XX藏药薪酬管理咨询报告

奇正藏药薪酬管理咨询报告目录引言………………………..4一、奇正现行薪酬体系的分析…………..5㈠现行薪酬体系结构框架……………..6㈡调查中员工的看法…………………..9㈢专家组对现行薪酬体系的诊断…….10㈣现行薪酬体系重建的必要性……….11二、奇正集团薪酬体系的整体思考……………….……12㈠薪酬体系项目的工作目标…………13

㈡面向未来的价值理念………………15㈢目前主要几种工资制度……………27

H&J2三、奇正集团薪酬体系的设计思路……………..…….…31㈠薪酬体系的基本政策………….………...……………….……….…32㈡奇正选择的薪酬体系………………..33㈢薪酬总额预算………..34㈣薪酬结构……………..36㈤不同人员的工资组合………..………37㈥薪酬体系的内容…………….……….391.职能等级工资……..…………….….39⑴职能工资等级表的确定…………43

⑵职能等级的进入…………………46⑶与考核制度结合的职能工资的调整……………..……..………56⑷薪点与职能等级工资的结合………..…….……61

H&J32.津贴补助………….3.奖金….………………...…………...62⑴业绩奖金…………63⑵销售提成奖….………..……….…64⑶年薪………………65后记……………….…….67H&J4

引言二00一年四月二十日至二十八日,和君创业研究咨询有限公司专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求，找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。H&J5一、奇正现行薪酬体系的分析

㈠现行薪酬体系结构框架㈡调查中员工的看法㈢专家组对现行薪酬体系的诊断㈣现行薪酬体系重建的必要性H&J6

㈠奇正现行薪酬体系结构框架

薪酬体系

工资固定工资浮动工资-----奖金福利工龄工资职务工资基本工资“三金”意外伤害险补贴劳动保护冬季取暖补贴夏季降温补贴节日慰问普通劳保特殊岗位劳保津贴创业津贴其它津贴误餐交通地区津贴H&J72001年某月工资表H&J82001年某月工资统计表H&J9H&J10各类部门工资最高&平均&最低的平均水平H&J11部门平均工资一览表H&J12入司时间与工资的关系H&J13学历与工资的关系H&J14工资分布情况分析:●从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全部工资总额的43％，营销公司的工资总额占37％，林芝厂的工资总额占15％●在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（13％），仅次于营销公司（37％）和林芝厂（15％），在职能部门中，其工资总额最多、比重最大，高达29％，远远高于排在第二位的办公室（14％）。●在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为14％，是另外几个A类职能部门的1.7倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所以我们认为办公室的工资总额是合理的。在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：●在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部门的1.97倍。●在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部门的1.18倍。H&J15●在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的0.47倍，是小部门的0.99倍。H&J16奖金：●对象：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。●依据：工作6个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间及职务。●种类：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”，“先进部门奖”，“特殊贡献奖”。●比例：依据2000年度奖金分配方案，经初步测算,2000年工资、奖金比例大约为8.6：1.4。H&J17㈡调查中员工的看法：

●组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分2.9597分，在28个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最低的要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。

●员工在建议栏中写到：“应建立一套科学的薪酬制度”“薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系”“薪酬应与绩效挂钩”“薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资”“责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其努力方向及可望得到的报酬”H&J18㈢专家组对现行薪酬体系的诊断●对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。

●虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励作用。●没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。●员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映其人才的市场价格。●薪酬是基于个体的,不是基于团队的。H&J19

㈣现行薪酬体系重建的必要性由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影响，其主要体现在以下几个方面：●不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体,使公司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合理回报。

●不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中的短视攀比、年资本位、平均主义。

●不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展作贡献，并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。●不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋升与自我开发的制度性目标的实现。

H&J20二、奇正集团薪酬体系的整体思考

㈠薪酬体系项目的工作目标

㈡面向未来的价值理念㈢目前主要几种工资制度H&J21㈠薪酬体系项目的工作目标●使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的核心竞争力。●公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。●为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。●薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。H&J22●员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。●使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二者的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。●不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正集团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和发展需要的薪酬体系方法。H&J23㈡面向未来的价值分配理念：公司的全部价值劳动知识企业家资本创造了H&J24回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观价值理念表H&J25价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题H&J26价值评价解决的是蛋糕的切法问题12？？H&J27价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题H&J28公司价值分配的目的公司价值分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任为自己和家人的幸福进一步做大事业H&J29价值源泉载体（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才能责任与风险承诺态度贡献员工创造价值的因素H&J30价值评价标准个人现有能力可以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥还有多少潜能开发动态的价值评价标准H&J31价值分配的依据才能贡献责任工作态度风险承诺价值分配的依据H&J32价值分配形式价值分配形式经济利益组织权利H&J33报酬经济的非经济的直接的基本工资

业绩奖金

股权红利

各种津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯H&J34薪酬体系的几点说明：●本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。●经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关政策并结合公司实际情况予以制定实施。●报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程，需要奇正集团的各位同仁共同努力。H&J35㈢目前主要的几种工资制度职务工资制年功工资制职能工资制H&J36职务工资制根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。职务工资制的特点：职务工资制的缺点：引发人事结合上的一系列弊端攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，人不值这个钱其它难题

职务的稳定性

职务稳定晋升困难H&J37年功工资制（年功序列工资制）根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。年功工资制的特点：造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情（评聘分离的原因）资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的“倒三角型”（威胁到工资等级差）以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献年功工资制的缺点：H&J38职能工资制（职能资格等级工资）根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。H&J39三、奇正集团薪酬体系的设计思路㈠薪酬体系的基本政策㈡奇正选择的薪酬体系㈢薪酬总额预算㈣薪酬结构㈤不同人员的工资组合㈥薪酬体系的内容H&J40确定职务在企业目标实现中的“相对价值”

（依据职务等级制度确定）确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度

（依考评制度确定）把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资管理过程，展开系统的激励㈠薪酬体系的基本政策人事结合状态是工资决定依据:H&J41㈡奇正选择薪酬体系针对奇正集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法。对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪制。H&J42决定薪酬总额的因素：公司支付能力员工基本生活费用依市场行情提供有竞争性的薪酬水平㈢薪酬总额预算H&J43薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：年度薪酬总额=上年销售收入×年工资提成率

年工资提成率由总经理（或管委会）决定。H&J44我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主体，即：奖金津贴职能工资薪酬结构㈣薪酬结构H&J451.总部职员2.营销人员3.要职要员㈤不同人员的工资组合：H&J46针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。H&J471.职能等级工资制的基本框架⑴职能等级工资表的确定⑵职能等级的进入⑶与考核制度结合的职能工资的调整⑷与薪点相结合的职能工资的调整㈥薪酬体系的内容H&J48职等⑴职能等级工资表的确定为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如：等级与等级薪点数相同，重叠点分别控制在级上下，这样主要是为了保持薪点的连续性。在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保持着固定的级差。H&J49重叠式3029……...321职级十等三等二等一等H&J50职能等级工资薪点表（表5）H&J51对任职资格进行类别划分任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括：基本素质：知识、技能与体能；专业技能：经验、熟练程度；个人品质：职业道德、修养。任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分。

分层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作层）

分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：管理类，事物类，生产类，市场类等）任职资格含义任职资格划分⑵职能等级工资的进入H&J52任职资格职类划分表(分类)(表1）H&J53

任职资格等级划分(分层)

职务等级职务“等级工资”的基础是“职务等级，即各类职务事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越大。等级因素承担工作所需要的知能或体能工作的目标、任务与责任，以及责任范围工作的重复性工作的复杂性与人接触的差异性与人接触的易难度工作的环境H&J54确定职能等级区间各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会根据集团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级区间，作出相应的调整。职类区间的设置原则预设原则职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。H&J55倾斜原则各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。非歧视原则拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。非对应原则职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。H&J56职类区间（表3）H&J57职务等级表（其中每个职等中又分为30个级别）（表2）

职类职等H&J58任职资格等级进入

当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。接下来就要将奇正公司的所有员工,按照以往的工资惯性转入职能工资制度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。H&J59薪等的进入（确定起跑线）

“薪等”根据职务等级表（表2）和职类区间（表3）确定，不能完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。若一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。H&J60薪级的进入：薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。参阅（表4）。薪级进入区间表（表4）博士（博士后）H&J61⑶与考核制度结合的职能工资的调整：换算：将考核结果换算成分值。参阅表6。人事考核积分表（表6）H&J62薪级调整：每季度考评一次，半年调整一次，调整的依据是两次得分的累计分值。参阅表7。薪级调整基准（表7）H&J63薪等调整：调整频率：每年调整一次薪等（或薪级）调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评结果调整薪级，然后再综合一、二、三、四季度的总得分调整薪等（薪级）参阅表8。薪等调整基准（表8）H&J64薪等调整调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的1级工资，则晋等;否则，则在年末调升两次薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的1级工资，则晋等，工资向高靠；否则，不晋等。调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的30级工资，则降等，否则，则在年末调降两次薪级。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的30级工资，则降等，工资向低靠；否则，不降等。H&J65薪等调整补充说明：晋等后，薪级的确定依工资表对应金额上靠；退等后，薪级的确定依工资表对应金额下靠。自然升等：在某一等中薪级升满30级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。自然退等：在某一等中薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。H&J66等级关系图（每一等有可分N级）1等30级29级1级2级3级30级29级1级2级3级2等30级29级1级2级3级3等升等晋级H&J67⑷薪点与职能等级工资的结合：

将薪等（十等）薪级（30级）组成的职能工资表（见表8）中的数值看作薪点，且暂定为1：1关系（即1点=RMB1）以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是：上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润增长50%，则可定为1点=RMB1.2；若明年净利润减少50%，则可定为1点=RMB0.8。）H&J682.津贴（1）藏区津贴（2）加班津贴（3）出差津贴（4）管理津贴H&J69（1）藏区津贴发放对象：长期驻守在甘南和林芝两个工厂的管理和技术人员。发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表（）发放时间：每月与职能等级工资一起发放。藏区津贴一览表（）H&J70（2）加班津贴加班定义：凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。加班认定：加班时间必须经主管认可。计算标准：发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资”计算,加班以小时计算单位，不足一小时略去。参阅表（）。发放时间：每月与职能等级工资一起发放加班津贴计算表（）注：N---加班的小时数；A---月职务工资H&J71（3）出差津贴发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训出外）发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表发放时间：每月与职能等级工资一起发放。出差津贴支付表（）H&J72（4）管理津贴发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表发放时间：每月与职能等级工资一起发放。注意事项：享受此津贴者不享受加班津贴。管理津贴支付表（元/月）H&J733.奖金⑴业绩奖金⑵超额提成奖⑶年薪H&J74⑴业绩奖金发放对象：全体员工发放时间：年终一次发清发放依据：按一年四次的考核结果，参阅表（）说明：表中的“月工资额”指年终考核结果出来后调整完（等和级）的月工资额。

业绩奖金发放表（表9）H&J75⑵超额完成任务奖销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分按照销售收入的一定百分比提取奖金，奖金提取率由公司在每年年初制定。H&J76⑶年薪发放对象：要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要员实行“贡献年薪制”。发放依据：年薪的额度根据“职能工资等级”，以及考核结果确定。发放方式：年终以奖金形式，提取年薪。（参阅表10《贡献年薪额度基准表》）与职能工资制的结合：职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。H&J77贡献年薪基准额度表(表10)考核职等H&J78每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务的价值充分发挥出来。H&J79谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本万利工程1、背景驱动2、盈利策略3、选菜试菜4、价值创造5、完美呈现6、成功面试7、持续改造（一）、一本万利工程的背景驱动

1、什么是一本万利

2、餐饮时代的变迁菜单经验的指导方针运营市场定位的体现经营水平的体现体现餐厅的特色与水准沟通的工具餐厅对顾客的承诺菜单承诺的六大表现1、名字的承诺2、质量的承诺3、价格的承诺4、规格标准的承诺5、外文翻译的准确6、保证供应的承诺

1、顾客满意度餐厅价值、价格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、满足感、有价值感、喜悦感、特别感2-2、初期投资餐厅面积、保证金、设备投资、店铺装潢、器具用品投资、制服选定、菜单制作2-1、开业准备厨具、供应商选定、设计、用品选定、餐厅配置、员工训练、餐厅气氛、促销方式3、经营数据营业额、客流量、成本率、人均消费、顾客回头率、出品速度、人事费用菜单内容决定决定相关相关决定决定决定决定以菜单为导向的硬件投资

1、餐厅的装修风格2、硬件设施服务操作3、餐厅动线4、餐具与家俬5、厨房布局6、厨房设备菜单设计正果1、能诱导顾客购买你想让他买的餐点2、能迅速传达餐厅要表达的东西3、双赢：顾客喜欢、餐厅好卖餐厅时代的变迁食物时代硬体时代软体时代心体时代食物食品饥食饱食品质挑食品味品食品德惧食体验人们正在追寻更多的感受，更多的意义更多的体验，更多的幸福（二）盈利策略1、组建工程团队2、确定核心价值3、确定盈利目标4、确定客单价5、设计盈利策略6、确定核心产品谁来设计菜单？产品=做得出来的物品商品=卖得出去的物品商家=产品具备商品附加值物（什么产品）+事（满足顾客何种需求）从物到事从食物到餐饮从吃什么到为什么吃产品本身决定一本，产品附加值决定万利从生理到心理从物质到精神从概念到五觉体验创造产品的五觉附加值体验何来

一家企业以服务为舞台以商品为道具，让消费者完全投入的时候，体验就出现了PART01物=你的企业卖什么产品+事=能满足顾客何种需求？确定核心价值理念核心价值理念1、卖什么样的菜2、卖什么样的氛围？3、如何接待顾客？卖给谁？卖什么事？卖什么价？企业目标的设定1、理论导向的目标设定2、预算3、制定利润目标费用营业额亏损区利润区临界点变动费用总费用营业额曲线费用线X型损益图利润导向的目标设定确定目标设定营业收入=固定成本+目标利润1-变动成本率-营业税率例：A餐厅每月固定成本40万，变动成本50%，营业税率5.5%，目标利率每月8万，问A餐厅的月营业收入：月营收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108万测算损益平衡点保本线=固定成本1-变动成本率-营业税率例：A餐厅保本线=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90万定价的三重意义2、向竞争对手发出的信息和信号1、是利润最大化和最重要的决定因素3、价格本事是价值的体现定价由此开始1、评估产品、服务的质量2、寻求顾客价值与平衡点3、以价值定义市场确定客单价盈利占比策略

占比策略内部策略销售占比占比策略内部策略10%40%10%20%20%（三）、选菜试菜1、ABC产品分析2、产品的确定（食材、口味、烹调、餐饮）3、成本的确定ABC分析策略毛利率营业额CBACABBACCCAA营业额C毛利A优化、提升增加销售双A双赢ABC顾客商品涨价保留亏本商品删营业额A毛利C顾客超额、成本过高有意义的保留无意义的删除双C双输菜单内容选择的标准因素成本设备厨师技术操作空间菜系风格吻合度品质可控度原料供应顾客喜好菜单协议度（销售目标、颜色、口味、造型、营养等）产品类别确定的四个方面1、按食材确定比例2、按口味确定比例3、按烹饪确定比例4、按餐饮确定比例

（无酒精饮品、含酒精饮品比例）框架依据操作依据目标依据成本依据试口味成本操作第一次试菜的内容精确的成本核算—五个关键词1、净料率（一料一控、一料多档）2、调味料成本（单件产品、批量产品）3、燃料成本4、统一计量单位5、标准食谱成本卡试口味餐具造型色彩第二次试菜的内容四料构成表1、符合思想审定2、符合目标审定3、符合定位审定4、符合框架审定四平构成表(四)、创造价值1、定价策略的确定2、提升双A核心产品的附加值3、增加更多的顾客选择性顾客会记住的价格最低价人均消费热门畅销品商品较多的价格带最高价产品价格和观念价值永远是不一样的，体验经济时代出售的不是产品价格，而是观念定价与确定价格的区别确定价格产品、服务主导思路确定一个易于销售的价格由企业根据成本以及和其他企业的比较确定定价基于顾客的价值私立评估价值、确定等级在顾客和企业的来往过程中确定企业定价三大策略1、薄利多销策略2、相对稳定价格策略3、高价位价格策略提升产品附加值的“十大绝招”三好七增名字好卖相故事服务选择文案时间体验健康推广感觉“附加值”提升产品附加值的“两大前提”一好味道二品质确定好卖相美色器形设摄状增健康少油汤汁盐多有机养生品种增时间原