银行信用卡运营业务外包案例分析

G银行信用卡运营业务外包案例分析

第二章案例正文2.1案例背景2.1.1金融外包市场状况金融外包是指金融企业（包括银行、证券公司、保险公司等）与专门从事外包服务的公司合作，将由原来自己承担和开展的业务转由外包商实现。金融外包始于欧洲和美国等经济发达的国家，最早出现在20世纪70年代,一些先进的银行、证券公司和保险公司为了进行成本控制，首先将一些简单的日常事务如打印、录入等工作进行外包。发展至90年代，金融外包的服务工作发展至IT行业，主要原因是计算机技术在金融企业的广发应用。但在金融外包领域,随着离岸外包和整个经营过程外包BPO业务的崛起，外包安排的日渐复杂,金融企业从外包中获得的利益大大提高,金融外包也成为国际外包市场的主流。近年来，欧美国家金融企业的外包市场规模不断迅速增长，同时外包的合作模式和业务范围也越来越广，金融企业基本仅留下核心业务有自身操作。另一方面，从成本角度考虑，亚洲国家的人力成本远低于欧美地区，离岸外包的模式逐渐兴起，金融企业将业务将业务外包给外国企业或建立离岸交易及服务中心。据德勤会计师事务所估计:在2011年后的五年内，美国金融服务业将约有5千亿美元的业务外包到境外。国际形势的发展，为促进中国金融业及金融外包行业的发展，中国政府也从政策上逐步加大对金融外包企业的支持。中国人民银行、商务部等六部委于2009年9月联合发文《关于金融支持服务外包产业发展的若干意见》，给与从事外包服务外包的企业各方面的优惠政策，如要求银行对企业进行借贷融资支持、对企业上市集资工作支持等等，国家层面的鼓励与企业层面的积极将大力促动我国金融外包服务的发展。同年，国务院批准了北京等20个城市为中国服务外包示范城市，并在20个试点城市实行一系列鼓励和支持措施，其中包括成立外包服务园区、税务优惠、人才引进政策、办公场地优惠等等，加快我国服务外包产业发展。目前,金融外包在国内虽处于起步阶段,但发展非常快。根据IDC的数据,从2002年到20012年整个中国金融外包市场超过年均20%的增长率。截至2012年底，中国的BPO服务外包行业已经成长为一个超过400亿元人民币规模的市场。其中，金融服务外包，作为中国服务外包市场的重要组成部分，占到了整体服务外包市场约20%的份额。但是，中国金融服务外包市场还处于成长初期，尤其和发达金融市场相比，总体规模还很小。根据IDC发布的中国外包市场分析报告中的数据分析，到2012年底中国金融服务外包市场规模仅为80亿人民币，中国服务外包市场不到美国BPO市场规模的10%。随着中国金融业与世界的接轨,部分国内金融机构也开始效仿外资金融机构将其部分业务外包出去。国家开发银行与惠普的外包协议,是国内金融界首家整体外包案例。2004年2月,国家开发银行与惠普公司在北京签署了战略性IT外包服务合同,将其IT系统包括软硬件的运营维护和管理等外包给惠普。2004年8月份,光大银行也签订了国内首份信用卡全面外包协议,将信用业务外包于美国第一资讯公司(FDC)。光大银行与FDC的合作内容包括咨询服务、培训服务和业务托管服务。工商银行档案缩微系统项目1998年至2003年的累计投资十个亿，绝大部分的工作是外包给国内专业公司完成的。在中国金融外包市场中，正处于群雄并起局面，竞争异常激烈，其中在第一梯队的金融外包公司就有华道数据、华拓数据、信雅达、京北方、三泰、柯达等多家知名金融外包企业，几乎在每次银行金融外包业务招标都有以上企业的身影。目前国内金融企业

外包最重要的目的依然是降低成本，造成以上企业的竞争重点仍然在价格成本方面，成本控制成为目前金融外包企业的生存和发展的重要一环。在价格竞争以外，开展外包业务的公司目前的竞争战略大多数采用维持经营战略，即低价获得中标，通过业务市场垄断后赢得其它机会，该机会包括风投资金引入、上市、地方政府支持等等。金融运营业务外包可以分为两类，其一是业务流程外包(BPO):是指把一个或多个业务流程委托给一家外部提供商进行管理和控制；其二是知识流程外包(KPO):是指将知识密集的业务或者那些需要先进的研究与分析、技术与决策技能的流程交给第三方来执行，如数据信息分析、管理流程咨询等。目前中国金融企业主要停留在BPO阶段，但金融外包企业则不断想方设法进行知识积累和创新，与银行的合作业务提升至KPO阶段，可以为银行提供简单的操作业务上升至流程设计和咨询管理业务，主要应用于中小型商业银行。如华道公司2012年底起为杭州银行提供整体电子营销流程服务，从系统设计、业务流程设计、服务器硬件、电子设备硬件、信用审核操作等全流程进行外包。2.1.2G银行整体经营状况1988年9月，经国务院和中国人民银行批准，G银行作为中国金融体制改革的试点银行在广州成立，是国内最早组建的股份制商业银行之一。截至2011年末，G银行总资产9,189.82亿元，总负债8,662.76亿元，所有者权益527.06亿元，分别比年初增长12.84%、12.28%和22.91%。全年实现净利润95.86亿元，增幅54.89%。

二十多年来，G银行由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性股份制商业银行，业务拓展到了全国各主要区域和澳门地区。截至2011年末，G银行已在北京、天津、辽宁、黑龙江、上海、江苏、浙江、河南、湖北、湖南、广东、云南等境内12个省（市）53个地级及地级以上城市和澳门特别行政区设立了30家分行、564家分支机构，743家自助银行，3,890台自助设备，在北京和香港设有代表处，在总行设有博士后科研工作站。2006年G银行成功重组，引入了花旗集团、中国人寿、国家电网、中信信托等世界一流的知名企业作为战略投资者。虽然引入了国外知名银行作为战略投资者，G银行

的董事长一直由中方人员担任，花期银行派遣人员担任行长职务。2.1.3G银行信用卡业务状况G银行1995年开始发行信用卡，该信用卡真正与国际该业务的标准接轨，给与客户透支额度，而无需客户存入现金进行消费。G银行的信用卡中心独立经营核算，在国内信用卡行业第一个实现盈利的银行。截至2012年底，G银行发卡量突破2000万张，信贷余额超过400亿元人民币，实现利润超过20亿，全年新增不良率控制在1%以下，其他信用卡的关键业务指标如卡片活跃率、卡均收入和利润、循环透支率均在同业中排在第一集团水平。G银行的信用卡品牌亦获得社会的认可，是具有非常高知名度的品牌，获得的奖项包括：“亚太最佳客户服务奖”、“世界/中国最值得信赖的十佳银行卡”等等。G银行的信用卡产品种类众多，针对不同的市场细分和客户群推出各款产品，发卡量较大的产品包括针对女性消费者的真情卡，针对商务人士的南航卡、东航卡和深航空，针对年轻一族的聪明卡，针对有车一族的车主卡、粤通卡，针对高端人士的臻享白金卡、顶级卡等等。G银行信用卡中心是整体银行架构中的一级部门，属于业务前台部门，架构图见下图：

在实际信用卡业务管理中，管理模式类似事业部制，信用卡中心具有较大的业务自主权。信用卡中心下设风险处、信控处、资产管理处、人资处、市场处、分行管理处、直销处、网营处、电营处、系统处、客服处、运作处、采购处、财务处、合规处15个业务处，除业务管理功能外，还具有独立的人事、财务和采购等权力。信用卡中心在各分支行网点建有直属卡中心管理的直销团队和直销团队，市场营销管理力度较强，营销人员直接听命与总行信用卡中心，可以避免受到分支行的多重管理影响。在整体运营业务中，申请表进件处理、信用审核、卡片制作、客户服务、资产管理等工作由总部统一处理，分支行网点仅有营销职责，总行集中统一管理和运营，体现“强势总行”。2.2G银行信用卡运营业务外包现状2.2.1信用卡运营业务流程概述G银行运营业务主要包括：发卡运营业务和发卡后客户服务及账户管理，其核心业

务流程线为：营销收表—扫描录入—信用审核—制卡—邮寄—客户维护—账户管理（催收）。各环节具体工作流程如下：营销收表环节，信用卡行业的营销模式包括直销、电销、网营等手段，由于银监会的政策要求，信用卡发卡业务必须亲访亲签，G银行采取的发卡模式主要为直销模式，由营销人员直接面对客户营销发卡。目前G银行采用纸质申请表填写方式，营销收表环节操作主要包括：填写申请表—收集客户附件（如：身份证复印件、工作证件等资质证明文件）—整理资料—邮寄资料至总行（广州）。扫描录入环节，扫描录入环节的起点为总行收到各分行、营销中心的申请表邮包，扫描录入环节操作主要包括：拆解邮包—清点数量—整理资料—扫描—扫描质检—图像切割—图像发送（系统操作）—录入—二次录入—质检。信用审核环节，信用审核环节属于银行核心操作环节，G银行已采用无纸化信用审核操作，扫描影像生成及数据录入后，即进入无纸化信用审核系统，信审人员可以在系统中根据生成的影像和客户数据进行审核操作。信用审核环节操作主要包括：资料完整性审核（如申请表必要性信息填写完整、身份证等附件材料提交完整）、客户评分卡评分、资料查证（包括人行征信查核、身份证公安系统查核、本行已有卡信息查核等等）、资料真实性审核（主要通过电话征信核实，包括单位核实、住宅电话核实、本人核实等等）、评分卡评分等等。制卡邮寄环节，申请数据信用审核环节后，银行核准同意发卡的，数据会实时传输至外包制卡管理系统，制卡操作包括空白卡物料采购和卡片个人化操作，通过专业打卡设备将客户个人化信息印制在卡片上（包括卡号、姓名拼音）、磁条数据写入。卡片个人化制作完成后，后续工序包括：打印插卡纸—粘贴卡片—卡片封装—交寄邮局进行投递。客户维护环节，当可为成功成为G银行持卡人后，银行将会根据客户消费信息和信用记录，分析其消费行为习惯，对客户提供维护服务，以此提升客户贡献度和忠诚度，目的是使客户为银行创造更多的收入。客户维护工作主要通过话务座席电话联系客户开展工作，业务种类包括：信用额度主动提升、消费分期、账单分期、现金预借、卡类转换（金普卡转换为白金收费卡）、邮购产品营销。账户管理环节，该环节也称为催收管理，主要是对已产生消费透支行为的客户进行管理，以此控制信用卡风险，是银行控制风险的重要手段。G银行根据客户（非欺诈类客户）正常透支延滞时间分为7类客户，M0（指已产生消费透支，逾期不足1个月未还清最低还款额）、M1（指已产生消费透支，逾期1个月未还清最低还款额）、M2（指已产生消费透支，逾期2个月未还清最低还款额）、M3、M4、M5、M6指已产生消费透支，逾期6个月以上未还清最低还款额）。其中M0、M1客户G银行将其归类为前期客户，通过电话固定话术提醒的方式告知客户进行还款操作；M2、M3客户G银行将其归类为中期客户，主要通过电话联系客户或客户联系人的方式要求客户必须进行还款操作；M4以上的客户G银行将其归类为后期客户，主要采用法律手段或上门催收的方式要求客户进行还款操作。2.2.2运营业务外包的动因及外包业务的选择2007年前，G银行信用卡所有的运营业务均有其正式编制员工开展。但从2005年开始，信用卡业务发展的增长率开始加速，05年G银行新增发卡约30万，06年新增发卡约55万，07年新增发卡100万，新增发卡量年增长率接近翻倍。业务量的剧增固然可喜，银行信用卡业务迎来了发展的黄金时期，但对发卡整个运营环节的产生巨大冲击，对G银行信用卡运营业务产生以下挑战：（1）业务量翻倍意味者扫描录入、信审、制卡等运营工作量加倍。为应对急剧增

加的业务量，G银行信用卡中心通过增加人员编制数量和采用加班方式增加员工工作时间的手段应对。（2）运营设备配置也必须在短时间内配套增加，如增加扫描设备、电脑设备、电话线路配置、服务器硬件配置、网络带宽、制卡设备、办公场地等，一系列问题必须同步解决。（3）信用卡发卡业务具有周期性特点，如在节假日前夕、季度末月份是高峰期间，该时段的发卡量会是正常月份的1－2倍，而在春节后期间则是业务低谷期间，该时段的发卡量只有正常月份的三分之一。（4）G银行虽然为股份制企业，但主要股东是国有大型企业，基本属于国有控股，且国家对银行业的监管较严，G银行内部的管理模式属于传统的国有企业管理模式，人员编制增加需要层层上报审批，导致人员编制增加的效率无法与高速增长的业务量相适应。同时，卡片总量不断上升，服务的客户总量不断增加，导致在客户维护和账户管理的数量持续上升，可以预计未来进行客户维护和账户管理的员工数量无止境上升。（5）为短期内解决上述挑战，必然采取非常规的方式政策和措施，如员工加班、密集的招聘开展和业务技能培训、加大系统运营投入等，导致卡均运营处理成本上升。面对以上的挑战，G银行信用卡中心管理层开始考虑有否更好的方式应对业务量急剧增长的难题。而如此同时，市场上已经出现一些专门为金融企业提供外包服务的企业。管理层敏锐的嗅觉感到这些外包服务企业可以协助银行解决问题。在整个业务外包决策中，银行存在以下困惑：（1）是否可以外包。由于G银行在此之前没有外包实施经验，同业中将发卡流程外包的案例也很少，外包是否可以帮助银行解决上述挑战；银行属于风险控制型企业，许多操作方法都是属于机密信息，传统的处理方式都是由银行内部员工完成，业务外包可能会为银行带来巨大的风险；在许多运营操作中，可以接触到客户的敏感信息，如：姓名、身份证、电话、地址、单位等信息，有第三方接触到客户信息是否可以保证信息的安全性。（2）什么类型的业务适合外包。运营业务的种类繁多，包括扫描、录入、信用审核、制卡、客户维护和账户管理，各项业务的特性不一，G银行一时难以对外包的业务类型进行选择。为解决以上困惑，G银行对各项运营业务内容从业务核心程度、业务难度、外包市场成熟度、风险评价、银行是否具有核心竞争力和信息安全可控程度六个维度对运营业务进行评价分析，如下：

通过以上维度分析，G银行在07年决定将扫描、录入和制卡邮寄业务进行外包操作。2.2.3外包商的选择和外包业务实施现状外包业务选定后，G银行信用卡中心就开始外包商的选择。G银行在市场营销活动、

物料采购方面已有丰富供应商选择经验，在内部已制定一整套采购流程。信用卡中心已设有专门的采购部门，复杂供应商的全流程管理，运营业务的外包采购将按现有流程开展。具体情况如下：（1）制定业务外包具体实施方案。扫描、录入和制卡运营业务由信用卡中心运营作业处负责，由于以上业务实施涉及系统和信息安全控制，运作处、合规处系统处、风险处和信控处组成项目实施小组，共同制定业务方案、实施流程和技术方案。（2）外包商准入评估。信用卡中心建立外包商数据库，必须通过准入评估方可考虑进行业务合作。外包商准入评估文件评估和现场评估两部分。文件评估包括：资质审核、行业经验审核、财务情况评估等，现在评估包括：业务实施可行性评估、业务指信息安全评估等。经过以上准入评估，扫描录入业务准入的外包商包括：华道数据、信雅达、华拓数据、三泰电子；制卡邮寄业务准入的外包商包括：珠海金邦达、江苏恒宝、黄石捷德。（3）财务可行性分析。采购处会将业务初步外包方案与外包商进行沟通，获取初步报价信息，提供财务处对项目进行可行性分析。财务分析内容包括项目ROI分析，以原银行自行开展的工作作为初始比较成本，成本包括：人力成本、场地成本、固定资产投入。经财务处初步评估，扫描录入业务外包3年ROI为20%，制卡邮寄业务外包3年ROI为50%。（4）项目招投标。外包商的选择采用招投标方式产生，操作方式如下：1）对已准入的外包商发出招标邀请文件；2）随机抽选评标评审委员会，G银行信用卡中心建立供应商评标委员数据库，将信用卡中心中层领导和业务骨干评选为评标委员成员，每次招标时将在监察室的监督下随机抽选项目评标委员会成员；3）评标委员会建立外包商评分标准；4）开标评标，全过程在监察室的监督下进行，评委根据外包商提交的标书，按之前设定的评分标准进行评分，评分最高者为中标方。根据评标委员的结果，最终信雅达成为G银行信用卡中心的扫描录入业务外包商，金邦达成为制卡邮寄业务外包商，合作期均为两年。外包商决定以后，业务主管部门运营作业处与外包商开展合同签订、系统开发和业务上线等具体工作。由于是首次外包合作，G银行更关注的是如何控制外包风险。在扫描录入方面，G银行采取以下措施：（1）要求信息录入外包商具备完善的硬件保障措施来保证信息安全外，还应对其软环境建设提出严格的管理要求。（2）扫描工作驻银行现场办公，工作场地设有无死角摄像头；录入采用影像碎片方式进行，由银行负责对碎片进行回拼。（3）外包商应与公司内参与录入程序开发、使用、维护的技术人员和管理人员签订严格的保密协议，在协议中明确相关人员的权利和义务，规定一定的脱密期等以约束掌握信息录入核心机密的人员。（4）在合同中明确规定，一旦发生信息泄露，银行有权要求经济赔偿、追究外包商的法律责任等具体内容。在制卡邮寄方面，采取以下措施：（1）采用专线传输和硬加密模式，保证数据在传输过程中被泄露的风险。（2）加强对外包商重点岗位的人员管理管理，重点岗位包括接触制卡文件解密程序的技术人员和管理人员，要求相关人员签订保密协议，明确违反保密协议的责任，同时银行可对该岗位的人员进行审核。（3）银行参与制定外包商重要环节的流程，包括制卡操作员的操作流程，外包商的空白卡管理流程，同时定期对外包商空白卡库存进行检查。

（4）在合同中明确规定，一旦发生信息泄露，银行有权要求经济赔偿、追究外包商的法律责任等具体内容。G银行在07年将扫描、录入和制卡邮寄业务外包后，操作性人员得到大规模的减少。扫描、录入人员有原来的200人减少至5人的外包管理团队，制卡人员由原来的30人减少至2人的外包管理团队。经过一定时间的观察，运营业务外包后业务开展平稳，且质量和效率均有所提升，G银行信用卡中心管理层逐步开始考虑将其它运营业务外包。2010年，G银行再用业务核心程度、业务难度、外包市场成熟度、风险评价、银行是否具有核心竞争力和信息安全可控程度六个维度对信用审核、客户维护和账户管理三方面进行评估分析，同时将信审审核、客户管理和账户管理运营业务再作细分，如信审审核细分为：电话查证、信用预审、电话征信；账户管理则按客户延滞期进行细分；客户维护则按业务类型细分。通过六个维度评估后，又将信审审核中电话查证部分和账户管理中法律催收部分进行外包。目前G银行的信用卡运营业务已进入较为成熟的外包状态，G银行对外包的项目成立专门的外包项目管理团队，定期对外包项目进行管理和考核。外包管理的重点已逐步转变为外包商的日常运营管理，同时G银行已在部分业务准备实现引入多个外包供应商进行竞争，提升管理能力。

第三章案例分析3.1外包业务类型选择及推进分析3.1.1外包业务的发展基础G银行信用卡运营外包业务之所以取得成功，第一个重要因素是顺应了社会的发展，信用卡运营业务外包符合经济学和管理学的最基本理论。社会分工可以提升劳动生产率，而劳动生产率的提高将会为企业创造利润。社会分工提升劳动生产率的原因有三点：第一，分工使劳动者专门从事某项作业，由此而节约了与劳动生产不关联的时间，缩短作业时间；第二，分工能使劳动者的生产效率提升，劳动者重复从事同一工作，必然导致对该工作的熟练程度提高；第三，分工通常使原有的作业流程发生变更，从而引导工艺的改善，往往导致技术的革新。而业务外包正是利用企业之间的分工产生收益，使银行可以享受企业之间的分工带来效益的提升。美国著名管理学者彼得·杜拉克（PeterDrucker）曾指出：在10～15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动也应当采取外包的形式。这是由于分工导致了劳动生产率的提升，但企业乃之间存在差异，必然对某一企业对运营业务存在比较优势。金融外包商正是在信用卡运营业务相对于银行存在比较优势，因此由外包业务可使社会总效益提升，使银行和外包商均可获取相应的效益，达到双赢。3.1.2运营业务细分及外包评估在银行信用卡运营业务外包中，如何选择外包业务种类是第二个成功的关键。要根据银行的实际情况准确选择外包业务类型，必须做好两个方面工作。一是对运营业务工作进行细分，二是对细分的业务工作进行准确选择评估决策。在G银行信用卡运营业务外包的案例中，运营业务外包前对均对运营业务进行了业务细分。在外包启动初始阶段，将信用卡业务划分为六个业务：扫描、录入、制卡邮寄、信用审核、客户维护、账户管理业务。由于信用审核、客户维护和账户管理属于银行核心业务且G银行在该方面有较强的核心竞争力，不可能整体外包，但为取得外包的优化

效果，G银行在外包深化阶段再将未外包的运营业务作细分，具体如下：

工作细分是业务外包选择的前提，是业务外包评估决策的基础。（1）根据业务特性、作用或业务难度对业务进行分类。在信用审核业务中，根据业务的作用分类为查证业务、预审业务、电话征信业务和信用维护业务；客户维护业务划分是根据业务的特性进行分类为额度调整、分期业务、产品营销；账户管理业务中，根据业务内容分为电话催收、法律催收，另外在电话催收工作还可以根据工作难度分为M0催收、M1催收、M2催收等等。（2）策略与操作相分离，业务操作策略与业务实施细分。业务再次分类后，可再次对分类业务进行评估。以查证业务为例，查证业务的方法可由政策部门制定，具体执行可由业务部门实施。从外包业务选择决策过程来看，G银行对各项运营业务内容从业务核心程度、业务难度、外包市场成熟度、风险评价、银行是否具有核心竞争力和信息安全可控程度六个维度对运营业务进行评价分析。外包启动阶段最终决定选择将非银行具有核心竞争力的业务进行外包，即扫描、录入和制卡业务；在外包深化阶段，G银行对信用审核业务再进行业务细分，由于查证业务核心程度低、业务难度低。外包市场成熟度高，G银行在此也不具有核心竞争力，所以选择查证业务实施深化外包的对象。

由G银行通过六个维度的方式进行外包业务类型选择是成功的，我们可以进一步分析这六个维度与外包业务操作是否成功的关系。（1）业务核心程度。业务核心程度是指该业务在整体运作作业流程中的重要程度。

业务重要程度在考虑外包的优先级别有差异，核心程度低则可以考虑优先外包，核心程度高则在外包深化阶段才开展或不开展。G银行外包启动阶段各项工作业务核心程度评估如下：在该项评价指标中，可对业务做出初步评价，上述业务的外包优先排序为扫描、录入>信用深化>账户管理、信用审核。（2）业务难度。业务难度是指业务对技术和操作人员的要求高低。业务难度在考虑外包的优先级别有差异，业务难度低则优先考虑外包。G银行外包启动阶段各项工作业务难度评估如下：在该项评价指标中，可对业务做出初步评价，上述业务的外包优先排序为扫描、录入、制卡邮寄>信用审核、客户维护、账户管理。（3）外包市场成熟度。外包市场成熟度是指现有中国的金融外包市场中，金融业务外包服务商对该业务外包的成熟度，包括两方面评价标准，一是银行业中该业务的外包情况；二是指外包商对该业务外包的业务指标。外包市场成熟度高则可以优先考虑外包，外包成熟度低则不考虑外包或待市场成熟度提高再进行外包。G银行外包启动阶段各项工作市场成熟度评估如下：

在该项评价指标中，可对业务做出初步评价，上述业务的外包优先排序为扫描、录入、制卡邮寄>客户维护、账户管理>信用审核（4）风险评价。风险评价是指该业务在银行整体业务风险控制的高低程度。风险评价越低，表示该业务外包后对银行产生的风险低，风险评价高，表示该业务外包后对银行产生的风险高。风险评价低则可以优先考虑外包，风险评价高则不考虑外包或采取风险控制措施降低风险后再进行外包。G银行外包启动阶段各项工作风险评价如下：在该项评价指标中，可对业务做出初步评价，上述业务的外包优先排序为扫描、录入、客户维护、账户管理>信用审核、制卡邮寄。（5）银行是否具有核心竞争力。银行要在业务竞争中取胜，必须具有核心竞争力，必须将精力和资源投放在其核心竞争力。只有将非核心的业务外包出去，专注于核心竞争力的提升。核心竞争力评价指现有银行在该项目业务运营中是否具有竞争优势，如果核心竞争低则可以优先考虑外包，核心竞争力高则不考虑外包。G银行外包启动阶段各项工作核心竞争力评价如下：

在该项评价指标中，可对业务做出初步评价，上述业务的外包优先排序为扫描、录入、制卡邮寄>客户维护、账户管理>信用审核。（6）信息安全可控程度。信息安全可控程度指业务外包前，需要对外包后的信息安全情况进行评估，根据目前银行实际的情况和采取的信息安全控制手段后信息安全的风险情况的评价。信息安全可控程度高则可以优先考虑外包，信息安全可控程度地则不考虑外包或加强信息安全控制手段后才外包。如本案例中，G银行外包扫描录入可采取的信息安全手段主要为对影像进行切割，以实现信息安全控制目的。G银行外包启动阶段各项工作信息安全可控程度评价如下：在该项评价指标中，可对业务做出初步评价，上述业务的外包优先排序为扫描、录入、制卡邮寄、客户维护、账户管理>信用审核。G银行综合以上六个维度分析，做出的外包决策是扫描录入和制卡邮寄业务实施外包。根据信用卡的运营业务实际情况，各银行在业务细分上都大同小异，基本可分为六大类业务。其中六个维度的评估中，业务核心程度、业务难度、外包市场成熟度和风险评价为信用卡行业整体评价一致，各银行差异化在于银行核心竞争力和信息安全可控程度。其它银行在进行外包业务类型分析时需重点考虑以上两点。G银行使用以上六个维度的分析属于定性分析，具有一定的科学性，但业务具有一定主观判断性，使用上述方法进行分析可结合整体业务调查报告和专家评价法进行决策，以此避免受到主观的因素影响而导致决策失误。通过六个维度对信用卡运营业务进行外包选择分析的另一个作用就是决定业务类型外包的先后顺序。G银行在首阶段推动扫描、录入和制卡邮寄业务成功外包后，开始考虑信用审核、客户维护和账户管理业务外包。银行在将信用卡业务外包时，由于受到经验、资源投入、自身能力等各种因素影响，基于都外包风险控制考虑，不适合一揽子将业务进行外包。将运营业务根据银行自身条件相结合，并制定相关策略进行稳步推进是G银行成功实施外包的关键因素。3.2外包商开发和选择分析3.2.1外包商开发和选择操作分析外包商开发是信用卡运营业务外包的重要工作之一，外包商开发的工作质量决定外包上是否能为银行提供优质的服务，保证银行的运营工作顺利进行的基础。G银行信用卡运营业务外包取得成功的关键因素在于G银行具有良好的外包商选择流程和方法。

（1）首先G银行针对具体外包业务制定外包方案。具体、清晰的外包方案是外包实现的基础之一。G银行在制定外包方案中，以项目组方式实施，由多个业务部门包括合规处、系统处、运作处、风险处和信控处共同参与，保证了外包方案的全面性和业务可行性，同时制定基本后续外包商选择时的基本准入条件和要求。在方案制定过程中，

各部门起到以下作用：1）运作处是实际业务部门，对现有操作流程非常了解清晰，确保制定的方案可以保证实现业务需求，保证外包项目实施的业务可行性；同步在方刚中提出后续外包商选择中需要具备的基本运营能力要求。2）合规处是整体业务操作风险、信息安全风险控制部门，可以在制定业务方案中提供风险控制意见，保证项目开展的风险控制。同时合规部门在外包方案制定之中，根据业务具体方案，提出后续外包上选择中需要具备的基本资质要求。3）系统处参与项目后，可以有效提供项目实现的最佳系统设置方案，同时根据合规处的风险控制意见和业务部门的操作便利性提供系统解决方案。如在扫描录入风险控制中，合规处建议对客户敏感信息予以控制，系统处则提出扫描影像进行切割录入。4）风险处和信控处是扫描录入、制卡邮寄业务的上下游管理部门，扫描录入的外包方案与其实际业务运营关联性较大，参与在整体项目中有利于整体方案考虑全面流程的设计。（2）外包商开发和调查。有效的外包商开发和调查机制，有利于在采购前端对外包商的资质和能力进行把控，有效识别具有较强业务服务能力的外包商，确保的后续环节选择有效的外包商。G银行的准入评估机制充分体现以上外包商开发和调查的作用：1）G银行信用卡采购部门首先对外包市场进行了初步调研，了解目前市场供应商的市场定位及特点。如扫描与录入外包商具有相同特性，而制卡业务的外包商则有差异化。2）外包商的初步筛选入库。根据之前制定的外包方案和策略中的基本外包商选择标准和市场的初步调研情况，邀请初步符合要求的外包商进行沟通，进行文件审核和现场审核环节。通过文件审核环节，可以对意向的外包商进行资质核定；在现场审核环节，对外包商管理体系、合约执行能力、财务状况、业务运营能力、业务运营指标运营稳定性、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审，实际了解外包商的能力。通过以上的方式，可以有效评估外包商的整体运营服务能力。（3）财务分析。G银行在完成外包商开发和调查后，对符合准入条件的外包商针对外包具体业务内容进行简单的询价，同时根据市场情况作相应调整，并以此价格进行初步的财务分析，为项目的成功实施提供了保障。如扫描录入外包项目和制卡邮寄外包项目的财务分析投入产出均为正值。（4）招标程序。G银行在最终外包商的选择中采用招标的方式进行，起到以下作用：1）公开招标的方式杜绝了企业内部腐败因素，保证了外包商选择的公平公正。同时，在招标流程的设置方面，引入了监察部门的进入，采用评委库的控制手段，也进一步控制企业内部腐败的可能。2）采用工作招标的方式，有利于G银行最终获取外包商较低的服务价格，G银行在实践中的外包项目合作成本是低于同业的平均成本。通过上述流程分析，G银行在信用卡运营业务外包实施时具有以下特点：（1）独立和专业的采购管理部门；（2）完整的采购流程，包括采购需求制定、外包商开发和调查、项目立项和财务分析、招投标程序。（3）详细的外包市场竞争分析，有效的信息收集渠道和外包商考察机制。（4）有效的内部控制手段，如随机评委库、监察室的监控等等。正式由于G银行在首次外包实施阶段具有以上特点，保证了在外包商选择的质量。有G银行信用卡业务实施外包的案例中，我们可以看到：在信用卡运营业务外包过程中，

银行如果能有效选择合适的外包商可以控制外包风险，有效保证外包项目顺利进行，确保外包服务符合银行本身发展的要求。外包商选择不当是外包过程中的主要风险，主要体现在以下几个方面：（1）外包上在选择时，所做调查不充分，导致外包上选择过程准备不足。（2）对外包商进行评价时，因评价体系和流程不科学，导致缺乏重要的选择依据。（3）在外包商选择中，存在内定或变相指定外包商的行为，是银行利益受损。（4）所选择的外包商，其财务状况不稳定，直接影响外包商持续可靠的服务能力。（5）过度关注采购价格，忽视了质量、服务等因素，影响隐形采购成本上升。为促使选择的外包商在服务提供质量和价格方面均满足银行的要求和标准，避免外包商选择不当的风险，在选择外包商时要采用以下关键策略：（1）详细调查外包商的各项运营服务指标，加强审核审批外包商名单，避免选择不当的外包商。（2）建立网上的外包商选择制度和评价指标体系，确保选择合适的外包商。（3）加强外包商选择工作的内部控制，防止出现舞弊等违规行为。（4）选择财务状况稳定的外包商，确保其具备长期的服务能力。（5）开展外包商质量认证工作，避免出现质量问题而增加采购成本的问题。3.2.2外包商选择的优化分析G银行虽然实现了运营业务外包后取得了良好的收益，但业务部门仍然认为市面其它外包商比现在的外包商更加优秀。认为当时进行项目招投标是未能选择最优秀的外包商，评审委员会的成员并非业务部门，对业务运营熟悉程度和外包商的了解程度有限。针对这个问题，我们再对G银行外包商选择的流程作进一步分析，整体流程的设计与大多数企业的供应商选择的方式是相同，在决定最终外包商时是使用招标法结合定量方法，通过招标过程中对多个外包商的应标的各项因素进行评价。该方法是定性与定量结合的方法，但在招标过程中，评分指标的权重确定比较随意。可引入层次分析法应用于外包商的选择问题，将会对现有外包商选择的评估精度提升。该方法具体在银行信用卡运营外包业务应用如下：（1）建立外包上评价指标体系和多层次结构。根据运营业务外包的特点，选择以下4个指标作为外包商一级指标：B1价格、B2质量、B3风险、B4信用。在根据实际业务类型再划分二级指标，以录入为例可以在划分以下指标：B11普通件录入价格、B12紧急件录入价格、B13特急件录入价格；B21非关键字段准确率、B22关键字段准确率、B23录入及时率；B31系统能力、B32信息安全、B33操作风险；B41同业实施经验、B42企业财务状况、企业声誉B43。具体层次架构图如下：（2）构造评价指标的比较矩阵。选择业务专家对各选择标准进行相对重要性评价。一方面，业务专家应包括业务主管部门专家、业务关联部门专家，总人数建议在5－7人。另一方面，评分标准为：1一同样重要；3稍微重要；5一明显重要；7一很重要；9一极端重要；中间值2、4、6、8分别表示重要程度介于上下者之间。（3）结构的一致性检验。对于每一个两两比较矩阵根据各专家的综合评价建立矩阵，计算出最大特征根，进行一致性指标检验。若检验通过，特征向量（归一化后）极为权向量；若不通过，需要专家们重新构建比较矩阵。（4）计算组合权向量并做组合一致性检验。计算最下层对目标的组合权向量，并根据公式做组合一致性检验，最终可确定各项指标的权重。通过专家方式利用层次分析法得出的各项指标的权重会比较贴近实际情况，有利于准确评估各项外包商评价权重，结合最终外包商的各项指标的得分从而评出得分最高的外包商。

3.3外包业务效益分析G银行对部分运营业务外包后，产生业务的收益在运营效率提升、运营质量上升和运营成本下降三个方面，其中产生以上收益的主要原因在于通过业务流程外包后，由于外包商的专业性会比银行的专业性高，这个又是分工理论和比较优势理论的体现。以下通过G银行业务外包前后的数据进行比较分析：

（1）运营效率和运营质量以G银行扫描录入业务外包和制卡业务外包为例，外包前后的运营效率和运营质量如下：从上表数据反映，G银行在各项业务外包后效率和质量都大幅度提升，我们将对各项业务的效率和质量提升的原因再做进一步分析。在扫描业务方面，G银行的扫描业务有运营作业部门负责。业务开展时，银行人员对扫描系统、扫描设备和扫描流程认识均不足，只是简单按照业务步骤进行相关系统开发和操作流程配置，由于G银行业务量较大，扫描人员也是由人才租赁公司提供，非行内正式员工。业务外包后，外包商华道公司是专业的外包公司，从事扫描方面的工作已有丰富的经验，从事过各类金融扫描服务业务，内部有专业SOP流程，扫描系统成功开发后已经过长时间的应用优化，同时在系统和流程环节设有质检等程序，人员培训上岗也有一整套标准流程。在录入业务方面，G银行业务开展时，只是简单从外部市场招聘录入速度较快的员工进行录入。而外包后，录入业务则使用外包商华道公司的专业录入系统，该系统主要有三方面的功能提升录入效率和准确率：1）部分录入字段通过系统关联实现系统字段配置，如输入姓名后可以自动生产姓名拼音，无需录入人员自行录入，提升效率；2）可以实现两录一校功能，大大提升录入准确率；3）质检环节，包括专项质检，特殊字段识别质检和宏观质检等等。除了专业的录入系统方面，专业的人员配备和灵活的作业时间安排是效率提升和保证质量的基础。另外，华道公司不仅承接G银行录入业务，同时承接其他银行业务，可以在G银行业务高峰实行错峰应对，实现规模经济效益，相对

作业成本低于银行自有人员操作。

在制卡业务方面，G银行每天制卡量约1万张，金邦达整个公司每天制卡量达超过50万，使用都是大型专业制卡设备，体现规模经济效益，主要是设备的先进性导致制作时效和质量由于原有G银行的运营。从以上三个业务外包前后的比较分析可以体现银行与外包商之间的分工起到了提高效率和质量的目的，增加效益的作用。运营业务的外包实现的收益来源于以下因素：1）业务流程优化；2）运营设备和系统专业化程度提升；3）作业人员专业化提升。（2）成本效益以G银行扫描录入业务外包和制卡业务外包为例，各项运营业务外包前后的成本对比如下：银行外包后的运营成本取决于外包商招标的报价，外包商处理相同的业务可以实现较低的成本主要在于规模经济效益和流程优化的效益。规模经济是现代经济学中的另一个重要原理，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。银行业务中如果由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规模经济；但当银行业务扩张到一定规模以后，再持续扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规模不经济。对于单一银行来说，运营业务通常未足以形成一定规模，经常会导致规模不经济的产生。以G银行信用卡录入业务为例，G银行单一录入业务量为每天1万件申请资料，需要人力200人；专业外包商信雅达由于承接多个银行业务，录入业务量约为每天6万件，需要人力500人。由此可见G银行实施业务外包后，外包商产生规模经济效应导致社会总成本的下降，社会总成本下降将带来银行与外包商双赢的局面。G银行外包前后的业务流程出现优化，优化的动因来源于外包商的丰富操作经验积累和持续的业务改进。外包商的生存及其核心竞争力在于其业务性和流程的标准化，外包商必然会将其工作精力集中在以上两点。银行信用卡业务外包后，必然带动银行内部业务流程的变革。从整体外包项目实施结果来看，产生成本效益的主要原因分析如下：1）业务流程优化。业务流程优化又包括两方面的内容。其一，外包商实施的流程原银行无法自行实现，如录入外包商具有宏观质检流程；其二，外包商在流程实施上比银行专业，存在比较优势，如录入效率外包商人均日产能为120，优于银行产能50。2）规模经济效应。外包商的业务量由于承接多个银行，甚至金融业其他业务，使其产生规模效益。以录入为例，外包商除承接G银行信用卡申请资料录入业务外，还承接民生、中信等银行业务以及保险公司申请单据的业务。

3）精简组织和人员，提高市场反应和决策能力。G银行实施业务外包后，管理扫描、录入、制卡、信审以及账户管理多个部门的人员以及部门内层级得到精简。银行需要运营进行配合市场业务开展时会变得相对简单，只需要与外包商沟通落实即可，原有操作需要层层确认是否可以落实，方案决定后仍需层层培训。简化市场反应和决策后，如市场新产品或活动需要新表单的设计上线工作由10个工作日减少至2个工作日。4）G银行可以集中内部资源，投入在核心竞争力的业务之中。运营业务外包以后，根据合同可以确定3年内的运营成本，同时成本下降后，G银行将资源投入在风险管理系统和市场营销系统开发上，集中精力提升G银行原有在风险控制和市场营销的优势。从而使不良率下降10%，发卡量较预期增加20%。从而提升银行收入效益。综上所述，可以得出以下结论：1）单一银行某些业务流程是无法自行实现，必须通过外包商方可实现；2）单一银行在能自行实现的业务中，毕竟与专业的外包商具有比较优势差异，总是能产生某些业务流程属于比较劣势流程，该部分流程可以通过外包实现；3）外包商所具备的比较优势是由于其专业的人员分工、高效的系统实现，外包商更是承接了多个银行业务和其他金融业务，通过规模经济获得比较优势。通过以上三个方面，银行实现外包又有利于社会总效益，不但提升银行本身的效率和降低成本，同时为外包商带来经济效益，该业务的实现是双赢的效果。3.4外包风险控制分析在G银行信用卡业务外包实施过程中，G银行更关注的是如何控制外包商的操作风险和信息安全风险。采取了一系列的事前审查方式、技术手段和合同手段控制该风险，取得一定效果，在多年的外包合作过程中并未出现任何操作风险和信息安全事故。原因在于G银行在实施业务外包时在各个操作和管理环节都实施了风险控制措施和管理手段。在外包运营业务外包中，外包商的风险控制并不仅仅包括信息安全风险，整体信用

卡运营业务外包风险应该包含三类：操作风险、业务失控风险和信息安全风险。（1）操作风险。这是由外包商不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统以及外部事件所造成损失的风险。（2）业务失控风险。其中业务失控风险主要是指业务依赖性风险。（3）信息安全风险。在银行信用卡业务中，外包商掌握着大量客户的身份信息，一旦这些信息泄露将会带来不可估量的后果。G银行在整个信用卡运营业务外包操作中，在以下各个环节均实施了风险控制，也就是在整个业务外包生命周期进行了全面风险控制，是业务外包取得成功的重要因素之一，具体如下：（1）外包策略环节。银行实施运营业务外包必须有相关的策略安排，G银行在整个业务外包实施中采取的策略包括业务推进策略和外包商数量策略。外包业务并不是全盘外包，必须逐步推进，首先推进外包市场成熟和业务风险低的业务类型，如扫描录入、制卡等运营工作，再推进信用审核和账户管理等运营工作，通过该策略可以降低外包的业务失控风险，与外包商的合作深度和广度逐步推进。G银行在新一期招标将同一运营外包业务外包2-3个外包商，一方面可以增强议价能力，另一方面可以加强对业务连续性风险的控制。

（2）运营业务外包立项环节。G银行制定业务外包具体实施方案，方案的制定经由运作处、合规处系统处、风险处和信控处组成项目实施小组，共同制定业务方案、实施流程和技术方案。由项目立项初期已经对运营业务外包的操作风险、信息安全风险进行识别，并制定好控制措施。外包项目方案同时经过财务分析，只有经评估ROI为正值的项目方进入下一环节，该措施有效控制项目实施的财务风险。（3）外包商选择环节。G银行设置有比较完善的外包商采购流程，包括对外包商开发和调查、外包商准入评估、招标程序。在外包商开发和调查环节，通过对外包商资质审查，现场审核的方式，可以较为准确了解外包商的实际情况，避免外包商认识不足的风险，同时可以充分掌握外包商现行存在的操作风险和信息安全风险，可以要求外包商在合作前采取相关改善措施降低风险；通过外包商准入环节，对不符合资格的外包商进行初步筛选，有效控制外包风险；在招标程序，采取随机抽取专家评委和引入监察部门的方式，一方面可以保证专家充分准确评估外包商，另一方面避免内部人员舞弊的风险，有效控制操作风险。（4）外包商运营管理环节。在外包商运营管理环节，G银行在采取以下措施控制业务外包风险：1）通过外包合同有效控制风险。G银行与外包商的合同条款包括外包服务的范围、数据资料的信息安全约束、外包机构的人员素质要求、合同不可再分包、效率和质量的KPI考核、系统稳定性、应急预案等各方面进行要求，从而有效约束外包商在外包合作期间履行的义务和服务质量，实现操作风险、业务连续性风险和信息安全风险的控制。2）通过流程和系统有效控制风险。G银行一方面通过在流程设计上将尽可能少的客户信息给到外包商，另一方面同通过系统方式（如切割录入）屏蔽或隔离关键客户信息，从而达到控制信息安全风险的目的。3）通过定期或不定期的外包审计工作，对外包商的履约情况和业务流程进行评估，有效督促外包商控制各项风险。（5）外包商评估环节。G银行日常会对外包商进行业绩评估，采用业务量分配调整方式约束和激励外包商提升运营质量，有效控制操作风险和业务连续性风险。同时，G银行具有独立的采购部门，在合作过程中评估和记录各外包商的服务KPI和合同履行情况，同时根据审计情况进行外包商综合评价，为下一期招标时提供参考依据，这样可以更好地控制外包商选择风险。通过上述分析，可以看到G银行在整个外包生命周期均采取了各项风险控制措施，是全面风险管理手段的体现，是运营业务外包成功的重要保障。

第四章案例启示4.1对G银行的启示（1）外包商数量策略的优化。G银行在业务外包过程中对外包商的依赖程度是相对较高，引入多个外包商的良性竞争有利于改善依赖程度，一方面可以增强议价能力，另一方面可以加强对业务连续性风险的控制。（2）外包商选择的优化。G银行与大多数企业的供应商选择的方式是相同，在决定最终外包商时是使用招标法结合定量方法，通过招标过程中对多个外包商的应标的各项因素进行评价。该方法是定性与定量结合的方法，但在招标过程中，评分指标的权重确定比较随意。可引入层次分析法应用于外包商的选择问题，将会对现有外包商选择的评估精度提升。（3）外包商治理机制的改进。G银行在外包商管理过程中，会过度强调银行是“甲方”，某些方面会“过分”保护银行利益。从本质上讲，任何外包的决策都不是在利用外包还是自己经营之间进行选择，而是在供应商的独立程度与银行的控制力之间建立有

利于双方的平衡，即在激励供应商与确保银行的安全之间建立有利于双方的平衡。G银行应是外包商为业务发展的战略合作伙伴，外包的战略目标应为“双赢”，避免造成银行收益的增加和外包商收益的减少，并且银行获得收益的量小于外包商收益的减少量，因此需要适当调整治理机制，以期增加双方的收益，并降低外包的风险。（4）面对新技术的挑战。新技术的出现，涉及业务流程需要重整。在申请表扫描录入环节，目前已出现电子进件技术，即营销人员使用平板电脑直接为客户进行信用卡申请，扫描录入环节可以被替代，银行需要重新整合发卡流程提升业务效率。G银行在未来运营业务的外包不只能简单考虑操作性业务的外包，需要考虑将操作性业务转变为系统化业务实施外包，从而提升整体业务效率和水平。

（1）信用卡运营业务外包具有必然性。信用卡行业要生存和发展，必须专注于自己的核心优势。首先，根据规模理论和优势理论分析，业务外包是银行在竞争中维持其核心竞争优势的必要手段。其次，根据G银行的运营业务所产生外包收益，通过对信用卡运营外包获取的效益是明显的，各银行应该快速稳妥地扩大信用卡外包业务的广度和深度，在信用卡市场竞争中抢占更加有利的位置，争取竞争优势。再次，信用卡发卡业务必然存在周期性的影响，为应对业务量的高低峰，业务外包的处理方式优于其他策略。最后，伴随外包商的发展成熟，为信用卡业务外包的发展提供了足够的支持。因此，无论大小型股份制银行还是地方性商业银行，实现运营业务进行外包都是促进其自身业务发展的必然选择。对于已开展信用卡业务外包的银行应考虑如何将外包深度和广度的扩展，对于未开展信用卡业务外包的银行应根据银行自身特点尽快实现业务外包。（2）运营业务外包类型选择。银行在进行信用卡外包之前应对本行业务进行认真评估，划分核心业务和非核心业务，以及它们之间的关联程度，最关键要点是充分评估现行本行在业务竞争中的核心竞争力，在保持核心竞争力的前提下将无关的业务进行外包。制定清晰的外包战略，明确什么业务可以外包，什么业务进行内部化处理。银行要保留一定的研究开发能力，并使银行的设计部门与该有限的研发能力保持紧密的联系，以便保护和发展这种深层次的跨职能的整合竞争能力，从而使银行保留并不断增强自身的核心竞争力。准确选择外包业务类型，必须做好两个方面工作。一是对运营业务工作进行细分；二是对细分的业务工作进行准确选择评估决策。在外包启动初始阶段，可将信用卡业务划分为六个业务：扫描、录入、制卡邮寄、信用审核、客户维护、账户管理业务，对各项运营业务内容从业务核心程度、业务难度、外包市场成熟度、风险评价、银行是否具有核心竞争力和信息安全可控程度六个维度对运营业务进行评价分析。（3）外包的步骤。对于已经实现初步业务外包的银行来说，可以逐步扩展外包的深度和广度；对于业务流程外包经验不足的银行来说，外包需要循序渐进，可以从部分业务或者部分地区的业务入手，总结经验，而后再实现外包深度和广度的