某某证劵公司人力资源战略管理

西南证券的人力资源战略——2002年的打算西南证券的三步发展战略 Source: 短期（2001－2002）中期（2003－2005）

长期（2005以后）规范化规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前10名

国际化实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司

股份化完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力进入全国前5名

2人力资源管理的转变历程传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理以目标管理为导向的业绩管理为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析19901980196020003目录2002年公司人力资源管理的基本原则2002年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程4调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距激勵槓桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制协调槓桿業績理念强度使命/抱負組織結構可供選擇的

控制协调與激勵「槓桿」卓越（3）良好（2）普通（1）目標業績反饋西南证券「業績理念」指纹業績獎懲管理五個基本要素+大中小五个基本要素都不够强，尤其是目标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍有一定差距2个管理杠杆方面–主要以财务管控作为协调杠杆，但各个杠杆都低于普通水平与世界级公司的差距5差距具体表现在以下方面长处欠缺的地方公司上下对使命有一定的认知经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确目标设定的方法不够有效缺乏完善的业绩反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足倾向控制财务业绩指标缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆关键启示尽速明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适切性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制建立基本的公司价值体系和信念以薪酬奖励为主要激励杠杆6因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心选择充分发挥个人的才干和积极性明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人公平的业绩管理，透明的考核机制为员工个人发展提供空间公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核个人薪酬与公司整体业绩挂钩加强公司内各层次员工间的交流鼓励员工积极参与到KPI管理活动中优点明确的个人业绩目标有助于建立良性的内部人才流动机制充分发挥人的职能、才干和积极性保证公司经营目标层层分解得以实现通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡缺点和局限性可能会忽略对员工潜能的评估和激励可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持7西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力1313571001820121326211321463919225437353433343643422526135036273029272121282316221118101815252819221614总人数（人）79272385630531161330187690380213523048720104825岁以下25-30岁30-35岁35岁以上资料来源：兴业证券问卷调查，2001.7西南证券平安证券申银万国中信证券北京证券国通证券天同证券大鹏证券华夏证券联合证券长江证券闽发证券兴业证券8西南证券员工队伍的学历结构有待提高10.827.735.035.637.939.042.043.749.054.358.060.368.739.348.044.846.346.338.046.934.740.030.926.032.024.146.621.617.216.914.921.010.720.610.013.715.07.06.73.32.73.01.20.92.00.50.91.01.11.00.70.5联合证券大专及以下本科硕士博士资料来源：兴业证券问卷调查，2001.7中信证券兴业证券长江证券平安证券大鹏证券西南证券国通证券华夏证券北京证券闽发证券天同证券申银万国9人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能国内中低级人才供大于求2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41:1。找工作的人是工作的3倍多按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：1．03，本科学历人员求职人数与职位数之比为1：0．51，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：0．43。大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。由于“９·１１”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。这将是美林自1998年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。工行副行长李礼辉日前在接受《英国金融时报》采访时表示，工行明年计划减员3万。香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。“９·１１”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报）市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾３０人争一个类似职位。聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。

*资料来源: 人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报10因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择选择管理人员实行内部提升加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能规划员工职业生涯，培养员工的献身精神用发展和提升的机会激励和保留人才只招聘特殊人才、高级管理人员严格外招标准和流程优点用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低能降低公司的用人风险仍能解决公司对特殊人才的需求缺点和局限性不能及时满足证券市场对人才技能的要求不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降11全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本”的的保证业绩分析，修订目标业绩反馈，改进绩效业绩评审，薪酬挂钩制订各部门目标制订公司战略目标业绩目标岗位业绩评审1.工作流程分析2.组织结构诊断3.组织结构调整与岗位设计4.制定岗位的关键业绩指标5.编写《岗位说明书》每次循环，都会使公司站在更高的起点，朝着更高的目标迈进！12目录2002年公司人力资源管理的基本原则2002年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程13KPI工作阶段性成果与总结组织架构调整与岗位设置岗位说明书的编写KPI指标系统的制定KPI系统信息化的初步构建主要工作阶段性成果存在问题确立岗位设置的原则和依据提供工作分析方法和手段理顺部门组织架构明确部门工作目标和工作内容规范部门岗位设置规范岗位说明书编写明确岗位工作职责明确岗位工作规范编制KPI制定手册制定岗位KPI指标体系（KPI指标、权重、描述）完成KPI信息化实现的初步规划完成KPI信息库的建设完成KPI数据的收集部门目标与公司目标缺乏统一工作分析的深入度不够岗位设置的合理性和规范性有待完善岗位说明书的填写有些不规范KPI指标能否客观反映该岗位的价值实现，还有等证实指标的描述缺乏目标支持14今年12月KPI宣导的具体安排宣导目的：——强化KPI业绩管理理念——规范KPI操作方法——确保KPI业绩管理系统在公司成功推行宣导对象：适用于公司所有员工宣导时间：2001年12月1日~12月30日宣导方式：分级宣导——执行小组宣导对接人——对接人宣导本部门内员工——执行小组和经纪业务部分组宣导营业部1512月KPI宣导的具体时间安排16KPI宣导的主要内容介绍公司以KPI为基础的人力资源管理的发展规划KPI工作阶段性成果及推动的时间安排KPI考核操作手册KPI管理的信息化实现手段17关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的《岗位说明书》、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在《关键业绩评审汇总表》上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。2、评审人多方收集评分人对各指标的评分3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩4、评审人与被审人面谈达成一致5、修正《岗位明书》、业绩评审流程等1、评审人与被评审人做好业绩评审准备前提条件5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。。前提条件：已完成了《岗位说明书》并提取了KPI，设置好KPI的相关参数，固化了每个KPI取得的方案，已完成了对评审人的培训，被评审人也熟悉了KPI考核体系。18每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人考虑到有些部门人员较多，部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况，可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人，由被授权人最终在《业绩评审汇总表》上签字。部门总经理部门副总总助二级部门经理普通员工部门总经理部门副总总助二级部门经理普通员工普通员工作为部门内全体人员的评审人授权副总或二级部门经理作为普通员工评审人评审评审评审评审评审19关键业绩评审的流程（1）评审准备前提1、提前一至两周通知被评审人进行被评审准备2、熟悉被评审人的《岗位说明书》和KPI含义及标准3、熟悉KPI的信息来源以及各KPI评分人、信息收集方式等4、设计评审时间安排评审人被评审人1、熟悉自已《岗位说明书》和KPI含义及标准2、熟悉KPI的信息来源以及各KPI的评分人等3、完成自我评审/总结4、注意结合《岗位说明书》及KPI标准，并以具体数据等信息进行自我评审/总结，提出发展性目标和自身职业规划关键业绩评审准备20关键业绩评审的流程（2）评审信息收集前提信息评审人信息信息以收集到的信息作为对被评审人关键业绩评审的基础21部门负责人关键绩业评审的信息来源被评审人下属（团队精神和职业操守）其他所有部门负责人（调查问卷）评审人公司分管领导（所有指标）公司分管领导有权对部门负责人全部指标评分；部门内其他员工有权对其团队精神和职业操守指标评分；部门负责人的《调查问卷》由其他所有部门负责人(包括营业部负责人)评分。被评审人最终《关键业绩评审汇总表》22部门负责人的《调查问卷》应向所有部门发放评审人/公司分管领导各部门负责人每个部门负责人的《调查问卷》应向所有其他部门负责人(包括营业部负责人)发放，各部门负责人应认真为问卷评分。如果认为不了解或不完全了解被评审人的情况，无法客观评分，那么可以放弃为被评审人的《调查问卷》评分或只为问卷中一部分指标评分，无论评分与否，都应在收到问卷后的规定时间内返回问卷，否则视同放弃权力。23部门其他员工关键业绩评审的信息来源部门内下属（团队精神和职业操守）部门内所有平级同事（团队精神和职业操守）被评审人上级有权对被评审人所有指标评分；部门内所有其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分评审人被评审人最终《关键业绩评审汇总表》被评审人包括部门副总、总助及其他员工被评审人上级/评审人（所有指标）24营业部负责人关键业绩评审和信息来源营业部其他人员

（团队精神和职业操守）公司分管领导（所有指标）评审人公司分管领导分管营业部的公司领导有权对其全部指标评分；营业部其他员工有权对其团队精神和职业操守两项指标评分;公司所有职能部门负责人对“规章制度执行”指标评分。被评审人最终《关键业绩评审汇总表》公司职能部门负责人（规章制度执行）25营业部财务/电脑部经理关键业绩评审的信息来源营业部其他员工

（团队精神和职业操守）营业部总经理（部分指标）计划财务部/电脑中心（部分指标）计划财务部/电脑中心和营业部负责人有权分别对被评审人部分指标评分；营业部其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分评审人（计划财务部/电脑中心）被评审人最终《关键业绩评审汇总表》计划财务部/电脑中心作为营业部财务/电脑部经理的评审人！26营业部财务/电脑工作人员关键业务评审信息来源财务部/电脑部经理（所有指标）营业部财务部/电脑部经理有权对营业部财务/电脑工作人员所有指标评分，并且作为他们的评审人。营业部其他人员可以对其团队精神、职业操守两项指标评分。评审人财务部/电脑部经理被评审人最终《关键业绩评审汇总表》营业部其他人员（团队精神、职业操守）27关键业绩评审的流程（3）业绩评审

1、前提部门负责人关键业绩评审关键业绩评审汇总表初步的关键业绩评论KPI评分值来源公司分管领导部门内其他员工其他部门负责人含营业部负责人

×80%方式对全部指标评分对职业操守和团队精神指标评分调查问卷打分最终得分单项KPI总分=Σ

评分人数

问卷得分=Σ

评分人数=Q各指标分值算术平均相加评审人

×20%公司分管领导电脑自动完成+28关键业绩评审的流程（4）评审面谈前提评审人1、应给被评审人明确的举例。直接地告诉他做到了什么和什么没有做到，以避免误解辨护的态度；2、如要被评审人改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做；3、通过交流同共同对被评审人的《岗位说明书》、KPI进行修订，并讨论评审流程的合理和可操作性，对被评审人进行职业规划；4、修正初步的关键业绩评论5、在评审最终结论中明确写出被评审的强弱项；被评审人1、应根据评审人所指出的问题，用具体事例说明客观原因；2、强调评审人忽略的部分3、提出自已的《岗位说明书》及KPI需要修正之处以及原因4、提出自己的培训需求和理想中的职业规划；1、不清楚的陈述2、评语笼统3、评论个人特性4、评论性格5、评论价值观念6、不明确的批评7、指责8、对于态度的评论9、有歧义的陈述评审人应避免的事项关键业绩评审汇总表职业规划：评审最终结论：强项：弱项：理评审人签名：被评审人签名：评审人与被评审必须对评审结论签名认同！29关键业绩评审的流程（5）采取措施前提针对被评审人培训计划轮岗、晋升计划续聘、解聘计划激励计划修正职业规划等等针对KPI存在缺陷调整《岗位说明书》调整KPI项目或KPI标准值等等针对评审人计划加强关键业绩评审技能培训针对评审流程存在缺陷调整评审流程评审结果激励机制！淘汰机制！30关键业绩评审明细表序号指标权重%KPI分值得分评分人差中良优1234团队精神职业操守KPI总分调查问卷（只有部门负责人有此项）关键业绩评审最终得分31关键业绩评审汇总表评审人姓名被评审人姓名评审人岗位被评审人岗位评审时间被评审人最终得分综合评语：被评审人的强项：被评审人的弱项：建议被评审人接受培训项目类型：为被评审人设计职业规划：评审人签名：被评审人签名：日期：日期：*双方签名表示共同对本表中所涉及评语认同。如被评审人不认同本表中涉及评语，不能与评审人达成一致意见，被评审人可以签名并注明“保留意见”字样。32关于KPI考核流程的几个问题需要统一的几个问题：营业部及投行所有岗位的岗位说明书的编制作和KPI业绩管理体系纳入KPI小组的统一模式之中营业部及投行所有员工的考核流程和实现方式由经纪业务部、投行综合管理部统一实施营业部及投行所有员工的考核结果纳入公司统一的人力资源管理信息平台。需要领导决策的几个问题：营业部及投行的细化的考核流程由由经纪业务部、投行综合管理部分别负责设计，人力资源部提供技术支持。人力资源部只对《岗位说明书》、考核结果进行管理营业部电脑和财务人员的考核流程统一到公司职能部门的考核流程中33目录2002年人力资源管理的基本原则2002年的人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程34在2002年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变目标将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中，再造人力资源管理流程制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制主要内容1. 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2. 招聘、填补、充实关键岗位合适人选3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 对各级部门负责人的管理能力进行考核、评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施个人发展业绩评估与奖励人员配置组织结构及岗位设计人员招聘KPI业绩管理系统35目录2002年人力资源管理的基本原则2002年的人力资源管理活动人员配置（易乐园）人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程36经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈公司成立之初有725名员工，2000年公司净增加人员195人，2001年净增加人员128人，经过这两年的高速扩张，目前公司正式员工总数1048人。公司的投行人员由最初的37名增加到今年9月的125名，经过末尾淘汰目前为108人公司营业网点由22个增加到26个，经纪业务人员由583名增加到今年9月的714名。加上308名临时工，共计1022人。公司职能部门管理人员增加到现在209名0501001502002503002000年2001年9月公司人员流动情况新增辞退和离司离岗休养晋升降(免)职37西南证券人员构成仍需调整各业务类别人员构成其它职能部门14.6投行人员12.3研发3.72经纪业务68.13自营1.24100%=1048人*数据来源：西南证券2001年8月各管理层次人员构成*数据来源：西南证券2001年8月高管人员12人中层干部64人二级部门经理134人一般员工838人高级与中级与初级管理人员与一般员工的比例关系为1:5:10:60，各管理层级人员比例关系大致合理。管理人员数量比重过大，占总人数的13%，一般企业的管理人员占10%的比例。业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占业务创利人员的80%。38在明年一季度，完成公司的定员定编计划截至2000年底，华夏证券公司总资产319.9亿元，131家证券营业网点，覆盖全国40多个大中城市，公司现有员工3116人，单个营业部平均人数24人。而我公司26家营业部，员工总数1048人。单个营业部平均人数28人，远超出券商平均数22.3人。经纪业务人员缩减20%才能达到市场平均水平。目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制计划。其它业务部门，以及公司职能部门的编制计划也应加紧制订，这是公司人员配置的基础。十三家券商总人数排列18182020202223232425252528天同证券国通证券闽发证券中信证券申银万国长江证券兴业证券平安证券大鹏证券联合证券华夏证券北京证券西南证券24262829293030313232354560华夏证券西南证券联合证券大鹏证券闽发证券平安证券申银万国天同证券北京证券兴业证券长江证券中信证券国通证券十三家券商营业部平均人数排列十三家券商营业部最高人数排列305720723792802856903104813301352187630483116联合证券平安证券闽发证券兴业证券北京证券长江证券国通证券西南证券大鹏证券中信证券天同证券申银万国华夏证券平均：22.3人*数据来源：兴业证券的同业调查39在明年一季度，根据公司业务发展需要制订人力资源规划人力资源规划是指根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源管理活动。人力资源规划的内容岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题人员补充规划根据公司对特殊人才的需要制订招聘计划满足公司因人才的流动，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人力分配规划等人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员培训计划培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员40严格招聘流程、严把进人关口确定人员需求组织实施招聘确定新进人员培训新员工设定公司总体人才观确定人员需求在深度工作分析的基础上，提出合理的人员需求基于经验和其它信息为需用求部门提供支持审定人员需求的数量及岗位要求审定方案合理性多渠道、多方式组织招聘活动确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人需求部门的专业面试、复试按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见与新进人员面谈、交流与新进人员面谈、交流需求部门专业知识、业务技能培训的再培训培训新员工总裁人力资源分管领导需求部门人力资源部改进工作步骤参与人力资源部组织的招聘活动流程角色定位41形成一批具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展，精明强干的领导班子一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技术人员有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作开发具有独创见解的具体工作人员人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的人会变得很难胜任人员配置的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人经营决策层执行层操作层在2002年建立灵活的人员配置机制是当务之急42改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。关于公司人员配置的考虑要点现在状况1.提升体系不健全干部提升缺乏严格考核干部提升流程不明确没有干部试用期及考核2.淘汰机制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依据，不能充分发挥其积极功能3.未建立系统的干部培养体系干部缺乏轮换对干部缺乏有系统、有计划的培养没有建立岗位后备制度重新设计特点在总裁办公会决定干部升降职和轮换时，引入干部述职的考核方式，以及挂职使用的方式，降低干部用人风险。以业绩考核结果和能力水平为基础，建立淘汰机制。高层领导直接参与制订人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会为了提高西南证券干部队伍素质，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的干部、员工。43使最优秀人才到最适合的职位上淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选将优秀人才轮换到公司不同的部门在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在每个部门，每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力

的优秀人才提升到重要职位上去淘汰轮换

提升

建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的三种重要和相互影响的机制44中层干部提升流程人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论决定是否提升干部由用人部门拟定《岗位说明书》在在职员工中推荐有潜力的人选人力资源部整理候选人KPI考核资料由人力资源部命题，并组织综合素质考试人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360°考核总裁办公会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者当选干部在新职位上挂职试用3-6个月。工资待遇与以前相同、不变人力资源部、用人部门对试用期作评估决定是否正式提升下达干部任命文件对总裁办公会讨论意见反馈回本人和推荐人或其接上级正式聘用试用审批确定候选人晋升需求候选干部向总裁办公会作述职报告总裁办公会根据考核情况决定最后人选总裁作最后审批建议45推荐人推荐意见KPI业绩考核记录由人力资源部命题，并组织综合考试；人力资源部制定考核合格标准考试通过后，报分管理领导审批人力资源部记录干部情况对审批通过干部发文二级部门经理晋升流程人力资源部备案综合素质考试推荐拟提干部46淘汰流程观察后再考核建立明确目标用硬性排名方法，根据公司确定的比例（比如：10%），找出排名最低的员工/干部分析具体情况无需进一步行动转入观察期根据绩效，工作态度和能力进行分析有高潜力或原因不清，再给一次机会因为部门优秀，全体员工合格调换部门能力及潜力不适合现部门降级/职能力不够立即离开能力低下、绩效差、品德不好或留下会对公司有负面影响衡量淘汰执行情况人力资源部/业务单元严格控制比例，比如3%将明显不需淘汰个案减去按总类%控制分析人数发现不合格员工/干部淘汰应从发现不合格员工开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。47考虑工作要求和个人发展需要进行有效的干部轮换干部轮换情况评估决定轮换

干部候选干部干部要求原因分析分析绩效表现分析绩效不佳的原因强处、弱处、机会、不利需要改进工作、经营策略、其它具体工作岗位要求按重要性排列能力经历其他在同一岗位任职超过三年*者从干部档案中筛选绩效表现能力工作经历个人发展目标人力资源部将考虑干部名单和岗位需要作详细分析提议候选人KPI考核结果发现未达到目标和绩效不理想的部门在同一岗位任职超过三年*者总裁办公会或人力资源部会同相关部门就干部轮换进行讨论决定人力资源部跟踪轮换效果*为避免干部在同一职位过久而丧失动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的干部应予轮换*48目录2002年人力资源管理的基本原则2002年的人力资源管理活动人员配置人员发展（金笛）薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程49人员发展的概念是根据企业战略计划的要求并在明确员工发展方向的前提下，在企业内部通过有效途径改善和提高员工的素质和技能状况的实践。个人发展档案个人的能力评估个人发展目标公司发展需要KPI绩效结果上级和下级经常沟通轮岗计划培训计划公司岗位后备计划员工个人发展计划建立指导人制度*在员工个人的努力和公司的支持和帮助下，西南证券员工的成长之路可有多种选择。*建立指导人制度还处于探索之中50通过KPI管理活动的推进，逐步引入指导人制度，以帮助员工更快成长建议指导人概念对员工在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面负有指导、辅导与帮助责任的其高一级管理人员。指导人内容帮助领会西南证券企业文化理解公司经营管理战略与策略提升综合素质提高经营管理技能提高专业技能帮助改善工作绩效51西南证券应建立岗位后备制度，同时后备制度可以进一步提供员工/干部发展机会关键职位岗位后备岗位后备分析关键职位要求《岗位说明书》营业部总经理候补人员M 候补人员N 候补人员O分析关键职位应考虑对公司经营和发展的重要性人才市场供需情况失去现职位上干部/员工的可能性包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通员工职位应加强对《岗位说明书》的建立和维护，使其能体现对关键职位的详尽要求。各部门/分支机构与人力资源部一起，根据职位要求和干部/专业人才考核结果，进行分析，挑选岗位后备。同时对他们提出发展方向。这项工作应与人员轮换、个人发展相结合。营业部总经理候补人员M 候补人员N 候补人员O营业部总经理候补人员M ★候补人员N ☆候补人员O△★已达要求☆待提高△需培养

人力资源部负责每年对岗位后备制度执行情况进行分析，确保制度完善。52个人发展计划优秀后备人才评价报告

总结： 优点

缺点

绩效评价：

能力评价：

工作态度评价：指导人代表其管辖范围的干部指导人由直接分管领导或业务群/业务单元一把手担任这个系统能让总裁办公会成员更好地了解每个后备人才表现人力资源部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报优秀后备人才个人发展执行情况后备人才人力资源部指导人总裁办公会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量

总裁办公会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点根据总裁办公会指定方向，指导人和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案举例说明53提供发展机会，帮助后备干部尽快成长安排干部转换，提供不同部门工作机会，培养“总经理经验”观察在不同部门工作表现培养机会提供两倍于同级的培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加更为高级的培训培训安排职位至少高于重点培养人才两级的干部作为指导人指导人每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导/辅导拉开与同级别同事薪金/奖金差距根据公司薪酬改革情况，可以给予长期激励，比如公司为其提供购房帮助。薪金/奖金总裁办公会直接领导，人力资源部统筹安排542001年公司培训状况目前公司培训现状尚未建立起较完整的培训体系没有形成较完整的培训模式没有专职培训人员培训的随意性较强培训结构性不明鲜培训系统性不够培训前瞻性不足各部门培训资源没有实现共享客观原因：我们还很年轻，公司刚刚成立两年，需要在发展中完善！2001年人力资源部组织的培训证券从业资格考试辅导培训，邀请上海财经大学证券期货学院的老师进行面授，并在公司内部网上开展了培训参与组织了证券公司内部控制制度培训组织公司本部员工观看了管理大片《A管理模式》组织新员工入司培训组织营业部负责人参加证券业协会举办的培训班组织证券投资部和投资理财部进行工作方法培训55根据各部门工作计划制订2002年培训计划管理者培训和员工培训相结合专业培训和学位培训相结合业务培训和管理培训相结合2002年培训模式内部培训和外部培训相结合境内培训和境外培训相结合短期培训与中长期培训相结合一、公司高、中层干部培训计划八、辅助性培训计划四、2002年新员工入司培训计划二、基层干部培训计划六、学位培训计划五、从业资格培训计划三、公司普通职工培训计划七、KPI考核体系后续培训计划56培训流程按照培训计划，向拟培训对象进访谈或问卷调查，或者通过将接受培训的对象的周围群体间接、侧面了解培训需求；在培训需要的基础上确定培训内容；从公司的角度出发，根据培训需求确定将要达到目的，也初步拟定培训考核方案；调查培训需求设计培训方案实施培训培训考核及总结根据培训需求，在公司的人力、财力和物力的允许范围拟定方案；确定受训对象、培训时间、授课人、培训场地、培训教材、培训方式、培训器材等；分别从授课人、受训人、材料、设备、场地、餐饮、交通、通信、管理、住宿等方面对培训费用进行预算；培训效果跟踪人力发展部培训人员全程参加培训，记录培训情况，进行录音录像；要求其他部门做好配合工作；设计完成培训考核表，分别对授课人及受训人进行评分考核；由受课人和授训人对培训提供建议；将培训过程中产生的录像、录音、文字等资料进行整理，录像、录音资料需刻录成光盘保存，以便进行网上远程教学；从培训情况、存在问题、改进建议三个方面进行总结；通过培训效果的跟踪来判断是否真正达到了培训目的，测算培训为公司带来的实际经济效益，从而评估培训的价值，为今后开展其他培训提供参照；57培训费用预决算直接成本外聘授课人授课费参加培训人员餐饮费及住宿费参加培训人员交通费培训租用场地费用培训资料费用其他费用小计间接成本公司内培训人员工资及福利受训员工工资及福利培训组织管理人员工资及福利其他费用小计培训费用总计培训费用预决算表58培训工作尚需要多方面配合为了实现公司战略、提高公司全体员工素质、并达到培训预期效果，还需要在相应组织、人员、制度、技术等方面进行配套完善，比如岗位接班人制度、轮岗制度、各部门自行组织培训的资源共享制度、远程教学技术、增强人力资源部培训人员实力、设立专门培训部门等。培训工作支持支持支持实现培训预期效果！59目录2002年人力资源管理的基本原则2002年的人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬（刘斌）福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程60市场趋势薪酬结构之间的关系目的用于激励最大限度地创造价值基本收入现金补贴绩效奖金总额对完成本职工作的基本报酬保证员工的生活水平而实行的一种工资补充形式。是员工福利的一部份，是对员工生活中几项主要支出的一种工资性补充，对于职位低的员工，其基本收入占总收入的比重较高，随着职位的提升，比重相应降低福利根据所在地实际消费水平不同，直接体现。绩效奖金反映员工的贡献，强化员工对企业的责任感，职位最高，绩效奖金所占比重较大。61现行薪酬制度存在的问题（1）

——薪酬结构不合理现金福利基本工资月效益工资现薪酬结构达到计划指标未达到计划指标当公司效益不佳时，效益工资大幅下降基本工资与效益工资比例不合理，基本工资偏低，效益工资占薪酬总收入比重过大，当公司效益不佳时，员工收入偏低。62现行薪酬制度存在的问题（2）现薪酬制度仅与公司效益挂钩，未实现薪酬总额的控制。可能造成人力成本失控，不利于管理。薪酬的制订标准，如行业标准还无相应的数据薪酬与公司的经营方针基本一致，但对公司经营状况的敏感度不足还不能体现出业务、行政、技术类员工的工作特点工作业绩在薪酬中的体现不明显由于缺乏考核，员工晋升、提薪的基准不明确还不能很好地反映人才市场的地区差异福利补贴未真正实现对员工生活的工资性补充作用。在薪酬管理中，由于对薪酬制度的执行情况缺乏监督和审察机制，不能及时反映人力成本的真实情况，也不能有效地控制人员。63公司目前的薪酬成本较高要作为全国一流券商，我们至少应该有全国中上水平的薪酬水平，才能吸引和保留一流的人才。为保证公司薪酬水平居于同行中上水平，我们必须采取减员增效的手段。高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一个灵活有效的人才配置机制的基础之上的。高薪酬水平、低薪酬成本是我们薪酬制度的目标70%19%11%效益工资工资福利18%35%47%工资月效益工资综合效益工资2000年公司薪酬构成2001年公司1-9月薪酬构成(未含投行）薪酬构成64就明年薪酬制度基本原则的建议简洁的薪酬体系在公司内统一基本工资标准仍保持投资银行业务单元的相对独立，对职能部门仍保持现有工资系数体系。薪酬水平的定位：考虑公司的经营状况，参照两年的薪酬数据，在完成计划指标时，达到2000年的工资水平；在未完成计划指标时，维持2001年的工资水平研究确定营业部的月效益工资占税前利润的比重。调整薪酬结构在充分调查研究的基础上，加大基本工资额度和比重，保障员工的基本收入加大基本工资计算基数，加大基本工资占薪酬总额的比重调整效益工资的额度，体现职务、责任、贡献同效益的同比例增减关系。核算并控制公司薪酬总额对人员实行定编、定岗、定员，按同效益挂钩的原则进行总额控制严格薪酬管理制度，通过对薪酬的管理达到对人员的管理。建立公司的“工资专项审计”制度，严肃纪律，保证公司人力资源管理政策的执行。同时加强对工资的核算工作，掌握公司真实的人力成本。月效益工资的考核发放建议公司职能部门、营业部除客户经理小组外的其他部门、投行综合职能部门月效益工资的发放发放不进行月度考核。月效益工资与公司月度经营业绩挂钩。客户经理小组根据月度考核办法发放月效益工资。65明年薪酬方案的建议变动收入：调低月效益工资计算基数计算月效益工资时增加岗位风险系数，体现职务、责任、贡献同效益的同比例增减关系月效益工资与公司月度经营业绩挂钩。月效益工资=月效益工资计算基数×岗位风险系数×工资系数平方×计划完成率×费用指数固定收入：（基本工资+现金福利）调高基本工资计算基数调高住房补贴标准，取消地区补贴，使住房补贴能起到解决员工住房的作用。66目录2002年人力资源管理的基本原则2002年的人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系（董晓林）2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程67福利制度公司目前福利分为三部份各项津补贴。医疗补贴、交通补贴、住房补贴、工龄津贴、司龄津贴、地区补贴、独子费、安全奖根据国家有关政策，公司为员工办理社会统筹保险，包括社会基本养老保险、社会失业保险和住房公积保险三类.。根据区域的不同，保险种类有一些差异。2001年度公司总部及各分支机构按照公司标准，为2000年已在公司服务的员工办理了商业医疗保险及人身意外伤害险。有关休假制度明年福利工作设想继续做好社会统筹保险；沿用今年方式适当补充商业医疗保险，解决员工的基本门诊和住院治疗费问题。办理人身意外伤害险，解除员工后顾之忧。根据《劳动法》要求，建立员工的带薪年假制度，重要岗位员工，人力资源部协调，实行强制休假制度。在法律规定的范围内，在符合公司薪酬政策，考虑公司负担水平的前提下，开发个体化的弹性福利计划。以满足员工对福利的不同偏好，充分发挥福利的长期激励作用。68劳动关系公司人事档案管理分为三种管理模式公司总部人事档案管理，人员范围包括公司总部员工、营业部中层管理人员和财务、电脑经理，托管在重庆市人才交流中心。公司北京办事处、证券研究发展中心人员、投行总部人事档案管理，由北京办事处负责，托管在北京市人才交流中心。各营业部、投行分部员工的人事档案管理，由营业部、投行分部负责，托管在当地人才交流中心。存在的问题及解决方案：明年一季度内完成员工人事档案资料整理补充工作。真实反映员工的工作经历。加强员工人事档案管理。建议如人事档案不按时调入公司，延期转正。规范劳动合同的终止或解除流程，规范临时用工的劳动关系，消除法律隐患考虑明年劳动合同期为2002年1月1日至2003年2月28日。69目录2002年人力资源管理的基本原则2002年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设（吴恒）2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程70我们要建设怎样的人力资源信息系统 我们的人力资源信息系统应该为人力资源管理提供强有力的支持，增强西南证券的核心竞争力！建立一个支持作业层到战略层的集成信息系统是我们的最终目标建立一个高效率的作业层和管理层信息系统是我们的当前目标71人力资源信息系统的基本构成设想战略层系统管理层系统作业层系统主要特征战略层系统帮助高级经理处理和解决人力资源战略问题和长期趋势的分析和规划。管理层系统为人力资源体系的监督、管理、决策活动服务的。需要不断从作业层系统提取内部数据。作业层系统掌握人力资源的基本活动，涉及到招聘、培训、配置、考核、薪酬等的基本流程。招聘培训配置考核薪酬信息系统的种类目前从流程方面要先从考核和薪酬的信息化处理做起，从整体架构上要先从作业层的事务处理系统（TPS）做起。服务对象公司高层领导中层管理干部基层员工72人员配置系统绩效管理系统薪酬与福利

管理系统培训与职业开发系统人员招募甄选系统人力资源管理

调查分析系统人力资源规划

系统人力资源预测。为适应公司发展要求，对未来的员工流动率、增长率、晋升模式等进行预测。人力资源分析对现有人力资源进行静态的剖面分析。对现有人力资源进行动态的分析。根据这些静态与动态的分析，作出公司人力资源规划人力资源管理信息系统应聘人员的招募与跟踪过滤求职信息，记录应聘过程，扩大求职者人才库提高人员招募的效率，缩短填补职位空缺的时间，降低成本分析并评价公司的招募工作培训管理。对培训课程、培训成本、培训效果，培训对象等信息进行管理。职业开发。确定员工受训课程，帮助制订员工的职业发展规划，向员工建议可能的发展机会。运用信息化管理进行考核、分析，总结员工的优缺点，指出员工存在的差距确保公司在某些员工出现退休、晋升、流动或终止劳动合同的情况下迅速填补职位空缺。岗位后备管理。及时记录和反映后备人才对关键岗位的适合程度。对员工的晋升、轮换、淘汰进行管理。薪酬管理根据绩效考核结果确定薪酬收集、记录、分析薪酬信息，评判公司薪酬体系的竞争力福利管理进行决策。确定公司人力资源成本的合理水平，平衡内部职位的薪酬水平利用公司网络资源进行：培训需求调查员工满意度调查组织管理水平评估在线人力资源分析73人力资源信息库的核心就是岗位和人员岗位（岗位编码）人员（身份证号码）工作内容关键业绩指标岗位描述岗位规范业绩考核评分接受培训记录薪酬福利记录工作学习经历工作分析组织结构诊断业绩考评培训薪酬福利招聘、晋升涉及的流程：一人一岗74在共享信息库支撑下的人力资源管理流程岗位（岗位编码）人员（身份证号码）岗位需求人员信息招聘岗位要求员工业绩业绩考核、薪酬职业生涯培训人岗匹配岗位工作内容岗位业绩指标员工工作学习经历员工业绩记录员工培训记录员工薪酬福利记录岗位规范75KPI制定过程中的信息采集在KPI编制过程中我们以统一的Excel表格收集了公司17个职能部门共140个岗位的可能的关键业绩指标表、关键业绩指标表、关键业绩指标描述表，并通过程序录入到了Access数据库中。在对可能的KPI指标进行筛选的过程中，由于采取了部门内员工对各岗位的可能KPI指标打分并按大数法则筛选KPI指标的方法。这一步骤涉及公司17个职能部门共140个岗位近2000条可能KPI指标190人次，我们编制了相应的打分统计程序,顺利地完成了任务。在筛选出的KPI指标确定权重的过程中，我们采取了矩阵法。为了提高效率我们设计了打分后自动算出权重的Excel表格,顺利地完成了任务。目前已完善了公司职能部门的组织结构数据库、岗位说明书数据库，和囊括了26个营业部的薪酬、三金数据库。其中三金数据库中记录了从2000年1月至2001年9月的数据。76优化人力资源管理流程必须得到信息技术的紧密配合应聘人员登记表员工登记表应聘员工登记表录用归档录用未录用纸质文档员工基本资料库求职者人才库ACCESS数据库过去的招聘流程现在的招聘流程在3个月的时间里，招聘工作从流程到需要的信息都有很大变化公司人力资源管理流程的信息化需求目前正处在初期的急速发展状态下。过去的人力资源管理流程是在原有的手工方式下进行的，而现在要利用信息技术提高流程的效率就必须对原有的流程进行渐进式的优化、简化，这样才能充分发挥公司IT资源的价值。这个不断优化流程的过程本身就不能脱离信息技术的支撑！77人力资源管理的信息化建设的四个步骤业务流程重新设计局部应用部门内部集成公司层面的集成时间2002.1低转变业务的程度高目前，我们打算以推进KPI业绩管理为契机，再造人力资源管理流程，补充完善基础数据库，从局部应用开始，以期完成人力资源管理的相关内部集成，为今后实现人力资源管理信息与公司其他组织信息的对接打基础。2002.112003.6前期开发阶段后期开发阶段充分利用BPR技术优化流程；在此基础上完成系统需求分析。开发重点前期提供了充分的系统需求分析的基础上，完成系统的完整实现在MS-OFFICE的组件中完成工作流和数据库相结合的系统开发。充分发挥电脑中心IT人员的创造力。实现方法充分利用先进的信息开发工具，建设一个规范的、集成化的信息系统。以外包的方式寻求外部专家的支持。特点不追求系统设计的健壮性，突出需求分析这一阶段重点；能否对流程进行合理可行的优化是本阶段的成败关键。不再在流程分析上浪费时间，直接进入编程设计；能否对项目进度实施相应控制是本阶段的成败关键。782002年上半年人力资源信息化建设以解决问题提高效率为首要目标员工入司离司、岗位变动、个人基本资料变动的信息流程员工三金的记录、校对及处理流程员工薪酬的计算、校对及处理流程员工合同管理招聘流程培训流程及项目管理的信息化岗位说明书的调整流程工作内容：里程碑：员工、岗位数据库架构基本成型；能从系统中打印出相关的数据表格供分析。作业层信息系统基本成型；相关流程运转的效率有所提高第二季度：流程信息化阶段第一季度：整合、充实数据库基础阶段建设方式：以WEB页方式实现数据的安全、智能传送79目录2002年人力资源管理的基本原则2002年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程80建议公司总裁应定期领导进行各部门业绩的审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的：对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员：CEO，分管领导，各部门负责人时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时年度考核：四月下旬，两天会议议程：议题计划财务部介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务单元逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议CEO与其他参加人员逐一对各业务单元的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决CFO总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标CEO总结，宣布闭会初步时间(小时)0.51.5X43-510.5会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表81(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要xx个人和$$的资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有了变化吗？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？在审核会中，CEO牵头对业绩进行质询目标完成的状况？成本达成的原因？可能的解决方案？总体该季度目标完成得如何？对全年目标完成的预期如何？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要下属单元(尤其是关键业务)的目标计划完成得如何？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？82年度人力资源管理专题会议是一项重要措施会议目的：考核评价公司的80名主要经理人员及100名重点培养人才，确定他们在公司内的发展计划及奖惩。讨论、决策公司重大人事政策及制度(如激励机制)参加人员：总裁办公会成员，审计总监(应邀列席)，以及以上人员之外的重点培养人才评审人时间：年度考核会：三月上旬，二天年中例会：九月上旬，1.5小时会议议程：议题人力资源分管领导介绍本公司主要人才战略及人力资源计划实施情况总裁宣布会议规则及考核方法总裁主持对80名主要经理人员进行考评，考评对象的分管领导逐一汇报初评结论人力资源部干部对80名主要经理按考评结果排名，由会议讨论通过，并决定相应奖惩措施总裁主持对100名重点培养人员进行考评，考评对象指导员逐一汇报初评结论人力资源部干部对100名重点培养人才按考评结果进行排名，由会议通过并决定相应奖惩措施根据考评结果，讨论、调整重要岗位人员安排总裁总结，宣布闭会会议规则：对人才的考核、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义集体讨论，总裁终决时间(小时)10.551.5511.50.5需提前准备的材料：材料各分管领导及评审人完成对所负责考评对象的初步评价(包括要求考评对象的自评，与其周围人员的访谈)人力资源部门干部对考评对象的初步排名人事资源部准备重要岗位空缺、充实需求提前量2周3天3天会后后续活动：各分管领导、评审人为每位考评对象写年终考评，人力资源部将考核结果存档结果及反馈表，并根据考评结果与考核对象讨论个人职业计划的安排及培训要求83确立人才配置机制

关注KPI业绩分析

KPI考核系统全面规范时间第二季度第三季度第四季度KPI系统运行第一季度完成KPI系统第一轮运行总结KPI系统运行中存在的问题进一步规范组织架构修订岗位说明书修订KPI体系修正考核流程改进KPI信息系统完成公司定员定编计划补充基本资料库整理人事管理档案启动第二轮KPI系统运行全面规范KPI考核流程对考核结果建立相关的业绩分析制度和流程完成营业部客户关系小组的考核由行为指标向业绩指标的转变根据第二轮考核结果建立岗位后备库完成网络化的薪酬管理流程完成网络化的员工基本资料管理流程步骤内容里程碑确保KPI系统平稳运行建立完整统一的人力资源管理数据库定员定编计划确保KPI系统规范、高效率运行组织一次对KPI业绩管理系统检讨会KPI系统总结报告规范完整的业绩管理制度岗位后备库启动第三轮KPI系统运行在KPI流程规范、体系完善、信息平台支撑的基础上，逐步转向关注员工绩效修正业绩分析的相关制度和流程维护岗位后备库，建立岗位后备制度制订针对岗位后备干部的培训计划人力资源管理的基本流程实现信息化进一步强化KPI业绩分析理念，规范KPI业绩分析的手段和流程完成公司内部人才配置机制制订公司层面的轮岗计划根据考核结果进行硬性排名，实施末尾淘汰从公司岗位后备库中晋升干部规划2003年人力资源管理活动，及人员补充、调整计划调整公司及各岗位业绩管理指标通过人力资源管理信息化建设，使人力资源部的事务性工作所占时间降为20%，60%为员工和管理人员服务，20%的时间为公司发展战略服务KPI业绩管理理念进入成熟期并成功推行对2002年的人力资源管理活动进行总结实现了信息化的人力资源部的基本管理流程人力资源部2002年以KPI推广为基础的工作计划84无论人才战略或流程有多好，经理人员的作用和行为足以影响到人力资源管理的成败公司总裁制定标准并进行有效介入部门负责人负责人员和业绩的管理人力资源部向业务经理提供支持和建议85公司领导指示、意见——人力资源部工作报告从公司人力资源管理现状出发，对存在的问题作了全面深入的分析，明确了今后人力资源管理的发展方向，并制定了较为具体的实施措施。人力资源管理的改革是公司改革的重点，公司各部门都要遵循“以人为本”的精神，在人力资源部的统一指导和帮助下，强化KPI的推进工作，稳步实施薪酬体系的改革，进一步理顺和整改目前存在的各种问题（如临时工问题等）。公司将不断完善人才发现、人才配置和人才激励机制，为不同岗位、不同业务序列的员工“量身”设计职业生涯，使西南证券的每一位员工都能清楚自己在公司的定位和发展前途，并能够在公司系统化的培训和自身努力下得到真正的进步，同时使公司真正实现由传统人事管理模式向以业绩管理为主导的现代企业人力资源管理模式的转变。86欧债危机883解救方案1欧债危机简介4近年动态聚焦2危机原因深究5欧债危机与中国欧债危机的全面观欧债危机89相关概念主权债务：指一国以自己的主权为担保向外，不管是向国际货币基金组织还是向世界银行，还是向其他国家借来的债务主权债务违约:现在很多国家，随着救市规模不断的扩大，债务的比重也在大幅度的增加主权信用评价:体现一国主权债务违约的可能性，评级机构依照一定的程序和方法对主权机构（通常是主权国家）的政治、经济和信用等级进行评定，并用一定的符号来表示评级结果。1欧债危机简介90欧债危机，全称欧洲主权债务危机，是指自2009年以来在欧洲部分国家爆发的主权债务危机。欧债危机是美国次贷危机的延续和深化，其本质原因是政府的债务负担超过了自身的承受范围。欧债危机简介91开端三大评级机构的卷入发展比利时，西班牙陷入危机蔓延龙头国受到影响升级7500亿稳定机制达成欧债危机简介发展过程921欧债危机简介欧猪五国PIIGS（PIIGS—欧债风险最大的五个国家英文名称第一个字母的组合）希腊——债务状况江河日下

葡萄牙——债务将超经济产出西班牙——危险的边缘意大利——债务状况严重爱尔兰——债务恐继续增加93目前，希腊属欧盟经济欠发达国家之一，经济基础较薄弱，工业制造业较落后。海运业发达，与旅游、侨汇并列为希外汇收入三大支柱。农业较发达，工业主要以食品加工和轻工业为主。希腊已陷入经济衰退5年，债务危机持续2年多，已经给希腊经济、政治和社会带来了极大的破坏。严重经济衰退带来的直接后果是，失业率高企，民众生活每况愈下。与此同时，政府收入锐减，偿债目标一再被推迟。2011年11月，希腊失业率高达21%，超过100万人待业。。目前，希腊社会阶层情绪对立严重，普通民众认为，正是当权者无所作为，才将这个国家引向了目前这种灾难性局面。而政府官员普遍存在的贪污腐败和无所作为，更是加重了民众的不满。希腊债务危机94葡萄牙是发达国家里经济较落后的国家之一，工业基础较薄弱。纺织、制鞋、旅游、酿酒等是国民经济的支柱产业。软木产量占世界总产量的一半以上，出口位居世界第一。经济从2002年起有所下滑，2003年经济负增长1.3%。2004年国内生产总值为1411.15亿欧元，经济增长1.2%。2005年国内生产总值为1472.49亿欧元，人均国内生产总值为13800欧元，经济增长率为0.3%。葡萄牙债务危机952010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字将调降该国债信评级。

2010年4月，葡萄牙已经呈现陷入主权债务危机的苗头。葡萄牙当时的公共债务为GDP的77%，与法国处于相同水平；但是，企业以及家庭、人均的债务均超过了希腊和意大利，高达GDP的236%，葡萄牙债券已被投资者列为世界上第八大高风险债券。2011年3月15日，穆迪把对葡萄牙的评级从A1下调至A3。穆迪称，葡萄牙将面对很高的融资成本，是否能够承受尚难预料，该国财政紧缩目标能否如期实现也存在变数。再考虑到全球经济形势仍不明朗、欧洲中央银行可能提高利率以及高油价带来更高经济运行成本，该机构决定下调该国主权信用评级。96惠誉2010年12月把葡萄牙主权信用评级从“AA－”调低至“A＋”2011年3月25日，标普宣布将葡萄牙长期主权信贷评级从“A-”降至“BBB”，3月29日，标普宣布将葡萄牙主权信用评级下调1级至BBB-2011年4月1日，惠誉下调葡萄牙评级，将其评级下调至最低投资级评等BBB-。称债台高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期国债的预期收益率已经升至9.127%，创下该国加入欧元区以来的新高。与此同时葡萄牙将至少有约90亿欧元的债务到期，葡萄牙政府实在支撑不住了，既没钱、没法偿还到期的债务，又没有有效的融资途径，不得不提出经济救援申请。97房地产泡沫是爱尔兰债务危机的始作俑者。2008年金融危机爆发后，爱尔兰房地产泡沫破灭，整个国家五分之一的GDP遁于无形。随之而来的便是政府税源枯竭，但多年积累的公共开支却居高不下，财政危机显现。更加令人担忧的是，该国银行业信贷高度集中在房地产及公共部门，任何一家银行的困境都可能引发连锁反应。爱尔兰5大银行都濒临破产。为了维护金融稳定，爱尔兰政府不得不耗费巨资救助本国银行，把银行的问题“一肩挑”，从而导致财政不堪重负。财政危机和银行危机，成为爱尔兰的两大担忧。史上罕见，公共债务将占到GDP的100%。消息一公布，爱尔兰国债利率随即飙升。爱尔兰十年期国债利率已直抵9%，是德国同期国债利率的三倍。由此掀开了债务危机的序幕。房地产业绑架了银行，银行又绑架了政府，这就是爱尔兰陷入主权债务危机背后的简单逻辑。

爱尔兰债务危机982011年9月19日，标普宣布，将意大利长期主权债务评级下调一级，从A+降至A，前景展望为负面。在希腊债务危机愈演愈烈之际，意大利评级下调对欧洲来说无疑是雪上加霜。2010年意政府债务总额已达1.9万亿欧元，占GDP比例高达119%，在欧元区内仅次于希腊。由于意大利债务总额超过了希腊、西班牙、葡萄牙和爱尔兰四国之和，因此被视为是“大到救不了”的国家。意大利债务危机99

意大利和其他出现债务危机的欧洲国家所面临的，并不是简单收支失衡问题，而是根本性的经济扩张动能不足问题。这些南欧国家在享受高福利的同时，却逐渐失去全球经济竞争力。其不同程度存在的用工制度僵化、创新能力低、企业活力不足、偷税以及政治内耗剧烈等，是解决债务危机的重要障碍。然而，目前意政府乃至整个欧元区在应对债务危机上，还仅仅以紧缩开支、修复政府短期资产负债表为主攻方向，在体制性改革问题上却重视不够。倘若这些陷入危机的南欧国家不进行一番伤筋动骨的体制性改革，债务危机将无法获得根本性解决。1002011年10月7日，惠誉宣布将西班牙的长期主权信用评级由“AA+”下调至“AA-”，评级展望为负面。2011年10月18日，继惠誉和标普之后，穆迪也宣布将西班牙的主权债务评级下调两档至A1，前景展望为负面经济疲软、财政“脱轨”，加上超高的失业率和低迷的房地产市场让西班牙已不堪重负。该国经济增长乏力、财政债台高筑和房地产市场萎靡不振，以及这些问题之间不断加深的负面反馈效应。西班牙债务危机1011.影响欧元币值的稳定2.拖累欧元区经济发展3.延长欧元区宽松货币的时间4.欧元地位和欧元区稳定将经受考验5.威胁全球经济金融稳定1欧债危机简介主要影响102crisis2整体经济实力不均1协调机制与预防机制的不健全3欧元体制天生弊端4.欧式社会福利拖累6欧洲一体化进程5民主政治的异化:2欧债危机形成原因1031.欧元区内部机制：协调机制运作不畅，预防机制不健全,致使救助希腊的计划迟迟不能出台，导致危机持续恶化。

2.整体经济实力薄弱：遭受危机的国家大多财政状况欠佳，政府收支不平衡在欧元区内部存在严重的结构失衡问题，地域经济水平的差异和经济结构差异导致债务危机国家的竞争力削弱；

3.欧元体制天生弊端：作为欧洲经济一体化组织，欧洲央行主导各国货币政策大权，欧元具有天生的弊端，经济动荡时期，无法通过货币贬值等政策工具，因而只能通过举债和扩大赤字来刺激经济,《稳定与增长公约》没有设立退出机制；2债务危机形成原因主要原因1044.欧式社会福利拖累：高福