某咨询XX集团摩托车业务品牌战略项目建议书课件

建立一流摩托产业(chǎnyè)集团

xx集团摩托车业务品牌战略工程建议书xx摩托车科技(kējì)集团

1*第一页，共五十八页。议程安排 时间介绍大通智汇 20分钟项目建议书介绍 40分钟讨论 40分钟2*第二页，共五十八页。内容(nèiróng)

页码A. 对XX集团工程的初步了解 4B. 工程目标、内容、工程方法和时间安排 11C.工程组织、人员安排以及工程预算 44D.大通智汇对本工程的独特(dútè)价值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3*第三页，共五十八页。A. 对xx集团(jítuán)工程的初步了解4*第四页，共五十八页。XX集团自成立以来(yǐlái)，经历了十年的高速开展1992199519962002成立(chénglì)重庆xx摩托车科技开发成立xx机车工业(gōngyè)制造生产摩托车整车1998xx集团成立公司总资产逾40亿元，员工18000人，19922001产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元1999xx摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业5*第五页，共五十八页。形成(xíngchéng)了以热动力机械为核心的多产品系列摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用(tōngyòng)动力汽油机摩托车高速(ɡāosù)艇各类动力设备机械主要业务构成热动力源产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生产能力6*第六页，共五十八页。xx集团(jítuán)的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者中国市场xx年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地区产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位7*第七页，共五十八页。但最近两年，xx集团(jítuán)的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力企业内部(nèibù)压力巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式(móshì)组织效率外部环境需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩外国竞争对手的参加行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场8*第八页，共五十八页。运用更好的品牌管理方法(fāngfǎ)，摆脱“竞争旋涡〞在中国摩托车行业中，日益剧烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡〞，只有少数(shǎoshù)找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场Shakeout

需求(xūqiú)减缓销售本钱上升提高市场费用产品本钱的上升通过“价格战〞竞争夺与市场份额竞争对手的增加导致竞争升级消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌的群众化

价格下降毛利下降盈利能力降低来自过量生产能力的压力固定本钱压力上升经销商施加压力更低的毛利更低的价格更低的价格公司价值贬值...淘汰出局9*第九页，共五十八页。面对竞争的压力，xx集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且(bìngqiě)希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势XX集团现有的核心业务〔摩托车〕还有多大的开展潜力(qiánlì)？如何根据新的内外部环境制定策略实现进一步开展？XX集团长远的战略定位是什么？根据企业的核心竞争力，应进入(jìnrù)哪些新的业务领域，进入(jìnrù)这些新领域的策略是什么XX集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的开展战略？如何利用资本市场的时机获得融资以及并购的时机？目前的品牌策略是否足以支持未来的开展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形象？为了适应未来的开展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？10*第十页，共五十八页。B. 工程目标(mùbiāo)、内容、工程方法和时间安排11*第十一页，共五十八页。品牌战略形成(xíngchéng)步骤为了帮助XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司(ɡōnɡsī)将以“消费者控制〞为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段阶段(jiēduàn)重点消费者控制1控制并创造消费者差异性现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌时机以及品牌延伸时机研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位特征跟踪/回顾5评估定位有效性并调整衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位价值定位2品牌未来价值定位目标客户群结合品牌的市场地位及未来市场开展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与根本方针形成方案3制定营销组合策略根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略执行/转移4品牌定位转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移12*第十二页，共五十八页。利用大通智汇的BPT品牌(pǐnpái)分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管理说明(shuōmíng)BPT品牌战略管理(guǎnlǐ)过程消费者控制研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位1价值定位结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针2形成方案根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略3执行/转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移4跟踪/回忆衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位5AVP:消费者所感受到实际品牌价值TVP:品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP:通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT:真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品

牌价值感受产品品牌消费者PVPTVPAVP营销组合决定决定真实瞬间第1步消费者控制第2步

品牌战略大纲第3步形成方案第4步执行/转形第5步跟踪战略回忆吸引说明13*第十三页，共五十八页。XX集团要通过(tōngguò)多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须答复以下几个关键问题中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？现有的分销渠道能否支持多品牌？XX集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？XX集团在中国市场的摩托车的价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？如果多品牌战略是适宜(shìyí)的选择，XX集团应采用何种多品牌业务模式？XX集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？XX集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？关键问题14*第十四页，共五十八页。本次工程的主要目标是协助XX集团(jítuán)建立摩托车业务的品牌开展战略为XX集团(jítuán)的核心业务——摩托车业务设计品牌开展战略，实现核心业务的可持续增长—XX集团未来是否应采用多品牌战略—多品牌战略是否能解决XX集团增长放缓的问题—中国市场是否支持多品牌战略—XX集团现有的品牌如何定位以及差异化—新品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略15*第十五页，共五十八页。大通智汇建议首先从消费(xiāofèi)群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消费(xiāofèi)群体，从而判断品牌的差异性的空间大小品牌策略单一(dānyī)品牌公司品牌公司品牌(pǐnpái)加初步细分的多业务品牌(pǐnpái)深度差异化的多品牌体系单一用途市场单一客户市场多用途产品市场部队邮政居民多元化产品市场生活形态价格市场刚启动，摩托车作为一种便捷的交通工具，成为中小城市以及乡村地区的交通工具市场渗透率开始迅速上升，开始出现不同用途的交通工具，被越来越多的部门购置作为专用交通工具市场进一步全面扩张，消费群体开始发生变化，摩托车不再仅仅成为交通工具，休闲、运动成为主流，同时产品功能也开始多元化，如进入滑雪等市场竞争战略数量型增长战略混合价值型增长战略价值型增长战略价格普及率奥地利摩托车市场的演进——消费群体16*第十六页，共五十八页。并从产业周期的角度整体把握摩托车行业(hángyè)的开展潜力949596979899000102030405起步(qǐbù)期快速(kuàisù)增长期成熟期市场规模低速增长期竞争不是很剧烈每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长市场增长速度放慢竞争日起剧烈，价格持续下降，边际利润下降制造商开始注意市场细分以及品牌差异化市场增长根本停滞市场竞争格局根本稳定制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大市场特点核心竞争因素中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限技术/质量品牌/效劳17*第十七页，共五十八页。同时对XX集团的现行(xiànxíng)的营销策略以及行业环境进行审计，确定XX集团销售额增长放缓的真实原因渠道管理定价策略(cèlüè)促销策略营销组织产品组合XX集团(jítuán)目前的营销策略存在的问题消费群体变化国家产业政策竞争对手的变化替代品〔经济型轿车〕的威胁摩托车行业的整体外部环境变化XX集团销售增长放缓的真正原因？多品牌战略能否支持XX集团的开展？18*第十八页，共五十八页。在上述(shàngshù)分析的根底上确定XX集团应采取的品牌战略多品牌策略家族(jiāzú)品牌策略单一(dānyī)品牌策略母公司子公司子公司目标利用不同子公司来扩张不同市场差异化品牌针对不同目标市场，而强大公司品牌那么起到较强的支持效果树立一个强势而统一的公司品牌形象举例VWBMWPIAGGO描述一个母公司品牌，多个子公司品牌公司品牌为核心，多业务品牌为支持公司品牌为核心产品1产品2产品1产品2公司品牌品牌品牌产品1产品2产品1产品2公司品牌产品产品产品品牌策略的三种模式移动运营商根本采用的品牌策略19*第十九页，共五十八页。大通智汇建议分三步实现XX集团对本次工程(gōngchéng)设定的目标，预计4个半月完成工程进程(jìnchéng)[概述]了解并确认(quèrèn)多品牌战略时机多品牌战略模式选择组织机构调整方案实施步骤1234阶段

内容结果时间

内部

外部8周8周3周XX集团摩托车业务营销现状分析-渠道管理-产品组合-定价策略-产品定位-营销组织根本比较分析全球领先的摩托车公司的品牌策略以及国内主要竞争对手的品牌策略国内市场分析-消费者需求趋势变化-产业政策变化-产业集中度以及竞争对手策略分析-分销渠道变化主要出口市场分析-当地产业政策的变化-生产能力评估需求以及分销渠道变化趋势

XX集团增长放缓原因分析报告多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评估报告XX集团是否应采用多品牌策略XX现有品牌市场定位以及开展情景分析分析不同多品牌模式的核心成功因素-对XX的吸引力-情景的可能性和可行性-资源需求评估并选择多品牌模型,基于-市场需求-增长潜力-XX的资源能力-与现有品牌的适应性最有效的多品牌策略品牌策略行动方案草案现有组织机构评估-控制模式-效率总部组织机构调整方案-控制模式-总体组织架构-流程优化行动方案草案-里程碑-时间表XX集团总部组织调整方案商业方案行动草案详细的实施方案测试推广方案制定详细的实施方案-时间表-衡量标准-责任-预算建立实施队伍确定测试对象并找到正确的实施-按区域-按产品-按效劳构架推广方案以实施新的品牌战略1a1b20*第二十页，共五十八页。分析(fēnxī)目标分析(fēnxī)问题分析(fēnxī)工具和方法现有XX摩托车产品是否符合市场的需要？未来的市场变化趋势XX集团的产品定位、竞争优势以及未来市场份额变化现有消费者情况分析

对购置者的问卷调查分析建立消费者消费分析模型竞争对手产品比较分析对不同消费者进行的分析和比较产品策略实际购置者和目标消费者的差异实际消费者的需求和特点这局部消费者情况比较实际消费者的市场潜力主要产品的主要竞争优势和劣势主要产品是否真正符合目标客户需求阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(1)阶段细节 :了解并确认内部增长驱动因素——1a21*第二十一页，共五十八页。分析(fēnxī)目标分析(fēnxī)问题分析(fēnxī)工具和方法渠道策略阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(2)阶段细节 :了解并确认内部增长驱动因素——1a渠道模型是否合理？渠道分布是否合理？渠道中物流是否顺畅？XX集团的渠道模式以及关键分销渠道市场当中的主要渠道未来渠道走向和开展渠道本钱是否过高，或可以升高对渠道提供的支持是否充分对渠道客户的鼓励政策是否设计合理有效RACEXX集团的渠道流量分析国外模型借鉴，渠道特点分析产品本钱结构分析，渠道本钱分析同比竞争对手的渠道支持和国外的做法同比竞争对手的渠道政策，走访渠道客户22*第二十二页，共五十八页。就未来的开展趋势(qūshì)而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和管理自己的销售渠道企业在营销渠道方面(fāngmiàn)将面临的战略性挑战销售(xiāoshòu)的复杂程度时间来自零售渠道的要求日益提高应用新销售渠道的开展空间有限渠道冲突的风险加剧不同产品分销的渠道集中化程度的提高零售业讨价还价能力提高分销渠道进一步多元化，传统渠道销售能力减弱多销售渠道成为许多行业必然的选择消费者购置行为的变化对高盈利能力的战略性渠道的选择与优化符合各类渠道特定需求的合理的渠道方案对不同渠道的协调与管理根据销售渠道特点来设计/调整销售组织123423*第二十三页，共五十八页。在汽车以及(yǐjí)摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战资料来源：中国汽车市场(shìchǎng)年鉴，ISI，大通智汇分析进口汽车分销渠道新型销售渠道进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）客户综合代理商

代理多家制造商的产品只负责销售，不负责售后服务独立经销商主要通过买断式经营对制造商的依赖性很弱不负责售后服务专业代理商只销售一家公司的汽车进货通路、销售区域、代理佣金与制造厂通过合同约定不负责售后服务4S专营店只销售一家公司的产品受制造商严格控制提供销售/配件/维修/信息咨询服务4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流渠道

最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店购买进口车国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销售网络国内传统的汽车经销商正在快速向4S专营店模式转型市场份额:合计28%72%案例24*第二十四页，共五十八页。未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过(tōngguò)供给链各个环节的密切合作来从总体上降低本钱，提高效率整合的方法(fāngfǎ)：“双赢〞传统(chuántǒng)的方法：“零和〞第三物流/运输商供给商分销商/零售商供给链本钱供给链本钱第三物流/运输商供给商分销商/零售商沟通联合方案合作联合库存25*第二十五页，共五十八页。大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具〔SCM)的工作流程分为渠道分类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案(fāngàn)制定五个步骤战略性渠道组合(zǔhé)管理揭示最重要的销售(xiāoshòu)渠道的特征揭示在各类渠道中最为重要的企业分析竞争对手的渠道结构渠道分类筛选过程基准比较渠道评价方案制定~100渠道１渠道２渠道３渠道４其它

短名单减少复杂性排除性标准本钱估计对所在行业的适应性增长潜力基准比较渠道开展趋势成功要素确定最为适宜的渠道就渠道选择进行决策应用渠道创新的方案初步的创新渠道开展方案SCM1234526*第二十六页，共五十八页。分析(fēnxī)目标分析(fēnxī)问题分析工具(gōngjù)和方法市场推广策略阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(3)阶段细节 :了解并确认内部增长驱动因素——1a市场投入是否合理性分析目标细分人群确实立市场投入的有效性分析市场投入的控制分析市场投入实际指向的消费群市场投入对开掘新消费群体起到的作用市场投入和促进消费的关系用户的抽样分析和调查分析市场投入和新消费群体开展的关系分析市场投入和原有消费者购置量的关系以及品牌效应27*第二十七页，共五十八页。在阶段1a阶段结束后，我们将对XX集团的摩托车业务营销现状有一个(yīɡè)深入的了解结果(jiēguǒ) :了解并确认内部关键增长因素1a确定XX集团(jítuán)现有营销模式的效率确认XX集团内部关键增长驱动因素28*第二十八页，共五十八页。经过(jīngguò)阶段1b的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及变化趋势和时机所在(1)方法(fāngfǎ)内容(nèiróng)分析摩托车行业中消费者需求的变化趋势-产品品种、价格-用途-地区-收入构成-市场规模变化趋势确定摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势-生产商-分销商-物流效劳商-零售商分析摩托车价值链可能的结构变化和问题确认摩托车价值链主要参与者的时机和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响消费者价值细分模型〔Matrix)价值链分析情景分析专家访谈外部访谈二手文献研究市场分析步骤阶段细节 :了解并确认外部关键增长驱动因素1b129*第二十九页，共五十八页。Matrix工具(gōngjù)主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量根底价值收藏时尚高端中端低端价值比例1.5%4.0%2.5%2.4%2.2%0.8%6.2%7.2%运动交通休闲4.2%9.8%6.8%6.5%14.4%5.2%25.4%21.5%5.2%11.6%8.4%7.7%10.8%4.2%24.4%23.6%9.7%24.8%11.2%10.8%17.9%6.8%38.8%42.3%相对于客户总量的百分比相对于价值总量的百分比1.2%3%1.4%1.5%2.6%1%5.2%5.5%21.8%53.1%30.3%28.9%47.9%18%100%100%价值比例意大利某摩托车公司(ɡōnɡsī)的客户结构

Matrix客户价值(jiàzhí)细分模型说明1b1说明30*第三十页，共五十八页。经过(jīngguò)阶段1b的步骤可以深刻理解中国供给链的结构变化和时机所在(2)确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手-外资公司中国生产中心(zhōngxīn)-外资公司进口产品分析竞争者的业务模型以及品牌策略分析优势/劣势并且确认成功因素确认战略差距研讨会基准(jīzhǔn)比较SWOT分析差距分析竞争分析选择世界上摩托车行业领导者的最优品牌策略案例选择国内主要摩托车制造商的品牌模式，进行分析分析不同品牌策略模式的成功因素以及市场环境要求确认品牌策略是否适合中国市场国际基准比较访谈研讨会国内以及国际品牌模式成功及失败案例基准比较23方法内容步骤阶段细节 :了解并确认外部关键增长驱动因素1b31*第三十一页，共五十八页。在阶段1b完成后，我们将对摩托车市场的开展阶段以及关键(guānjiàn)增长驱动因素有一个全面的深入了解结果 :了解并确认外部关键(guānjiàn)增长驱动因素1b中国摩托车市场的现状以及所处产业生命周期中国消费者的需求变化趋势不同(bùtónɡ)品牌模式成功因素以及所需市场环境32*第三十二页，共五十八页。在阶段一完成后，我们将判断(pànduàn)XX集团是否应该采用多品牌战略并初步提出XX集团持续增长的关键驱动因素1XX集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进建议2XX集团是否应采用多品牌策略3中国市场是否支持多品牌策略的实现33*第三十三页，共五十八页。阶段2的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌(pǐnpái)模式〔1〕方法(fāngfǎ)内容(nèiróng)品牌定位分析器访谈市场调查SWOT分细研讨会XX集团现有品牌定位分析步骤阶段细节 :多品牌战略模式选择21评估不同多品牌策略对XX集团的适应性，确定最优的多品牌策略模式2研讨会SWOT分析P&L分析大通智汇方案情景评估工具〔OIET〕评估各种多品牌模式与XX集团的匹配程度，包括：对XX集团长期开展战略的符合程度消费者的接受程度、增长潜力XX现有的分销、研发、生产体系的支持能力本钱、盈利能力其他标准选择最优的多品牌模型分析各品牌的销售状况分析各品牌的价值定位/消费者认知状况分析分销、研发、生产系统对现有品牌的支持分析各品牌的市场策略分析各品牌之间的差异性空间34*第三十四页，共五十八页。大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而到达并维持“明星(míngxīng)〞的品牌地位品牌价值/知名度状况(zhuàngkuàng)附加值高低知名度低高IIIIIIIV明星(míngxīng)品牌无名品牌入局品牌出局品牌打破规那么的愿景，“创造车轮〞业务模型，勇气！有效地肯定原有的突破，创造、联想与神话继续稳固原有突破，创造新的联想与神话，变换主题，高的沟通投入adidas-neuTamagotchiadidas-oldDellRollerbladesPolaroidIBM创造“正面惊奇〞,提醒人们原有的突破，创造新的联想和神话，追溯性营销重新定位，品牌年轻化被遗忘35*第三十五页，共五十八页。马自达AstonMartin福特林肯土星(tǔxīng)Jaguar通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向(miànxiànɡ)不同的消费群体，从而获得更广的市场覆盖度福特公司福特公司的品牌(pǐnpái)体系品质快乐归属感个性化运动型豪华品质地位设计品质个性化个性化豪华声望创新物有所值技术可靠驾驶中的快乐作为品牌差异化的卖点技术领先一流外观设计物有所值Backup36*第三十六页，共五十八页。方案(fāngàn)情景评估工具将通过三个步骤进行评估说明(shuōmíng)

大通智汇OIET方案(fāngàn)情景评估工具定义评估指标定义各项指标重要性选择评估工具XX集团战略一致性竞争优势可行性消费者接受程度其他指标定义各评估标准/因素的权重定量总体评估结果输出输入输入123总分指标方案37*第三十七页，共五十八页。阶段2的主要(zhǔyào)目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式〔2〕不同品牌(pǐnpái)定位及竞争策略3方法(fāngfǎ)内容步骤阶段细节 :多品牌战略模式选择2研讨会专家访谈外部最正确案例基准比较头脑风暴法SWOT分析消费者调查确定各品牌的价值定位以及战略定位制定各品牌的中长期营销组合策略—定价策略—渠道策略—产品策略—推广策略38*第三十八页，共五十八页。在阶段2，我们将为XX集团制定适宜的多品牌模式(móshì)以及品牌中长期开展策略结果 :多品牌战略模式(móshì)选择2XX集团多品牌开展战略报告——多品牌模型——各品牌定位(dìngwèi)——各品牌开展策略39*第三十九页，共五十八页。在第3阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整(tiáozhěng)方案以支持多品牌战略的实施〔1〕方法(fāngfǎ)内容(nèiróng)评估现有的组织结构能否支持新的多品牌战略的实施集团管控模式各业务部门的管理模式现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式现有业务流程的效率研讨会内部访谈现有组织结构的评估步骤阶段细节 :组织结构调整方案3140*第四十页，共五十八页。在第3阶段，将对XX集团现有的组织(zǔzhī)结构进行评估，制定相应的调整方案以支持多品牌战略的实施〔2〕集团总部控制模式各品牌单元的业务管理模式集团总部以及各品牌事业部的组织(zǔzhī)结构以及职能设计关键业绩考核指标体系〔KPI)关键岗位职能描述关键业务流程设计访谈(fǎnɡtán)研讨会内外部基准比较流程优化工具组织结构调整方案行动步骤时间表负责人建立工程控制初步的行动方案23方法内容步骤阶段细节 :组织结构调整方案3访谈研讨会41*第四十一页，共五十八页。结果(jiēguǒ) :详细的组织结构调整方案3集团总部管控模式方案各品牌单元管理模式集团总部以及各品牌事业部组织结构总部各部门及各事业部职能分布关键岗位职能描述关键业务流程关键业绩考核指标体系初步(chūbù)行动方案里程碑时间表在第三阶段结束后，我们(wǒmen)将提供详细的组织结构调整方案42*第四十二页，共五十八页。整个工程方案(fāngàn)在19周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持阶段(jiēduàn)123456789101112131415161718周数1a. XX集团现有摩托车业务现状分析销售状况分析定价策略渠道状况市场推广状况产品组合1b. 外部市场分析和评估以及基准分析市场需求分析消费者需求细分分析竞争分析国内外多品牌成功案例(ànlì)基准比较第一阶段报告多品牌模式选择现有品牌定位分析多品牌模式选择各品牌中长期开展策略第二阶段报告详细的组织调整方案详细组织调整方案制定商业方案制定初步的行动方案时间表1943*第四十三页，共五十八页。C. 工程(gōngchéng)组织、人员安排和工程(gōngchéng)费用44*第四十四页，共五十八页。大通智汇建议(jiànyì)在工程的组织和人员分配上形成以下的结构指导(zhǐdǎo)委员会XX集团(jítuán)大通智汇工程管理大通智汇AndrewZawadzki张杰左XX总裁待定大通智汇待定核心小组李波虞震杰XX集团XX集团钱堤王远45*第四十五页，共五十八页。工程双方都有明确的角色安排和职责(zhízé)分工XX集团工程(gōngchéng)管理委员会确保XX集团高级管理层能够获得充分的工程进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决策制定者出任‘工程大使’和工程‘协调官’指出工程运行过程(guòchéng)中的‘陷井’和‘雷区’大通智汇工程管理委员会保证工程的高质量水平保证工程小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力为XX集团的高级管理人员提供建议出任工程‘大使’和工程‘协调官’提供行业内的业务网络资源XX集团品牌战略咨询工程小组提供与工程相关的各种信息及专业知识提高信息透明度培育联合工程小组的团队精神大通智汇品牌战略咨询工程小组XX集团工程经理提供与工程开展相关的信息和数据，安排内部访谈组织工程回忆会保证工程进展情况的透明性，并且保证工程的各个阶段都得到高层的许可大通智汇工程经理管理大通智汇咨询团队，保证工程按照既定的时间表顺利进行作为工程管理委员会与工程小组沟通的纽带，保证工程进展的透明性实施工程分析和保证按时交付结果作为大通智汇专业知识的提供的纽带培育联合工程小组的团队精神46*第四十六页，共五十八页。基于XX集团是大通智汇在中国的第一个中资企业工程，我们愿意给与较大(jiàodà)的费用优惠，整个工程的费用预计为407万元人民币第一阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元消费者市场调查费（支付给专业市场调查公司2000个样本）3万美元第二阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元第三阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计9.2万美元合计(héjì)49.2万美元，折合人民币407万元47*第四十七页，共五十八页。D. 大通(dàtōnɡ)智汇对本工程的独特价值48*第四十八页，共五十八页。ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智汇战略管理(guǎnlǐ)咨询公司简介成立于1996年，总部设于美国芝加哥由曾经效劳于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高级咨询参谋创立全球领先的专业化的汽车(qìchē)及摩托车行业的战略咨询公司在全球共设有8个办事处〔分别位于美国、意大利、法国、德国〕，共有300多名咨询参谋2002年4月开始进入中国，在北京和上海设有办事处49*第四十九页，共五十八页。独到之处(dúdàozhīchù)事实(shìshí)对本工程(gōngchéng)的影响我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次工程的目标专业化行业关系大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战略咨询效劳公司所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以及摩托车专业咨询参谋、以及汽车及摩托车产业的资深管理人员与全球领先20家汽车及摩托车企业建立了很好的合作关系与领先的汽车摩托车专业物流提供商有良好的关系与区域领先的汽车及摩托车分销商保持良好的关系更专业的知识，对行业的深入了解更有经验，更专业化的咨询团队更容易进行生产商、分销商、物流提供商、以及零售商访谈更容易获得信息更容易获得国际先进的管理实践经验行业经验熟知各种类型汽车及摩托车生产商的实际操作分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富的实际操作经验咨询效劳范围涉及整个摩托车产业价值链更容易得到“快赢方案〞方案更具可操作性50*第五十页，共五十八页。在客户眼中，大通智汇的独特优势在于其长期坚持的专业化，追求质量而不是规模的经营理念，同时制定的战略(zhànlüè)是可以被真正实施而且能够给客户带来实实在在的业绩提高战略的可实施性独特的经营理念传递专有知识技能客户导向大通智汇对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务只从事汽车以及摩托车行业的咨询服务大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长期积累的行业及功能方面的经验和知识大通智汇并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”大通智汇的独特优势51*第五十一页，共五十八页。通过持续地将大通智汇公司的理念付诸实践，大通智汇获得了全球领先的摩托车及其零部件企业(qǐyè)的信赖大通(dàtōnɡ)智汇摩托车行业局部客户名单52*第五十二页，共五十八页。大通智汇的咨询客户涉及(shèjí)整个汽车、摩托车的产业价值链，使我们能以一个更全面的观点来看待客户面临的战略问题零部件整车生产(shēngchǎn)分销/零售(línɡshòu)物流金融效劳维修DELPHIPIAGGOINDIANHARLEY-DAVIDSONUPLFordFinanceUMCCapitalBMWFinance摩托车产业价值链Lincoln53*第五十三页，共五十八页。大通智汇主要在汽车及摩托车行业的八大功能领域积累了丰实的咨询效劳经验(jīngyàn)，并开发了相应的适应不同环境的解决方法企业开展战