones&Shephard会计师事务所信息服务部(ISD)由于业务发展,人员由15人增长到超过50人,但ISD的总监对服务部处理活动的方式很不满,因为这里从来没有一个项目是由一个人负责到底,导致外来客户不知道处理他们业务的人到底是谁.而且,总监还发现,他每天都要浪费大部分时间处理ISD人员的冲突问题上.ISD当前正面临两个紧迫而重要的内部项目(简称X项目和Y项目),为此该会计事务所专门聘请了两位新人接管X、Y项目.由于上述存在的问题,事务所管理层决定从ISD内部选择人选接替现有总监的职务,而且因为副总监很快就要退休,因此谣传X、Y两个项目经理将会接替这两个空缺。但结果是前任总监推荐了系统经理并获得了批准。2023/7/1987案例:J&S事务所组织结构重建2关于ISD的组织结构问题，即将离任的前总监给新总监几点忠告；系统经理仔细读过前任总监的忠告，初步决定采用矩阵形式的组织结构，并专门聘请了有关顾问评价分析：如果转变为矩阵结构会带来哪些问题?顾问评价的因素。问题一：前任总监为什么推荐了系统经理?问题二：综合考虑组织结构的目标，要解决的问题，以及各方意见和忠告，如果你是系统经理，你会怎样重建ISD的组织结构，怎样安置那些人尤其是经理们?

返回2023/7/1988ISD的组织结构总监副总监总监助理秘书产品监理技术监理秘书组X项目Y项目系统经理执行经理广告服务经理内部审计监理会计、服务监理总帐监理成本会计监理3422107386说明：数字是职能人员数返回2023/7/1989前任总监给继任者的几点忠告主管项目X和Y的两位经理之间存在激烈竞争，这可能是由于没有赋予他们足够的权力造成的，同时也可能是由于大家谣传他们将接替我的位置而引起的；执行经理不愿意其他经理介入他的“领地”，也不愿意接受任何指令；我认为ISD不需要副总监；公司已经对我们ISD接洽外来客户的无力表现表示了强烈不满，因此你必须考虑你自己选择的组织结构是否合理；公司在我们ISD的战略计划重点是我们内部的特殊项目——MIS项目，公司将暂停我们的外部实务，直到我们内部事务恢复为止；我以前的失误在于根据每天工作的不同来不断改变我们ISD的组织结构，你要选择的组织结构应该有利于我们部门规模不断扩大的结构形式。返回2023/7/1990顾问评价的因素执行经理控制了超过50%的人力资源，你可能想打破他的控制局面，但这一过程必须小心；秘书班子在组织中的位置太高了；副总监如果取消，那么现在向副总监汇报的基层监理将不得不被重新任命于组织中更低的位置。必须不增加ISD人员且使变动得更加有效；建立一个单独部门或项目机构来处理客户之间关系；对组织结构的变化每个职员会主要关注改变后权力的均衡上——我的权力是增是减，我的位置是升是降？返回2023/7/1991Harold:损害项目管理实施的角色破坏角色怕事者挑衅者支配者碍事者多变者吹毛求庛者寻求认同者返回2023/7/1992损害项目管理实施的角色:挑衅者对项目管理中的任何人,任何事都妄加批评；贬低其他团队成员的地位,打击他们的自尊；总是一副咄咄逼人的样子；……返回2023/7/1993损害项目管理实施的角色:支配者总想掌管一切；自称对项目管理无所不知；总想操纵别人；向负责人员挑战领导职位；……返回2023/7/1994损害项目管理实施的角色:

吹毛求庛者总想在项目管理的各个领域中寻找错误；迫不得已时才对项目管理给予支持；表现得更象一个敌人,而不是一个拥护者；……返回2023/7/1995损害项目管理实施的角色:多变者总是第一个对项目管理提出新建议或新办法；不断地改变注意；除了自己的主张外,很难长时期内集中在某一个问题上；企图把项目管理的事实当做一个永远的活动项目；……返回2023/7/1996损害项目管理实施的角色:

寻求认同者总是主张自己的建议地位意识强烈只要组织认可自己,就极想成为项目经理喜欢自言自语喜欢吹牛,但很少提供有价值的信息……返回2023/7/1997损害项目管理实施的角色:怕事者害怕受到批评除非迫不得已，不公开露面隐瞒信息害羞……返回2023/7/1998损害项目管理实施的角色:碍事者喜欢批评拒绝别人观点喜欢应用不相关的例子和个人经历有一大堆认为项目管理无效的理由……返回2023/7/1999Harold:支持项目管理事实的人支持角色守门员民意收集者鼓舞士气者提供信息者协调者澄清者发起者信息搜寻者2023/7/19100发起者:信息搜寻者:信息提供者:守门员:这种方法会起作用吗?咱们试试看;我们以前这样试过吗?我们是否知道其他采用过这种方法的公司?我们能够得到这一信息吗?其他公司发现…文献记载…某某生产研究表明…在这个问题上谁还没有发表意见?我们是否应该将我们的选择公开?还有没有别的信息提供?返回2023/7/19101项目经理的素质与能力要求返回项目经理应具备的能力优秀的领导能力高效的时间管理能力快速的应变能力非凡的沟通能力良好的人际交往能力高效的激励能力运用项目管理知识与技术的能力2023/7/19102项目经理的职责返回项目经理的职责计划组织控制制定制度建立办公室激励2023/7/19103项目经理提高能力的方法返回项目经理如何提升能力获取经验寻求别人的反映自我批评总结交流探讨参加自愿活动阅读参加团体活动参加培训2023/7/19104项目经理与有效授权项目经理授权就是为实现项目目标而给项目团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务。最低授权度最高授权度调查问题、告诉项目经理所有的情况，项目经理决定做什么、怎样作？调查问题、告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并作出决定？调查问题、告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。调查问题、告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行。调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理汇报由你决定。2023/7/19105项目经理与有效授权1.项目经理与授权项目经理授权的大小直接关系到被授权人的权限大小、报告的频次、工作的积极性，甚至影响其工作的效率，自然也会影响项目团队的工作进度、配合情况、项目最终的结果是否能达到客户的要求等等。授权的含义，不仅是指给项目团队的具体成员分配任务，还包括给予项目成员完成工作目标的责任，给予他们为取得预期结果的决策权、采取行动的权力，以及对他们取得这些成果的信任。做好项目的组织工作是项目经理职责的一部分，授权不是推卸责任，项目经理要对项目目标负最终责任。项目经理要充分理解授权并认真实行，保证项目团队的工作有效，为合作和团队工作创造必要条件。2023/7/19106项目经理与有效授权2.项目经理的授权责任授权就是选择最合格的团队成员来执行每一项任务，并赋予他们相应的权利。项目经理的这种选择和分配是基于每一个人的能力、潜力及工作量之上，因此，他必须了解项目团队每位成员的能力和不足。3.疑人不用，用人不疑4.有效授权与授权控制影响项目经理有效授权的障碍是：①项目经理害怕授权会对工作失去控制，无法了解情况；②团队成员害怕会因犯错误而受到职责，或者是缺乏自信心。因此，授权要求成员在取得他们任务的期望成果上靠得住。项目经理除了要不断鼓舞项目成员的信心，还应当建立一套项目管理信息与控制系统，以便团队成员能控制他们的工作绩效。这种系统的主要任务是衡量和评估每项任务的进展情况，而不仅仅是监管杂事。返回2023/7/19107项目经理与项目干系人项目经理社区分包单位顾问买主供应单位施工单位设计单位监理单位承包商委托人业主2023/7/19108项目经理与项目干系人1.项目干系人要完全识别项目干系人通常是十分困难的，因为项目的影响有些是间接的，或者是隐性的。项目经理要对那些