太厨具销售与市场管理体系咨询全案149mb gd notes

Interview总共员工310名,170,广州80,外办60.设立中心:分管/广州外办的销售,下设总经理助理,分管市场部(2),销售部(37,广州??,外办部(40,广州??,外办??),人力资源部,财务部,培训部,市场监察(2)主要考核销售相关人员:销售指标完成情况,指标(客户反馈/,顾客回 :安装当天/次天回访;3个月后的回访),零售店内目标1~2名.除/广州外,设,东莞,佛山,湛江,惠州,汕头,海口,茂名,中山,韶关10个办事处,外办分承包/非承包制,主要有销售部,促销,.销售部的业务经理/业务员按分管:,小区,工程,大商场(6人),小家电零售商/厨柜人员720万/年,??,商场促销费400万/年,年200万左右.2.93%的税后利润率.10%~15%分销各地不同:零售(70%,广州60%,其余由经销商覆盖,选择1~2家经销商/地区,广州有2家批发商,:30%大商场,60%专业电器零售商+零售小店),30元,3家店(2家自设,1家由百安居设),百安居扣点主要零售:专业零售卖场(万佳,顺电,明,苏宁等)广州:电器等,零30多家,10个,200多家销售点对总部的战略愿景不清楚,总部提供有效支持有: 机(大分量,大火力)主要欠缺:4.5%的终端促销费太少,支持不够(台对 促销费有总部每笔,认为总部应该月度控制,促销管理主要由业务经理/业务员3天拜访以此商店(了解促销员,店长等)”,目前成品库存(仓库内,店内,应收帐款)约2个月,1200万占有,由广州/深客户订单由订单部门处理,通常由商场下单,订单部门安排送货(当天/次天送货),现采用管理主要仓库库存每控制单品50~200台.缺货率极低无正式统计4天5~6天主要问题是带货现象较为严重.考虑过自己配货,现有11辆车,现有运杂费月6000元/车/月(自己的车),另外包约5万的费用给其他中转商20%~35%,刨除给大零售商>20.5%的扣点实10%.,主要服务遵循总部”八大承诺”,主要提供3年保修,免费安装和服务(1次,3年以上2次),回访等建议总经销制,主要优点是:合理的利润率的前提下可以激发积极性,同时的安全性.制的最大顾虑的无法提供有效的激励机制.认为当前最主要是要能制定清晰的体系愿景,帮助大家了解未来的趋势和方向,如果能获得合理的回报,可以长期合作共同发展.另外需要打破方太公司的发展只与方太的利益密切相关,需要更为开放和明确的办法增强对方太公司的忠诚度和责任感(如配股计划等),上次回收分股以后没有任何交待产生影响主要问题:战略-没有清晰的战略定位,如市场/客户群/地域等,战略,定价体系存在很大的问题(主要原因是成本结构和沟通,完全脱离市场/竞争环境的需求,产品表现是”桑塔那”水平价格是”雅阁”水准这是整体战略中必须首要尽快解决的组织结构不清晰,配合很差,组织能力薄弱,缺乏强有利的来建立相关体系,没有清晰,可以的流程和支持流程实施的资源.的安装费用,加上其他人员和等),过去2年亏损280万.如果自己开店先期投入很大,需要大量支持.建议使用工厂负责柜体生产当地负责台面生产异地贴瓷砖前就签订最后水电汽和结构图纸,减少订购提前期和减少台面损耗和返工率价格体系66%/34%(下柜/上柜价格比例不含台面比其他竞争对手比例(60%:40%有较大差别),基于大多数消费者下柜比例较高,整体价格偏高.厨柜需要尽快界定战略和组织设计加强产品设计并建立可操作的更为快速有效的流程,降低生产成本(减少一半)年销售2000万,70%油烟机,18%灶具,12%柜12家百货(3020家卖场(36%30多家电器专卖店(2060家厨柜 的主要方法是产品差异化和超价限制供货,对于”冲货”现象主要采取惩罚和买断的年销售10亿??.整个体系(洗衣机)分3部分:CMC:日资公司下属销售公司负责东三省销售,占10%,销售总公司下属6个区域,占50%,其他地区设计总公司直接设立片区办事处,占40%.1260~80公定价体系由出厂价顺加10点左右作为供货价,零售商会再加20~25点()作为覆盖市和其他地区市场:宜昌,荆门,荆州,十堰,襄樊,黄石,恩施,黄岗,咸宁02年预计销量1,000万,比去年增长30%,其中油烟机占68%,灶具22%,柜10%.市年油烟机市场容量约3万台,每年以20%的速度增长,其中主要一个原因是市在逐步取缔”无烟灶台”(用排风扇直接排出户外),方太的市场占25%市:覆盖主要20个零售网点,主要由4大零售-武商,工贸(专业家电),中南商业,汉阳商场,建材超市-好美家等,约50万/月,厨柜固定的约10多个点,约10万/月,其他少数工程项目和采购.2级市场的管理需要更清晰的模式:目前主要是通过经销商,但为保持足够的利润空间,终端零售价偏高,一定程度影响销量.库存管理较大问题,油烟机不清楚单品库存水平(滞销/旧产品库存较高,主导产品缺货现象严重),灶具气源复杂,不易管理库存.每年估计700台以上缺货.其次的问题是现有组织设计和考核体系:由于销售经理考核库存(利息扣点),同时基本采用代销制,风险高.经理不愿意促使客户采用承兑形式,因为相关需要利息总部和各承担一半.需要建立更为有效的激励体系激发收集和掌握大量的本地市场信息,但未被总部人员在设计新产品,促销计划等体系建议仍由方太直接管理,它已成为支撑竞争能力的运营能力,过往的外包经验很难提供稳定,持续的,高质量的各地市场,竞争对手,的信息收集与分析需要建立系统化的组织功能和流程,并作为新产品开发的一个重要输入确保新产品能适应各个不同客户的合理需求总部-市场部的相关职能中心必须由现在扮演费用控制的角色转变为计划和支持促销活动的角色.促销计划整体上在总部需要更有计划性,在统一原则和框架的

.20%/70%/10%.其中油烟机/灶具/84%/12%/4%1/2级市场灶具/柜的增长潜力较大但主要问题是新产品开发更不上.认为即将推出的”银家”三系价位已接近塔型机,很难成功.现分业务/市场/售后/4块6/1,40人/1,8安装维修郑州主要由直接管理/覆盖零售终端,其他地方大都有经销商,除国美外其他一律现款现货2级市场主要覆盖小型零售店(通常在家电市场中设店主要电器零售店(如八方电器)并不发达,主要原因是缺乏规范管理,专注于价格折扣,压价而不能提供有效的服务15%~20%,要求经销商必须在当地发展3~4家零售商,县级地区必须一地一店.郑州主要是:1)连锁家电超市:国美X4,通利X6(占50%)2)百货/大卖场:华联,丹尼斯(),PriceMart等,传统百货基本萎缩(如商业).目前郑州15家网点+6~7家主要竞争对手是,帅2个400~500台1400元/月成品库存(包括仓库和样机)600台(1/3样机),1300台.郑州严格控制最低限价,其他地区无法过多控制.有内部销售价,顺加8%为商供货价,5~6%为出厂价给零售商,15%~20%为最低零售价(郑州)订单处理:厂家预付款2~5万,由促销员填写送货单,直接送货给用户,拿商场回单在预付款中扣除,不够通知商场补齐.经销商供货出费,国美帐期约30~45天.自备送货车1辆负责市内配送,不足郑州自己做,2级市场部分外包给专业电器维修服务公司,部分有能力的经销商自己做,部分少数地区设有1~2人专做.基本遵循”8项服务承诺”部分服务,如”打洞”,免费只在郑州做.主要通过回访(全省认为自己做质量最高,但成本低,外包给专业电器维修服务公司质量较好,但在其他服务产品(如空调)旺季时无法保证