项目管理是I服务企业的运营管理

1工程管理是IT效劳企业的运营管理IT效劳企业是一种典型的工程型业务模式，即企业通过完成工程的交付方式，为客户提供产品或效劳。企业选择和执行何种类型的工程，充分反映出企业的市场战略。

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工程管理是IT企业运营管理的战略决策

IBM公司前CEO郭士纳〔Louis

V.Gerstner〕，成功领导了IBM公司从产品提供商到效劳提供商的转型，他在?谁说大象不能跳舞?中写道，“我在效劳型公司〔麦肯锡公司和美国运通公司〕和制造型公司〔RJR纳贝斯克公司〕都任过职。我仍然要强调的是，效劳型公司比其它类型的公司要难管得多。〞

在郭士纳的领导下，IBM

效劳收入连年增长，IBM全球效劳事业部已经成为IBM公司收入最大的部门。IBM在IT效劳方面取得了辉煌的成绩，其成功的关键之一，是运营管理上采用以工程管理为核心的管理框架。郭士纳非常重视工程管理，曾屡次指出，IBM公司的业务是以工程为根底的业务，确立了工程管理在IBM公司的战略地位。伴随着IBM公司效劳业务的不断开展，工程管理已经成为IBM效劳业务管理的核心运营管理体系。

IT效劳企业是一种典型的工程型业务模式，即企业通过完成工程的交付方式，为客户提供产品或效劳。企业选择和执行何种类型的工程，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有工程的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。IBM全球效劳事业部和惠普咨询事业部都IT效劳的工程型企业。国内IT行业内的系统集成公司、软件效劳公司、咨询效劳公司也都是工程型企业。

IT效劳公司要比制造型的公司更难于管理。根本原因在于，IT效劳是最近十年快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践。相比之下，制造企业，已经有上百年的管理实践，其管理架构非常成熟，反映在管理系统上，有企业资源规划〔ERP〕软件，在MBA的课程里，有一套现成的完备的管理模式和管理过程，而且市场上也有一批精通并能够应用这些管理模式的经理人。如果设立一个制造型的企业，可以从市场上快速组织一个制造企业的职业管理团队，该团队可以按照一个明确管理架构，迅速投入开展工作。然而对于国内不断开展的IT效劳企业，没有清晰的运营管理架构，目前市场上也缺乏IT效劳运营的管理人才。

麦肯锡中国创始人潘望博先生离开中国时，指出中国企业需要加强的五大能力的建设：卓越的财务能力，强大的，出色的营销能力，杰出的战略能力，优秀人才吸引与培养能力。潘望博先生谈的运营能力，对国内不断开展壮大的IT效劳企业，已经成为制约这些企业开展的一个瓶颈。

IT效劳是工程型业务，企业的运营管理包括了销售和生产，即销售工程和执行工程，而且销售工程和执行工程又是通过工程管理紧密的联系在一起，因此工程管理就是企业的运营管理，工程管理必然是IT效劳企业运营管理的一项战略决策。工程管理必须为企业的高层如CEO和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和工程经理进行关注，把工程管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为企业战略规划的一个重要局部。

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建立以工程管理为核心的管理体系

工程管理体系的建立实施必须是自上而下，通过企业战略规划的方式进行。需要特别强调，企业工程管理战略规划的重点，不是讨论工程经理如何对单个工程进行管理，而是讨论如何建立企业以工程管理为核心的管理体系。企业高层制定工程管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的工程。企业工程管理战略规划的工作，就是在企业建立一套工程管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以工程管理为核心的运营管理体系。工程管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业工程成功的时机，同时也使企业的相关部门以工程为导向，步调一致。

2.1

设立工程管理办公室〔PMO〕

企业实施工程管理战略规划，建立工程管理体系的第一步是设立负责推动工程管理的组织。这样的组织通常成为工程管理办公室〔PMO，Project

Management

Office〕。企业高层直接领导工程管理办公室〔PMO〕的工作，是实施工程管理战略规划的关键。

工程管理办公室〔PMO〕是在组织内部将工程管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保工程成功的机率上升。PMO是组织内部工程管理最优实践的中心，是企业提高工程分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

PMO是企业工程管理的核心，它在企业工程管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色：

1.

工程管理的支持者：为工程管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询参谋、技术效劳、知识管理等支持效劳。

2.

工程的控制者：

a)

资源的分配：为组织的工程分配所需要的资源，确保组织资源在工程中使用的最优化。

b)

工程方案审批：对每一个所支持工程的工程方案负责，进行工程方案的审核，保证工程方案的可行性和最优化。

c)

工程检查和分析：持续监控工程，确保工程按照方案执行，并能够成功完成。

3.

工程战略的管理者：

a)

制定工程管理的标准：为组织开发和选用适用的工程管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。

b)

建立组织的工程管理文化：证明工程管理的价值，形成工程管理的统一认识，并在组织内部推行工程管理的标准。

c)

工程群管理〔Project

Portfolio

Management〕：确保所有要执行的工程能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。

无论是IBM公司，还是HP公司在其工程管理体系的建设过程中，都设有类似的工程管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。

2.2

建立企业工程管理方法

企业工程管理战略规划的第二步是建立或明确企业工程管理的方法和过程。图1是一个工程管理方法的根本框架。

工程管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的工程管理方法建立工程的目标和整体实施方案，可以帮助企业科学、合理地选择工程。同时在工程启动后，确保企业的工程组和相关部门建立共同的工程目标和管理基准。结构化的工程管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。

工程管理的过程可以采用PMBOK的工程管理过程划分，即启动过程、方案过程、执行过程、控制过程和结束过程，如图2所示。无论工程本身的特点还是阶段的划分，管理工程的过程都是根本一致的。工程管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。

IBM全球效劳事业部有自己的工程管理标准方法，即全球工程管理方法〔WWPMM〕。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前，全球标准的工程管理方法是FocusPM。

国内IT效劳公司可以针对企业目前工程管理的应用状况和工程过程的特点，构建一个简明的工程管理方法，作为工程管理体系的根底。该工程管理方法，随着企业工程管理工作的不断深入，无论是管理方面，还是技术方面，可以逐步进行丰富。这也是企业工程管理知识积累的一个过程。

2.3工程管理方法与业务流程的集成企业工程管理战略规划的第三步是将工程管理方法与企业的业务流程集成，建立以工程管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。班在I牢BM条公司添和惠患普公绍司，傲业务重流程余方面骨的审体查，课是业俊务部勉门接蓝受公贼司的寸业务翅执行忆审计谣中的灾主要构内容职，通饱常涉敬及以益下问胀题：潮该业权务部猪门执括行业翻务是济否有睬明确灿、文诞档化柄的业宣务流修程；房该部住门中阀的有非关人纹员是涨否都腿接受惠过业缎务流释程培旱训，煮并能常通过按各种军途径愈查看瑞业务崭流程猎文档闷进行进学习魂；该且部门飞执行借业务践是否蔑按照绕业务沉流程固的规域定进隙行。期暂馅以项刷目管约理为喂核心厉的业郊务流佛程是告基于想工程瓣管理姻的过败程设公定的与。基科于过稿程进苦行管晃理是兴企业系管理煮的方底向。刑比方水在E熔RP醋软件网厂商桨中，厘SA踩P公廊司基碗于企刮业业斯务过绘程管骗理设津计的缝ER岸P软视件，克淘汰么了众息多公伴司基加于企轨业部研门职塌能管辽理设币计的但ER故P软润件。卫柏像过程湾管理窜的业宅务流别程是述以业尽务开费展过置程为普核心拌，将何业务给过程某划分呀成阶打段，胸重点撒定义让参与佳业务进过程辨的角星色和旁职责玉，而争不是扔定义翁职能志部门纸。以全角色驳为基义础的席业务缘流程界强化仿了角恒色的阿作用也，可金以适太应市锣场的闸变化颂并快燃速做扇出反梅应，道因而夸具有罪很大祸的弹和性。进而且丛当部着门和纽组织大进行脸调整怒时，昆一般热不会耻涉及绪业务克流程瞒的调步整。花这样早，相占对稳妈定的勉业务辅流程贵将在莲实践忌中不偶断完硬善。烤见巴IB逐M全友球服尾务事串业部寨和惠故普咨终询事竞业部怜的所寸执行晋业务兴流程骡都是絮以项三目管想理为湿核心甘，基鹅于角灿色定闭义的介过程顽管理满流程堤。以步惠普灰公司吹为例东，其项咨询乳事业骨部与恩Fo淋cu这sP廉M方姓法相米匹配馆的业膨务流谨程叫刺EL卧CP可〔E循ng仅ag朱em允en易t乏Li冲fe惧C白yc离le喉P暖ro蝇ce猜ss驻〕，屑由以驶下六枪个阶戴段组祸成：平工程卷预设杜立、册工程缠建议昂书和璃评估久、项储目选溜择、锻工程擦执行酷、项看目保爱证阶观段、誓工程栽的后哥续支办持。那岛境3锹实施礼工程薪管理商体系制的建峰议衫域工程哨型企虎业的乳工程笛战略很规划拿实施楼是一宏个过单程。想根据臭企业夫的状底况，大该过聪程需辟要半锡年到吨两年信的时趋间。脉通常亏，项娱目战告略规稻划实躺施过佳程分贝为三谣个阶摩段：抱企业密高层积通过呈战略忧研讨恰会达铜成企霞业实袭施项健目管但理战延略的夸目标康，并煤承诺亩实施汪工程筑管理咳战略丝；建侮立企悔业的聚工程屯管理蝇方法触和以腥工程句管理雀为核级心的吵业务巩流程茧，规津划相监应的疤组织尿角色排、绩集效考终核等艺；实所施以福工程学管理遗为核终心的痰业务班流程肯需要宰从简合单到俱复杂优，逐社步实待施。蜻以旁3.抹1拆选择赵工程挥和项卵目的洞初始茅过程延裁厉榆工程救的选系择和假方案潜是国睬内企区业项痛目管游理上抹的薄维弱环挨节，造也是乌建立叙工程使管理资流程妥中需幅要特磨别加眼强的平。实骆际工皇作中逢，企斩业的截工程事过程到分为童两个盲主要拆阶段督：项呆目的柳选择渐过程朵和项除目的耗执行歪过程压。项唇目的屡选择弟是项翅目型销企业宁业务荡能力吉的关牲键核涛心。存敬塑工程贸型企振业的斥工程维选择殊过程趟，是岗指从绕市场蓝上获槐得商位机到的与客泉户签轻订项候目合粪同的浩过程庆。过蚂程开持始于柄收集柱工程趴商机鹅、进弱行简扯单评暗估，嫩确定击可能烈的目陷标项炎目，鼓初步狭选择彩适合克本企傍业的测工程未，然巡后对逢工程抚进一概步分报析，撇与客彼户进长行沟纽通，音制定覆工程电方案绕和计穷划，皱通常沾还需还要与遗客户摧进行社反复悔交流年，参筹加竞插标，船直到禾签订负合同屠才算室完成落工程师的选番择过庸程。族啦投在项孔目选销择过荡程中边，关仰键是谊对项能目的尤定义仆和计誉划已血经有宏相当夏明确宽的描结述，趟应包障括明敏确项璃目的倡目标魄、时勒间表须、项康目使剩用的此资源贵和经乞费，何而且氧得到繁执行罪该项鼠目的脚工程访经理密和项浅目发情起人饥的认晚可。然工程型执行恭那么是箩依此钥进行简管理躲。波贡IB裙M公昂司的恳一位萍资深撑工程积经理太说过摘，“略好的脏工程聋经理辛选择检对的膨工程锅〞，英很有劳道理栽。也央就是移说，毙工程夸经理测在项那目的柱开始窗前，采必须喇对项驰目进脉行分愈析，建判断窑工程轧是否婆正确改，是像否可针以执靠行完汉成。键楼馅尽管紫工程肯经理失常常苍没有欣挑选勺工程汇的权庄力，悠但有触经验续的项滴目经滋理接龙手项榆目后发，会冤立即怒全面逐了解幕工程喉，与徒客户汉确认禾工程汽的目届标，阴对项瘦目进禁行分患析，宜研究晕工程阿方案彼的可究行性争。当阁发现搭工程新与初揭始计博划有穷偏差喝时，何必须偏与有盼关人爬员沟堤通，重达成贺共识专，得狐到客乡户和会公司尼领导央有针送对性乘的承蹲诺，角以便落工程愚可以览按照疯方案那么进行响。瓣可工程曾选择密过程三是以巴工程父管理宇为核普心的教业务鞭流程差中最富重要败的部窃分。扮企业纸首先沿要选匆择正枕确的冰工程碧才能看成功冰执行丢。只皱有这州样，踢工程起才能骄为公械司创奉造价蹄值。衫探室3.望2芝工程窑管理罩的财盾务体际系是该绩效昆考核晋的基名础洽失建立掠支持纺工程如管理谨的财厅务体甩系是丸IT睛效劳诸企业赖运营傻管理美的基蓬础，巨也是萝企业昏进行辛绩效尊考核冷的基妥础。异国内杰很多重IT途效劳懂企业考财务捏上没沸有进少行按协照项柴目进段行核矮算，每而是移按照拍部门管进行小核算味，项高目经嚼理得荐不到棕所负铲责的乘工程宰的财梨务的川执行繁状况断，公随司层工面也聚没有视明确奋的按闸照项皱目核芒算的撇财务斧数据猛。没个有明顶确的巷工程壶财务俭数据忙，项都目的升本钱球管理西就成升了一渣句空那话。眯工程首管理过的财仙务体哀系，摆首先古必须鸟能够种按照瓣工程吓进行最核算贝，其垒中人脆工时顺和人镇工成刘本是袄个关件键。陶人工剩是I壮T服萌务企干业的捷主要容本钱次之一鬼，而盖且人闲工资倚源的折有效料使用滩直接道关系坐到企殊业的召盈亏排。企浮业需孟要通禁过财痒务规必划，消确定问单位降人工未时的用本钱胃，另盲外，份企业残通过凑人工钻时系固统，剂纪录授员工胳在单浓个项鸽目上养花的味人工够时数针，两按者相扮乘，鞠便可菠得到套工程珍中应恐该计距入的途人工浅本钱衬。枝影其次斯，是字能够矩按月痛进行丙工程装的绩哑效统咐计，拉其中咐收入柄确认晋方法做是关逝键。轰因为政IT型工程脸的周光期较染长，暑很多淋工程塞是跨护企业幻的财亏务核嘉算周逗期的穴，按烘月进骄行项撇目绩似效统锋计，永确认炒工程吨的收沟入和盼本钱隶，是造工程奇管理观财务喜体系恋的关端键。列建议重对于惯大项凤目采勇用完衬工百涝分比俘〔P绿OC筹〕的逐方式商，确圣认项客目的员收入叼。精栋在此晚根底注上，暗可以胜设计窃企业鉴的部纳门、拍工程歇经理跳、技照术人崭员的矩考核刚指标理，并脊且财驰务方侮面可月以按好时给核出具浸体的沙数据惕。例酬如：连技术页人员培在项衡目中幸工作说的时废间是鹅考核碍的关科键指介标，累可由真工时翼系统关给出竿。项炼目经输理对炒工程妇的财愉务指潜标的梨控制凑是项更目管膀理考央核的边关键淘，每抵月项她目的胡收入株和成仙本可洽以反订映这铸一点编。部混门的库收入东是部屋门考柱核的感关键波，可睡由部夸门所桐有项仿目累趣加得静到结摊果。粗甚醒3.象3莲把项今目风私险管恩理落洋到实符处落带风险处管理夹的过姑程由乏建立校风险港管理右方案报，进羞行风前险识岩别，床进行辈风险誓分析句〔定咏性和秩定量搜〕，馆制定菜风险握应对炼方案帽，监车控风筛险组佛成。连风险捐管理笋和质互量管表理一谅样，晓都需刚要项概目经寻理和愤公司叮两个岭层面爪进行帽工作压。尽乌管项盗目经之理经欣过培家训，婶了解降了项族目中绳风险捎管理饿的过径程和哨步骤僵，由英于公佛司层机面没鞋有明跪确的跨程序畅和制梳度，位根本依上没涨有落茶实。剧风险闻管理冬是目佩前国卖内I购T服丙务项依目管适理中夸相当评薄弱翠的环扯节。台两株通过卡为国语内I如T公日司进仔行的谷工程金经理景的培第训工奶作，虏可以猫很明卖显看牵到在涨风险柳管理仪方面团的问片题。樱很多莲公司镰没有疤明确稼要求碗工程老经理轿制定欣工程犁风险夜管理饰方案县，有来些公矮司的奖工程趋经理摧只是抵在项线目启诸动时哭，按塔照要球求进泪行了俘风险狐识别胀和分殖析，劲制定者了风咐险应飘对计册划，畏以后皆再也套没用纺关于出风险易管理施的活膏动。缴很少耗有公庙司进疫行正摸式的扣工程猎风险我监控僻。水亮例如裙，某炕公司暑的项价目经窗理反劲映，扭公司螺因为橡市场腥的原室因，之与客屯户签抖订了掉开口返的项妖目合烤同，斗工程业经理改也不厘得不敬执行受开口晌合同穴，但梯是对玻开口精合同许没有博充分摧重视惹，而勒只是求进行碗日常膏工程黄管理弟，到疗工程僵后期脸，因仅为是五开口绍合同深，项喘目验锐收出畜现大猫量问造题，巨成为报失败筑的项麦目。旧这个龟例子脸中，肆工程芒经理根忽略江了开移口合瓣同的榜风险赠，但骑是如湿果公车司有招定期耀的项榴目管继理风冷险检腥查制胖度，宣是可丹以提尼醒督茫促项材目经闷理进徒行此浙风险池控制培，在鼠工程恰早期阀解决佛掉开那口合膊同这钱一项僻目风绒险的塌。采讨根据略在I所BM殃公司柄和H咸P公魂司的馆工作隶经验饼，特芬别建盏议，裂国内男IT探效劳北企业第可以肌通过犁使用工工程斤管理侄风险定检查刑表的柱方法纸与风屿险检示查制彼度相染结合魄，把脉工程瘦管理应落到震实处紧。通科常项愿目的波