计划管理的方法与工具课件

第五章计划管理的方法与工具by第三小组:罗锐鹏刘炎珊陈淑萍黄信婷开篇案例：麦当劳的商业模式：房地产公司案例简介：麦当劳主打产品是汉堡，但其利润极少，可乐薯条是赚钱的方法但汉堡恰是吸引顾客的主要原因。供应链赚取“中钱”：麦当劳除了集中收购原材料外，还积极参与到供应链的改造之中以降低成本，在降低供应链成本中与合作者分享，如麦当劳为农场免费提供土豆种植改良技术，使整个价值链的整体收益大幅度增加。麦当劳的主要利润来自于房地产，不仅通过专业选址能力获得房产增值，还建立麦当劳餐饮文化，建立麦当劳商圈。拉动海量的人流量来到麦当劳和附近商圈。1学完这个案例，请总结麦当劳的商业模型。

答：顾客价值维度评价：麦当劳以汉堡薯条吸引中青少年，用最好的牛肉，面包，油为顾客提供高质量的快餐与良好的服务。同时其麦当劳快餐餐饮的性质也正顺应快节奏生活，为大众带来便利。其重要性量化大体为5分，可替代性也为5分。

利润保护维度评价：麦当劳主要利润来自房地产，还通过辛辛苦苦卖汉堡建立餐饮文化，建立麦当劳圈，积极主动地长期拉动房产价格的增长。该特色对价格溢价支持水平为10分，持续有效的可能性为10分。成本结构维度评价：麦当劳的基础价值业务是鸡肉等原材料的采购，产品的制造与销售，假节日的促销活动。而其主要业务是原料集体采购中的供应链改造。主要通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享。当然这当中需要投入技术研究开发的经费和专项系统培训的费用，但是收购原材料成本的大幅度降低使麦当劳获得最大的利润。2假如你是一个公司的管理者，你从麦当劳经营模式中获得哪些启示？答：为顾客提供高质量的产品，用最好的材料最好的技术赢得顾客的喜爱。采用聚焦战略，集中做好主打产品，向顾客提供高质服务。

提倡创新的企业文化精神，改造供应链或改善生产过程中的不足之处，运用成本领先战略获取市场竞争力。同时采取差异化战略，生产产品多元化，满足顾客多样化的利益，增加卖点。

积极主动地推动产品价格的提高，做好利润维护工作。结尾案例：奇士佳服装公司的目标管理

案例简介：奇士佳服装公司的长期规划：从2002年起，三年内成为拥有国内知名品牌的服装企业2005年以后成为全国三大服装公司之一基于这一战略，推行目标管理：

1制定目标的过程：环境调查。调查国际国内服装市场环境，提出“三化一低”总方针。制定总体目标。初步制定总目标方案，全体员工反复讨论，修改，工会研究通过。公司将总目标拟定建立在反复循环过程中，确定了可考核目标，并将不可考核目标重新表示为可计量的目标。制定部门目标。各部门的分目标由部门和总公司管委会共同商定，先确定项目，再制定各项指标标准。部门目标分为必考目标和参考目标。以目标管理卡填报公司。

制定基层和个人目标。公司将目标分解过程制定出流程图，建立个人班组管理卡，由部门进行实施与审核。2实施目标过程：（1）自我检查、自我控制和自我管理（2）定期经济考核（3）及时信息反馈3目标成果评定过程：运用自我评价和上级主管部门评价想结合的做法。1根据这个案例，你认为实行目标管理时培养完整的管理环境和制定自我管理的组织机制这两者中哪个更重要？答：培养完整的管理环境更重要。奇士佳服装公司将长期计划细化为目标，通过环境调查制定总体目标，并将总目标的拟定建立在反复循环过程中。根据总目标，由部门和公司管委制定部门分目标，再者将目标分解过程制定基层和个人的目标。同时通过自我检查、自我控制和自我管理，定期经济考核，及时信息反馈来实现目标过程的管理。该公司还运用自我评价和上级主管部门评价相结合的做法总结和评估，整个程序形成了一个完整的管理环境。目标管理形成目标连锁与目标体系，从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，这些目标环环相扣，相互配合，是一个全面的管理系统，所以只要建立一个完善的管理环境以此来感染员工，使其积极完成目标，最终达到总目标的完成。2按照所给案例的目标管理程序，列出你所了解的企业或大学的总体目标及部门分解目标，并指出这些目标如何交织在一起组成一个网络。答：确定长期计划——目标的制定（制定总目标——制定部门目标——制定基层和个人目标）——实现目标过程的管理——目标成果评定这些目标通过总分确定总目标与部门目标，而分目标有进行细化成几个平行的目标，由此形成了一个目标管理的网络。XX集团所属不同类型企业的未来经营战略重点经营战略＆方针策略目标＆执行方法目标分解确定KPI指标＆指标计算及信息来源拟订考核＆KPI执行办法，并颁布执行部门公司提出审定职能部门拟案，人资会或总裁办公会决定，人资部门提出，人资会或总裁办公会决定送人资部门策略目标与KPI考核：财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高1商业模式维度有哪些？商业模式评价的技术路线分别是什么？（P116——P121）商业模式有顾客价值维度，成本结构维度，利润保护维度顾客价值维度：在指定的业务（产品）经营上，企业所服务或企图服务的顾客身份及通过该产品（或服务）所传递的利益，包括这种利益的性质、内涵、可替代性。该维度将解释和预测企业在该业务经营上所能获得的收入规模及变化趋势。成本结构维度：形成对商业模式的资源运用效率进行衡量。很多情况下，商业模式的差异都是成本结构的差异产生的。利润保护维度：该维度决定了企业的某项业务在持续性盈利方面的现状和趋势。思考题顾客价值维度评价的技术路线

该利益的可替代性该利益对顾客的重要性各类型顾客获得的利益顾客类型顾客利益的性质与商业潜力A指定业务的价格活动列举

B指定价值活动领域中的主要业务活动C开展上述主要业务活动所需的关键资源（人力资源除外）E开展上述主要业务活动所需的人力资源D上述关键资源的运用模式F人力资源开发模式G比例结构特征成本结构维度技术路线利润保护维度技术路线独特性的来源（支撑依据）指定业务的“经营特色”列举该种来源持续有效的可能性该特色对价格溢价的支持水平2简述目标管理的基本步骤，并说明有哪些有缺点。（P124---P125)答：目标管理具体做法可以分为以下三个阶段：（一）目标的设置（1）高层管理者预定目标，暂时的，可变的目标方案。即可以上级提出，再下级讨论；也可以下级提出，上级批准，但必须共同协商决定，领导要根据企业使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，清醒认识企业优劣。（2）重新审视组织结构和职责分工。每个目标都有确定的责任主体，根据新的目标分解，重新审查现有组织结构并进行调整，明确目标责任者的协调关系。

（3）确定下级的目标。首先下级明确组织的规划与目标，然后商定下级的分目标。讨论中，上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性与支持性目标。很目标要量化；分清轻重缓急；既要有挑战性又要有实现的可能。每个员工和部门的分目标要与其他的分目标协调一致，支持目标的实现。（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权利，实现权、责、利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

（二）实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。同时领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调：再次要帮助下级工作中出现的问题，当出现不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。（三）总结与评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有着助于改进组织结构的职责分工。（3）目标管理启发自觉，调动职工主动性，积极性，创造性。（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善人际关系。缺点：（1）目标难以确定。（许多目标难以量化；团队工作技术不可解；组织环境可变因素多，变化快，组织活动不确定性越来越大）（2）目标管理的哲学假设不一定都存在。（Y理论过于乐观）（3）目标商定可能增加管理成本。（4）奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。3对于将目标管理作为一种全面的管理系统的观点，谈谈你的看法。（答案不唯一，以下仅供参考）答：企业的运营需要有明确的目标才能够有条不稳地进行企业的生产，运输，销售和后期服务。目标管理有必要作为一种全面的管理系统。基于计划管理得出的企业使命，愿景和价值观，管理者有必要把企业的目的实实在在地转化为能够实现的目标。通过高层管理者确定的组织目标并进行有效分解，上级对下级进行有效的管理，上级与下级一起协商，并根据目标完成情况进行考核，评价，奖惩，进行经验总结提出更好的目标，如此循环。目标管理使整个企业运营管理过程系统化与企业内部的一体化。目标管理将个人的需求同企业目标结合起来，形成共同奋斗的企业文化，上下级之间的沟通变得更为顺畅。企业与员工在多样化的情况下有了一体化的趋势。而通过目标的逐级分解，形成完整的目标链，最终形成目标体系。整体的目标需要个体的完成方能成功，再次凸显了目标使整个企业一体化与更加密切联系。目标管理的程序合理可行。通过目标设置，目标实现的管理，总结与评估三阶段贯穿整个目标管理过程，以指定目标位起点，以目标完成情况的考核为结束。4请描述波特的一般战略，并为每一种战略举出一个例子。（126-127）答：波特提出三种战略：成本领先战略、差异性战略和聚焦战略。

成本领先战略：当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，就在履行成本领先战略。低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域的中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。例子：沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，控制成本低于竞争对手，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。差异化战略：寻求提供与众不同的产品并获得顾客的广泛认同的公司就在遵循差异化战略。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。例子：海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务。聚焦战略：目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。例子：万科的王石主动剥离尚在盈利的非主业，聚焦专业化，把注意力放在核心业务和自己的核心优势上。万科著名的“减法理论”，出售怡宝蒸馏水，转让出去的扬声器厂，聚焦于房地产行业，最终获得成功。5、BSC理论提出的背景如何？通过哪几个方面对企业绩效进行衡量？背景：随着信息化时代的到来和知识经济的发展，很多公司意识到仅仅以财务为核心的管理框架的局限性，企业开始对自身的管理核心框架进行改造，其中：一部分企业从以财务体系为核心的管理演变为以质量体系为核心的管理框架。一些企业在采取财务措施和质量措施的同时，把客户也作为公司经营管理中的重点，建立了客户关系管理体系。还有一些公司重点强调战略性人力资源管理，实现以有竞争力的人力资源为基础的管理核心框架。在企业的管理实践中，我们清楚发现：客户、质量、核心竞争能力、人力资源乃至企业文化等，都在公司经营管理中发挥重要的作用。公司必须用一种全面的观点来代替以单方面或几方面的改善为核心的管理框架，来管理自身的战略，确保战略目标的有效达成，这就给平衡计分卡的诞生提出了必然要求。

依据各责任部门分别在财务，顾客，内部流程，创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系。财务方面记分卡：股东如何看待我们顾客方面记分卡：顾客如何看待我们内部流程方面记分卡：我们应有的优势是什么创新与学习方面记分卡:我们能否继续提高和创造价值网络自主学习第1题：上网了解平衡计分卡的诞生过程，以及它在国内外公司的应用历史和现状。平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）

AnalogDevice公司（一家半导体公司）最早于1987年进行了平衡记分卡实践尝试。在ADI公司实施全面质量管理的过程中，将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目QIP（QualityImprovementProcess）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生了世界上第一张平衡计分卡的雏形。在帮助ADI公司推行ABC的过程中，罗伯特·卡普兰发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中。平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）

1993年罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。三、平衡计分卡的推广应用时期（1994年至今）

1993年罗伯特·卡普兰和戴维·顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡。1996年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》和《哈佛商业评论》上发表的论文中，重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；从管理大师彼得·德鲁克目标管理中吸取精髓，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架。平衡计分卡的应用自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。平衡计分卡在国外的应用：

平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。

案例：罗克沃特：对行业的变化作出快速反应罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。

1、财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。其中，资本报酬率和现金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。罗克沃特的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储备”有助于减少绩效的不确定性。

2、顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。3、内部程序角度：由于公司以项目作为基本的控制单元，因此，管理层认真界定了项目从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。内部评测指标展示出了罗克沃特公司思考方式的重大转变由重视每个职能部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。4、创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品／服务创新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。

但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查，把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克沃特的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提供了客观证据，顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。

平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少安全事故是非常重要的；项目的每一阶段都需要加强管理。

2、平衡计分卡在国内的应用：随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。第2题：找出实施平衡计分卡成功和失败的案例，并分析实施成功的原因是什么？实施失败的原因又是什么？

案例：

ABC银行是国内一家股份制银行的省级分行。该银行的总行于2006年初开始实施平衡计分卡，而ABC则早在2004年就开始实施了，今年是其实施的第三年。随着时间的推移，ABC银行不断积累经验，逐步提升实施的有效性。现在平衡计分卡已经成为ABC银行战略管理流程的重要部分。2003年11月，ABC银行开始就如何利用平衡计分卡明晰和实施新的战略向博意门公司寻求咨询支持。2004年2月，经过一段时间的工作，我们和分行管理层共同制定出了分行的战略图，后将战略图转化为分行层面的平衡计分卡目标和指标，确定相应的战略举措和责任人，从而保证分行重要目标得以实现。接下来，分行层面的平衡计分卡层层分解到所有部门和支行，以及所有员工。分解的过程建立了分行上下级之间的纵向协同以及跨部门之间的横向协同，这也是行长比较关注的一个重要目标。

在开发平衡计分卡过程中，ABC银行还通过平衡计分卡的建立来推动业务流程改造和能力素质的发展，从而加强了以客户为中心的企业文化。平衡计分卡还帮助分行制定出一套包括绩效管理跟踪、能力开发和把业绩与工资挂钩的人力资源制度。到2004年4月，分行管理团队开始成功地运用平衡计分卡作为一个战略执行系统。分行按照“战略中心型组织”的五项原则建立起了一套以平衡计分卡为基础的战略管理流程。现在分行每季度都会对平衡计分卡进行回顾和评估，并及时对战略及重大行动方案进行微调或改进。通过实施平衡计分卡，分行还改进了柜台业务流程，使服务更加快捷和高效，从而提高了他们在客户心目中的品牌地位。理财服务的不断创新和提升也加大了分行对客户的影响力。。

此外，通过将创新主题在全行内进行沟通和分解，并在部门和支行甚至关键岗位设置相应的创新产品或者创新建议指标，从而大大提高了分行的创新能力。由于私人银行收入的增加，抵消了企业银行收入的损失，因此ABC银行可以轻松地应对政府宏观调控政策带来的影响。通过实施平衡计分卡，行里的管理团队不但学会了平衡计分卡这个工具，更学会了一种管理方法。他们的整体管理和领导能力得到大幅提升，并且开始运用这一方法来解决其它管理问题。随着平衡计分卡应用的日益深入，ABC银行逐渐将战略执行形成一种核心能力，整个组织也形成了一种执行文化。现在大家谈到组织的重大经营重点和方向时，均会用“是否已经涵盖在分行的计分卡中”或者“是否已充分得到落实”这样的句子。这意味着战略执行已经通过平衡计分卡这个工具和平台体现到了分行日常工作中。成功实施平衡计分卡原因分析：高层领导推动变革

将战略落实到实际运营中

围绕战略协同组织

让战略成为每个人的工作

将战略变成一个持续性流程

实施平衡计分卡失败案例：

广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。原因分析：

1、把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。2、仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭解决方案：(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。

在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。3、在此基础上结合本章所学的内容，尝试用平衡计分卡方法为一家组织设计绩效衡量指标。

1、追求财务业绩实现股东价值企业经营的直接目的和结果是为股东创造价