【浅析我国私有企业绩效管理中存在的问题与对策-以C公司为例8400字】

浅析我国私有企业绩效管理中存在的问题与对策—以C公司为例作目录TOC\o"1-3"\h\u29349一、绪论 520956（一）论文研究的背景及意义 526572（二）我国私有企业的发展现状 61682二、我国私有企业绩效管理的现状 628807（一）私有企业管理的低效率性 62756（二）绩效管理存在的问题分析 6127541.绩效管理与发展战略脱节 694762.将绩效考核误认为绩效管理 7300273.绩效考核体系不够全面科学 776994.对绩效反馈机制的作用不够重视 820823三、私有企业绩效管理中存在的问题原因分析 932613（一）企业外部因素 9275481.行业原因 966632.社会因素 929442（二）企业内部因素 9171591.绩效考核流于形式 10274002.绩效考核指标不科学 10286783.绩效考核没结果 10231614.员工绩效意识淡薄 117565四、改善私有企业绩效管理问题的对策建议 1116637（一）统一员工认识和行动 1129914（二）科学设计绩效考核指标体系 124647（三）建立完善有效的沟通及反馈机制 1254411.完善绩效沟通 12107262.重视绩效反馈 1317741（四）明确管理中的责任分工 133460五、结束语 1312877参考文献 14一、绪论（一）论文研究的背景及意义私有企业的绩效管理体系是指按照公司发展战略计划并结合年初提出的预算目标,通过运用量化和定性指标对公司考核机关和全体人员作出绩效评估,从而通过制定奖惩举措,以推动公司绩效改善,并保证企业实现既定目标的管理活动。它能够对满行在特定时间内(一般指一个会计年度)的满行经营效率和效果做出综合评估,并通过合理制订全体人员的业绩目标并有效收集与业绩相关的有用信息,以及定期地对管理人员的业绩目标实现状况进行综合评估与沟通,以保证管理人员的工作方针与全行战略一致,从而全面提高全行的经营管理水平、管理品质和不断发展的综合竞争能力。其现实意义表现为:1.有助于实现企业战略目标战略目标是公司在特定时间内的行为纲领,是企业经营活动的方向和所要达到的水平。业绩管理体系是公司贯穿实现战略目标的重要环节,核心工作是绩效评价与奖惩管理,主线任务是在管理工作流程中及时发现存在的管理问题并督促持续改善,设定并使用先驱指标体系,把管理历史数据过程与行业发展紧密结合在一起,从而能够有效提高公司的技术水平,管理品质与可持续性发展能力,并助力于公司战略目标的实现。2.有助于提高企业决策的科学性企业决策过程是在系统分析内外部环境的基础上,利用企业现有管理手段所进行的政策规划。面临着错综复杂的国际国内市场环境,企业管理者更应认识并掌握世界经济变化规律,并利用现代管理手段在全面大数据分析的基础上,进行顶层设计与投资决策。绩效管理工作既能够对历史数据实施评估,又能够对未来经济发展趋势进行预测,通过把某个时期的重要指标和同行业领先水平加以对比,寻找产生差异的影响动因,并通过更换重要指标、重设主要指数的权重等绩效管理举措进行改进,从而直接促进企业决策科学性的提高。3.有助于提高企业绩效管理水平利率市场化在中国现阶段的进展已经步入深水区,金融机构的经营模式也已出现了很大转变,息差收窄、中间业务收入急需扩张都是摆在各个金融服务公司眼前的实际问题,而经营发展模式的变化也对公司绩效管理水平提出了更高的需求。受经营模式和水平所限制,私营公司的经营模式在短期内很难有实质性的改变,这就需要私营公司更应充分发挥绩效管理体系的积极功能,通过合理使用量化和定性指标作出客观公允的绩效评价,并发挥绩效管理体系高考指挥棒的积极导向功能,以引领公司全体人员向着既定目标发展。我国私有企业的发展现状改革开放以来,随着科技经济的进步,我国的私有企业得到了巨大的发展,已经成为我国经济重要的组成部分。近二十多年来,中国民企总量大幅增长,公司规模和所涵盖的业务范畴不断扩大,基本囊括了目前我国政府所规定的民间投资进入的全部范畴。但发展的背后,中国私人公司却潜藏着各种危险和问题因素。绩效管理体系成为整个公司激励机制的基石和人力资源管理的关键,在私人公司中问题越来越明显,需要清醒地了解其当前面临的问题,并研究出切实的解决办法。二、我国私有企业绩效管理的现状（一）私有企业管理的低效率性虽然众多的私有企业都已认识到绩效管理对于企业发展的重要性，但在实践操作中对绩效管理仍缺乏正确的认识，致使不能充分发挥绩效管理的作用，不能最大可能地挖掘绩效管理的潜能和智慧，造成人不能尽其才。大多数私有企业缺乏长远的绩效管理战略，绩效管理的选拔、留用、激励机制不健全，甚至很多的私有企业就没有设置绩效管理管理机构，没能实现绩效管理管理、竞聘和任用的规范化和市场化，很多私有企业任人为亲，关键部门和关键岗位多数由家庭成员或亲朋好友占据，阻碍了规章制度的顺利实施，影响了绩效管理的合理流动和进入。（二）绩效管理存在的问题分析1.绩效管理与发展战略脱节在激烈的市场竞争环境下,企业自身的发展战略显得更加重要。发展的战略优势将使公司在综合竞争能力、市场占有率、发展前景等方面都无法被其他公司所复制和超过,所以,私有企业要制订合理的发展战略并对战略实施全程管控。而绩效管理正是公司战略管理体系中最突出的表现部分,而绩效管理体系也不仅仅是公司对员工的管理与监督,更是整个公司战略执行的具体过程。但部分私营公司的绩效管理工作已与公司发展战略相互脱钩,具体有这样的二个表现形式,一是公司内部没有明确发展战略,使绩效管理工作无法与公司发展战略互相联系,部分私营公司对发展战略缺乏关注,忽略了社会主义市场经济发展的基本规律,对公司的内外部环境了解不够;二是公司虽有长期发展战略,但战略管理工作却与整体业绩管理工作相互脱离,从而造成了私有企业内部出现一个怪象,即每一个部门的绩效考核都达标,而公司总体绩效却还没有完成,根本不能实现增强公司总体实力的最终目的。这也就是单个部门的具体绩效考核与公司的总体战略之间发生了偏离,部门发展总体目标与公司目标之间也产生了偏离,部门发展目标不能统一于公司的总体发展,具体绩效考核指标体系的设定也存在着相应的问题与不足。注重短期目标,而没有长远目标是一些民营公司所面临的主要问题,这将进一步使得公司的发展战略管理和企业目标、部门目标、人员管理等产生了偏离,更不利于公司的发展壮大。2.将绩效考核误认为绩效管理一些私有企业片面的将绩效考核视为绩效管理,对绩效管理中计划的制定、实施和反馈有所忽视。从理论层面来说,绩效管理和绩效考核具有较大差别。首先,在员工人性的假设方面,绩效管理和绩效考核具有较大的差别。经济人是根据绩效考核中对雇员人格的假定,相信唯有经营效益才是驱使雇员上班的主要原因。而倘若缺乏管理者对雇员进行监督,则雇员便会在上班中缺乏积极性,甚至产生懒惰。社会人的绩效管理对人的理论假设,提出员工工作有各个层面的需要,而社会经济原因并不是影响人员管理工作的最主要方面。其次,从管理目的方面,个人绩效管理与企业考核最大的不同。公司考核主要是对人员的管理工作能否达成标准并加以考评,而企业绩效管理则是为最大程度的提升公司员工管理发展水准,达到提高企业竞争能力和盈利能力的最终目的。最后,在管理者所担任的角色方面,绩效管理和绩效考核也不尽相同。管理者在绩效考核中所充当的主要角色是评判者,评判员工所做的工作是否合格达标,员工认为管理者与员工具有不平等的地位。但在绩效管理中,领导者担当的角色是沟通者,能够与员工保持对等通畅的信息交流,两者在地位上是平等的。但在绩效管理的实践中,由于很多私有企业都无法彻底区分企业绩效管理和公司绩效考核之间的差异,所以往往把绩效考核与公司业绩管理混为一谈,从而使得二者应有的功效都无法得以合理实现。3.绩效考核体系不够全面科学（1）定性指标与定量指标不能平衡发展定量化的公司绩效考核指标,是部门层级的公司绩效考核以及人员层级的个人绩效考核等工作中所推崇的考评方法。定性指标不仅能够增加考评的清晰度,同时有助于考评的准确度与客观性。但定性指标在企业业绩管理中也存在着许多缺点,首先,企业管理者的个人主观因素会在较大程度上影响定性指标的执行,因为有些考核要求企业管理者必须通过对自己能力、以往经历等做出客观评估,员工便会对绩效考核的结果进行质疑和不信任。其二,定性指标的效率较低,因为定性指标的考核结果往往只是概括性陈述,但针对具体问题却无法提供具体和数字化的评估结论。其三,定性指标的考核简单,却造成了绩效考核的结果并不全面,易受到职工的争议与不满。（2）绩效考核标准和指标的设置不够科学在公司的绩效管理工作流程中,对公司绩效考核标准与绩效考核管理指标体系划分的不清楚。标准是指在某一方面所应满足的程度,而指标体系则是指公司绩效管理工作涵盖的主要内容。在实际业绩管理工作流程中首先要有具体业绩标准的建立,而后在此基础上再对实际绩效考核工作指标作出更加细致具体的说明。实际绩效考核工作指标一般都要和管理人员的工作内容进行直接联系,而在实际绩效指标的建立过程中,管理人员往往会主观的提出绩效考核工作指标,从而使得管理人员不能完全接受实际考评结果,最后使得实际绩效管理工作过程流于形式化,不但使得应有的奖惩效果不能得以实现,还对实际管理工作中的人际交往带来了不利影响。4.对绩效反馈机制的作用不够重视业绩反馈制度是企业绩效管理工作的最后一步,是对企业公司员工管理能力的直接评估。经过业绩反馈,企业公司员工能够比较详细的了解自己的绩效考核结果,也能够比较具体的了解企业面临的问题,为改善管理工作指明方向。同时,公司员工业绩的提高也是企业公司绩效管理工作进步的重要基石。但部分私营公司也因为对企业绩效反馈制度的漠视,而造成了公司员工管理差强人意。通常是由二方面的因素所造成,一是绩效管理工作的执行管理人员并不希望把绩效结论反馈给管理人员,主要原因就是管理人员自己觉得绩效结论存在问题,而一旦公司员工不接受绩效考核的结论,则会在公司员工中引起争议与不快,既不利于员工工作积极性的充分调动,也不利于管理的顺利实施,给不稳定因素埋下了隐患,因此不希望和公司员工反馈绩效结论,只让绩效工作在管理人员面前实施与完成了。二是管理人员想要将绩效结论反馈给管理人员,却没有相应的反馈制度与反馈途径,这也就在一定程度上体现了企业制度的漏洞。私有企业绩效管理中存在的问题原因分析（一）企业外部因素1.行业原因绩效管理作为企业管理的重要内容，具有管理的基本特征，也就是绩效管理有科学的一面，也有艺术的一面。在西方国家企业的绩效管理中，经过工业革命的思想洗礼，科学管理思想在西方企业深入人心。目前中国人自古以来，差不多的思想已深入人心，表现在进行绩效管理的时候，领导的工作思路和想法需要下级的悟性来领会，制定的指标和标准往往过于模糊，需要上级来权衡、决断，致使企业员工认为自己绩效考核结果的评判，主要是依据领导的判断，而非标准的对比，所以在模糊化思想的管理过程中，绩效管理更多的展现的是艺术的一面，而不是科学的一面。而当艺术的一面占有相当大的比例时，员工们会人为绩效管理过于虚幻，无法掌控，从而放弃了参与绩效管理的想法。另外模糊化的思想还体现在绩效的计量与薪酬奖励相挂钩上。由于绩效指标和绩效标准的模糊化，导致在进行绩效考评时，无法准确测量绩效成果的大小，转而通过人为的判断进行评判，进而使绩效结果应用在薪酬奖励、岗位调查等方面容易产生偏差，这也就是为什么绩效结果应用难的原因之一。2.社会因素非市场化环境中发展出来的私营公司中人员利益错综复杂,致使管理人员虽说工作"层次"清晰,但"管理工作职责"却不甚清晰。管理人员们常常碍于情面,不愿.也不敢干做评估、帮助或改善,这所造成的后果就是:绩效管理工作,在许多私人公司实际上已经变成了围绕事后的考评,而忽略了过程中的管理工作。因此如何才能考得公平,考得雇员的满意度,就成为了私人公司绩效管理工作中非常棘手的问题。同时,私有企业的绩效大多未能和激励挂钩,员工在执行中往往就以达成基本目标为限,不愿为更大目标的达成而努力。（二）企业内部因素1.绩效考核流于形式人员考核的目的是通过考核人员的工作行为表现与成果,对人员的工作业绩给出合理的评估,从而给出适当的奖励,并从中得到反馈信息,提出适当的人员决策和战略,调动并提高其效能。而私有企业的绩效考核历来都是口号大、收效低。分析其原因有三点:首先,职务说明书本身就没有明确行为准则。岗位说明书是企业内部职位分类的重要成果,是公司对一个职位的工作目的与任务、工作内涵与特点、工作责任与权力、工作规范与条件、工作过程与标准.以及工作资格等的具体描述。而目前一大多数国家,仅有的《员工行动准则》.《公司奖励规则》,内涵陈旧,规范空泛,脱离公司实际,根本无法实现对有效的企业职工的标准化管理工作,更无从以此为依据建立量化的考评指标。二,对考评结论缺乏及时反馈。年年底开展了全员考评工作,但考核结论却从未公开过,也无任何反映,有关人员辛辛苦苦上班了一年,最终也还不清楚考评结果怎么样,在哪些地方获得了充分肯定,在哪些地方仍需要进一步完善。而考评的反映信息的功能也基本没得到充分发挥。第三,考核没有真正与员工的薪酬福利、晋升挂钩。尽管规定职工考评是和个人奖金等福利待遇相吊钩的,但由于职工大都在自评开始时就以过多评论了自已,而部门主管多数又不愿意得罪人,所以简单只作了小幅度范围的调动后就简单下结果,导致了职工考评成绩不是好就是优,因此尽管有个别职工被评为先进,并得到了嘉奖,但也从来未有职工因考核失误而遭到指责或处分。这种形式化的考核,不仅没产生什么激励的效果,反倒让优秀员工们得不到了肯定,落后员工得不到鞭策,导致干好干坏-一个样,企业的激励与约柬机制都失去了一个依据。2.绩效考核指标不科学大多数私有企业的绩效考核指标体系设计得不科学或合理。具体表现为随意性过大,通过员工的主观判断来评价员工的工作业绩,指标缺乏具体衡量,且与其工作结果的关联性并不对等,从而导致绩效考核结果无法被信服。3.绩效考核没结果因为私有企业规模相对小,在经营管理上也没有大公司那样系统、标准化,所以通常都是一个家族式公司,在重要职位上确定了自己来人,这样在用人上任人唯亲的作法,容易造成人们在绩效考核流程中凭感觉和关系判断某个人的业绩状况。这便使绩效考核背离了客观、公平的准则,因而极易造成职工心态上的不公平,而使绩效管理工作没有了积极意义。4.员工绩效意识淡薄绩效管理是企业管理者为了保证人员的岗位活动与岗位生产和组织发展的总体目标相一致的管理手段和流程。但在目前,由于私有企业人员甚至是企业管理人员对企业的认知普遍存在着不足,使得无法更高效地起到绩效评价与奖惩效果。主要表现在:一是企业管理人员对的片面理解,在实际管理工作上将绩效考核功能等同于人员管理工作,而忽视了内部沟通反馈和业绩奖惩的功能,同时并未把职工个人发展目标和公司的战略规划结合起来,因此对调动员工组织力量实现公司战略目标的动力不够;二是由于职工对业绩考核的认识还不够全面,受职工知识结构及其公司内部文化传导等各种因素影响,不少职工仍只满足于"干完"而不求"干好",在管理思维上仍未能切实领悟业绩管理工作和绩效考核对于实现公司长期战略目标的关键管理意义,对公司全行提出的绩效考核的管理导向仍没有强烈认同感。四、改善私有企业绩效管理问题的对策建议（一）统一员工认识和行动作为知识产权与经营权管理工作高度集中的大公司,管理人员无疑地在公司的生产运营过程中充当着关键的角色。公司业绩管理工作的落实与否很大程度上取决于公司管理人员能否重视。但基于公司在业绩管理工作中所面临的问题,公司管理人员应该提高如下几方面的管理工作意识:①业绩管理工作能够推动部门和个人业绩工作目标的改善,包括管理工作步骤与业务流程进一步优化,从而提高了团队战略目标的达成,在公司管理工作中占有着关键地位。②业绩管理工作的主要目的是不断改善个人、部门与团队的整体业绩工作目标,是一种双向交流,互惠共赢的管理工作过程,在帮助人员进一步完成其整体业绩工作目标的同时,也促进了企业管理团队更好的发展。区别于绩效考核中仅仅只是通过单方面获取、分析、传递有关个人的在其岗位上的工作行为表现,包括工作领域方面的具体数据信息状况的过程管理。而对人员的了解与深化,则需要借助公司的岗前培训、在职训练等举措,使人员真正明白业绩考评的主要目的是为了帮助人员形成明确的工作职责方向,提升其绩效,从而降低其对业绩管理工作的应付心理与抵触心态。科学设计绩效考核指标体系随着我国经济的快速发展,科学合理的绩效考核系统可促进企业稳步发展,并为企业的发展带来可观的利润。对于过时落后的企业绩效考核系统,管理层必须果断放弃,重新制定公平有效的绩效考核系统,以此提高工作人员的必胜信念,增加工作人员对本职工作的热情,促使工作人员全身心地投入到工作中。除此之外,公司内部还必须将绩效管理者和各部门及基层员工双方的共同利益综合考量,因为公司是个整体,唯有在内部的管理模式上和部门及基层员工双方都能取得集体意识上的统一,方可更为积极高效地推动公司发展。通过加强全体员工的管理训练和教学工作,让员工全面掌握公司的整体发展需要全体机关人员的配合、需要大家齐心协力才能推动公司绩效考核制度的健全,进而达到企业可持续发展的目的。（三）建立完善有效的沟通及反馈机制绩效考核是绩效管理中的一个重要步骤。在整个绩效管理工作中占用较大比例。从理论上来说，绩效管理是一个循环封闭的螺旋上升体系。其中，包括计划、沟通、考核和反馈四部分。这种螺旋上升体系使绩效管理中的问题能够及时发现并得到解决，也使出现的偏差可以得到及时纠正。1.完善绩效沟通员工交流是企业管理者和雇员双方就员工管理工作的有关事项进行沟通。通过员工交流能够提高员工管理的有效性,使绩效管理工作中出现的问题能够及时得到改进。因此,绩效沟通在绩效管理中是一座桥梁,是对管理者和被管理者进行沟通的有效手段。在绩效管理工作中,为什么要绩效沟通也是由绩效管理工作的特点所决定的。首先,管理层与雇员承担了业绩管理目标的制订,业绩管理目标的制订也要求管理人员进行活动,也需要充分尊重员工的实际工作状况。第二,绩效管理目标的实现不是单个部门、单个员工所能完成的,其离不开企业中每个部门和每个员工的配合。第三,绩效沟通的过程也是减少冲突矛盾,提高管理质量和管理效率的重要途径。第四,绩效管理对于员工的自我发展有较大的提升和积极的影响。对私人公司而言,业绩交流既可以通过公开的交流,也可透过非正式的交流来实现。真正的绩效沟通,是指管理者通过定期地对公司员工的业绩状况进行沟通,这样就可以全方位的了解业绩管理工作的实施状况。而非正式的业绩信息沟通则是指管理者通过非官方途径,就绩效管理中存在的不足和需要改进的地方而进行交流,以保证绩效管理工作在既定的轨道上运行。2.重视绩效反馈业绩反馈是指员工对绩效工作