质量工具培训资料课件

品质的认识为什么要管理品质第一篇品质概论品质ABC·品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品——戴明·品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要——裘兰·品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质——石川馨所谓「这制品万一故障了，也是免费修理」的做法，只算是「补偿」，而非保证。品质保证除了靠保证各项要因的制程过程外，并无其他办法。品质保证与检查品质管理再认识

品质非仅为制品的品质

而是与业务、服务等品质

紧密关联。 全面品质管理TQM发展历程TQMCWQCTQCSQCQI1991—●欧洲EFQM设立两个品质管理奖1989—●美国国防部颁<全面品质管理指引>1987—●美国设立“Baldrige”国家品质奖●欧洲共同体开始推行ISO90001986—●戴明提出品质管理十四要点1985—●美国开始提出TQM1979—●美国Vogel出版<日本第一>●美国NBC播放(日本能,为什么我们不能？)从此带来学习日本管理的风潮1965—●日本推行CWQC1961—●日本石川博士推行QCC1956—●美国费根堡推行TQC1951—●日本设立戴明奖1950—●戴明博士到日本指导品质管理提出SQC+PDCA做好品质的十大工程最高主管的决心与承诺调整品管组织的功能全员参与、团队合作要有满意的员工重视教育训练要持续不断的改善管理及工作方法制度化、标准化好的环境品质优良的供应厂商要争取成功的顾客,并建立密切关系１．永续经营的理念与远见善尽对员工顾客、社会、的责任２．视员工为企业最重要的资产，并全力培育发展３．重视品质，追求卓越４．重视研究发展５．建立“服务顾客，满足顾客”的企业文化6．弹性与变革的经营策略企业优势竞争力之表现优势竞争力

产品力

销售力

形象力

一、最高主管的决心与承诺总经理总经理助理行政副总销售副总生产副总技术副总人事部总务部总经理室销售部财务部

生管部采购部资材部制造部

品管部技术部开发部一课二课三课四课二、调整品管组织的功能品管组织品质检验品质管理进料检验IQC制程检验PQC最终检验FQC出货检验OQC品质工程QE品质保证QA（品质稽核）

IncomingQualityControl

ProcessQualityControl

FinalQualityControlOutgoingQualityControlQualityEngineering检验：发现问题，消除不良流动管理：预防问题，解决问题QualityAssurance(QualityAudit)品管组织

三按：

按图纸、按工艺、按标准生产

三自：

对自己的产品进行检查自己区分合格与不合格的产品自己做好加工者、日期、品质状况等标记

一控：

控制自检合格率三、品质需要全员参与，团队合作品质变异要素（4M1E）1、MAN（人）2、MACHINE（机）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（环境）四、要有满意的员工再好的制度、体系也要由人来落实无法落实的原因：

没有遵守标准及规定的习惯

没有品质意识、问题意识及改善意识

没有数据观念，不会活用QC手法

做事被动，上班只是为了钱，没有成就感工作为什么做不好?!不愿不会不知不好不能五、重视教育训练1998年干部培训计划计划每人训练时间80--100小时训练预定表★应会已训练△应会不会※可以不会APCD7.采取巩固措施8.找出遗留问题策对定制.4认确因要.3析分因原.21.现状调查6.5.六、品质要持续不断的改善品质管理的裘兰三部曲品质规划品质控制品质改善改善(解决)问题步骤NOK发现问题调查问题解决问题比较结果做成结论实施修订新标准品管应用手法1.

查检表2.层别法3.柏拉图法4.特性要因图(因果图、鱼骨图)5.散布图法6.管制图法7.直方图法(柱状图)8.分布图法9.实验设计10.推移图法11.抽样计划13发表会11总检讨5收集数据7对策、组织分工9成果比较、标准化3评价特性、分析要因QCC15周展开法1圈名、圈长、登记2选题4决定数据收集方法6分析原因8对策、效果确认10成果报告12发表会准备所谓标准化①

明确指示，某种欲实现并维持的状态。②作业人员正确执行。优点①

维持作业水准，安定品质、成本、生产性。②藉著标准化提升效率、降低成本。缺点①

一旦养成依规定行事的话，便容易停业创意思考。对策①

明白、理解标准书的意义、背景，非遵循而已。②让作业推动者参与标准的提案与修正。

七、管理及工作方法制度化、标准化作业标准书说明：1．本标准书由技术部作成，经厂长认可（修订亦同）；2．作为生产部门各工序作业之依据。八、好的环境品质从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌，从而提升“人的品质”供应厂商评鉴

经营主管的经营理念干部群的素质及管理能力制度化、标准化应用程度科学管理工具被应用程度厂房及环境品质机器设备材料来源品管制度及检测记录九、要有品质好的供应厂商5R法RightQuality适质RightPrice适价RightQuantity适量RightTime适时RightPlace适地QC七大手法1、层别法2、柏拉图法3、要因分析法4、查检表5、散布图6、直方图（分布图）7、管制图8、推移图活用QC手法“工欲善其事，必先利其器”没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情运用数据应注意的重点收集正确的数据避免主观的判断把握事实真相用语言表现有下列4类语言表达事实的语言（是○○）推测的语言（是○○吧）意见、想法的语言（我想是○○）谎言（内容不同于事实）事实管理（测验）所谓事实者，是指现在或过去存在的事物（○）事实是指意见（×）说话无法相信，但数据可以100%相信（×）数据资料可以透过手法的活用，掌握更的事实（○）（基准线的取法）不好的例子O/456789（月）100806040200无法看出变动状况（基准线的取法）好的例子O/456789（月）10098969492908886840扩大刻度的间隔≈≈（刻度的取法）不好的例子O/456789（月）100806040200省略刻度将无法正确掌握变化状态≈（刻度的取法）好的例子O/456789（月）250200150100500刻度正确者记录用查检表

点检用檢查表查核表问题2甲产品包装箱外观检查用层别法分层次以观察差距、平均或倾向分开比较，发现不同分类便于理解层别法的作用

发现问题——问题显在明确问题——缩小范围原因分析——掌握要因提出对策——对策评价效果确认——前后比较检讨及标准化——追踪效果层别法层别角度（一）人员：男女、老少、学历、资历、班组、熟练度时间：早、中、晚、日期、周、月、开始、终了设备、工具：型号、制造厂、新旧、台别材料：供应商、产地、等级、批号、时间层别法层别角度（二）工作条件：温湿度、压力、转速、时间、包装方式制品：品种、批号、规格、新旧环境：阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目：依不良现象如裂痕、破损、污点二八法则与ABC重点管理法20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果占0~80%的问题为A类问题80~90%的问题为B类问题其余的问题为C类问题重要的少数与次要的多数抓大放小使用柏拉图的注意事项收集数据的期间和对象必须一样勿将两个以上角度混杂一起分类横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后横轴各柱形宽度要相同100n=99.5100年度8080损损失6055.2%60失额4040率22.1%20207.8%6.9%8.0%(万元)%

破损颜色包装张数其他不良项目柏拉图

某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料,发现客户抱怨次数分布如下:划伤5次,功能不良14次,混装1次,贴错标示1次,无品管签名1次,尺寸不符21次,条形码不符1次,外箱无编号1次,数量不符1次,包装不良3次,色差1次。假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题,并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?102030405020%100%80%60%40%尺寸不符功能不良划伤包装不良其它结论：尺寸不符与功能不良是最主要的两项，需重点予以改善不良现象不良原因（%）100806040200加工不良作业不良 108 6夹具劣化 844条件设定不足 243不良现象和不良原因的双向柏拉图不良数（个）20100不良数累积比率201613组合不良焊接不良020406080100（%）0102030（个）（百万元）1086420（%）100806040200ABC分析A组B组C组库存金额累积比率特性要因图的作用问题的整理追查真正的原因寻找对策教育训练

订定发掘要因数目的目标

想法（Idea）与判断分开

以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答举出很多要因的方法加入更多人的意见邀请有许多想法与经验的人们提出意见要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见要求和主题有关系的人提出意见找出真因的方法根据小组成员的意见由小组成员举手同意取数据资料评估影响度参考上司、同事、专家的意见大骨龙骨其他方法材料设备人员大要因约60度为何茶杯外观不良高为何茶杯外观不良高粗心欠缺训练人员技术不佳无品质观念中骨中要因小骨小要因使用特性要因图的注意事项思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图小要因若是无法采取对策，须再深入参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳钢之熔烧温度与硬度对照表层别解析（a）相扑选手和赛跑选手的关系×：相扑选手●：赛跑选手身高体重×●×××●××××××××××××●●●●●●●●●●●使用散布图的注意事项是否有异常点的存在是否有假相关是否有必要层别直方图透过直方图了解下列特征数据的分布形态数据的中心位置数据离散程度的大小数据和规格间的关系制作直方图对数据分组参考表轴心的游隙（.001英寸）32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43轴心的游隙，每栏内最大与最小的数字均已做号。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43轴心的游隙，在这个表里最大与最小的数字已做记号。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43决定组数的准则读数比50少50到100101到150比150多组数5到76到107到1210到12游隙量测值的组中点，组距与组界组中点2227323742475257组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59单位////////////////////////////////////////////单位检查////////////////////////////////////////////每一个组距的读数的符记与次数组中点2227323742475257组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59单位////////////////////////////////////////////次数24781367350单位////////////////////////////////////////////轴心游隙（.001英寸数17222732 374247525762轴心游隙下限上限0正常型0缺齿型0左偏态型规格绝壁型00双峰型样品来自不同的机器或不同的材料0高原型0离岛型管制图UCLCLLCL号码x1x2x3x4xR1234567891011121314151617181920135132133138129135131127130136131136135132131133129135128132140136133141134138135137131138134136137137136136137136134138137139136137132133134132132139139134135135133134138135134135137136134139132135133132131138135135136135133134135135132135573455410238225539166合计269295平均x＝134.6R＝4.8【x管制图】中心线：CL＝x上管制界限UCL＝x＋A2R下管制界限LCL＝x－A2R【R管制图】中心线：CL＝R上管制界限UCL＝D4R下管制界限LCL＝D3R（LCL不考虑当n低于6时）x-R管制图的系数nA2D4D32345671.881.020.730.580.480.423.272.572.282.112.001.92—————0.08n＝测定数管制图种类

1．计数值管制图P管制图——不良率Pn管制图——不良数C管制图——缺点数U管制图——单位缺点数2．计量值管制图X–R管制图——平均值与全距值X–R管制图——中位数与全距值X–Rm管制图——个别值与全距移动值X–α管制图——平均值与标准差凝集问题用柏拉图的原则思考著眼于慢性问题根据顾客的困扰程度（大小）检讨发现问题的要点①改变思考习惯，停止「一定没问题」的错误观念；②归集到资料时，应立即解析、反省、改善；③到现场实地考察；④抱着「为什么……？」的疑问态度；⑤与其他部门互通情报。问题的定义重点What：问题描述Who：对象（不一定是人）When：时间、时期Where：地方、部位How：如何产生Howmuch：数量Why：确认为什么是问题把握问题重点的三个原则

经济效益的原则

可行度的原则

延续度的原则改善对策及实施计划表制定作业标准的来源上级指示维持改善后有效的对策需系列化者下工程或客户经常抱怨的项目工作上不明确，尚未整合者影响作业有关因素改变时同样的手续、方法、流程，由许多人重复在进行的例行化工作标准化的作用作业合理化、效率化、减少浪费问题容易显在化，原因追查较易减少个人差异、变异缩小技术储蓄、经验传承权责明确，使授权得以进行教育训练利于自主管理管理品质的法则与要诀

〈一〉二个法则