《服装生产管理》第四章 成本管理

第四章 成本管理学习目标：1.了解生产过程的目标成本制定和质量成本的相关内容。2.掌握服装生产成本及成本管理的基本概念和基本理论知识；生产过程成本管理的内容、产品成本分析、标准成本的制定和成本控制的内容；第一节成本管理概述第二节服装产品的成本分析及核算方法第三节服装产品的成本控制第四节

控制标准的建立第五节质量成本一、费用与成本的概念企业会计制度中将费用定义为：“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”成本是指在一定时期内，企业生产和销售某种产品所支出的的各项费用的总和，通常以货币的形式表现。费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。费用是指资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与生产哪种产品无关，成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间。《企业会计准则》中规定我国企业的会计期间按年度划分，以日历年度为一个会计年度，即从每年1月1日至12月31日为一个会计年度。成本和费用两个术语有时可以不加区别地使用，但事实上，两者是具有时间性区别的。成本一般表示企业为赚取收入付出代价大小，而费用则是与收入相对应的概念，即只有在当期与收入配比的支出，才能称费用。企业在生产经营过程中所发生的各种费用，其具体用途各不相同，有的直接用于生产产品，有的用于产品销售，有的用于生产经营的组织和管理。不同行业、企业的成本项目，各有其特点。第一节 成本管理概述成本管理就是在企业经营方针的指导下，以降低成本或维持成本为目标，并为了实现此目标所进行的一种措施。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。服装企业为了提高企业经济效益，不仅要提高产品的质量、生产效益和交货期，同时还必须进行有效的成本管理与控制。而随着成本理念的不断深化和拓展，又涌现出变动成本、目标成本、标准成本、全面成本等新概念，构成了多元化的成本概念体系。第一节 成本管理概述二、成本的分类企业发生的成本费用多种多样，根据成本费用的特征和成本核算与管理的要求，可以按照不同的标准进行分类。下面介绍两种主要的分类方法。1．按照成本费用计入产品成本的方法分类企业的生产费用按照计入产品成本的方法不同，分为直接费用和间接费用两大类。直接费用（又称直接成本）是指能够直接计入各有关成本计算对象（某种某类或某批产品），不需要间接分配的那些费用。例如，用于制造某种产品的原材料，生产工人计件工资等。间接费用（又称间接成本）是指不能够直接计入而必须按一定标准分配计入各成本计算对象的费用。例如，车间和行政部门管理和组织生产所发生的各项费用，与各种产品的生产有关，必须采用适当的方法在有关的各种产品之间进行分配。将成本费用正确地划分为直接费用和间接费用，并且合理地选择间接费用的分配标准，将有利于正确、及时地计算产品成本，加强成本管理。第一节 成本管理概述2．按照成本费用能否被某一责任单位所控制来分类成本费用的发生，出于人为，因而就整个企业来说，一切成本费用都是可以控制的。但在企业内部根据权责划分，把一定的成本费用交由有关单位与个人（成本责任中心）负责管理，对某一单位、个人来说，成本费用可以分为可控制费用和不可控制费用两大类。可控制费用（又称可控制成本）是指在某一单位、个人（成本责任中心）的权责范围以内，能够直接控制、影响其发生数额的费用。可控制费用一般需要符合以下三个条件：成本责任中心有办法知道将发生什么样的耗费；成本责任中心有办法来计算它的耗费；成本责任中心有办法通过自己的行动来控制与调节它的耗费。不可控制费用（又称不可控制成本）是指不在某一单位、个人（成本责任中心）的权责范围之内，不能直接控制、无法影响其发生数额的费用。第一节 成本管理概述成本费用的这种分类，是从一个特定的责任中心和特定的时期作为出发点。某项成本费用从某一个责任中心来看是不可控制的，而对于另一个责任中心来说，则是可控制的；某些成本费用从基层领导来看是不可控制的，而对于高层领导来说则是可控制的；某些成本费用（如固定资产折旧费）从较短时间来看是不可控制的，但从较长时间来说则是可控制的。成本费用的这种分类，有利于确定企业内部各单位与个人的经济责任。对于各成本责任中心来说，考核和评价其工作成绩的好坏，应以其可控制费用作为主要根据，不可控制费用只具有参考意义。第一节 成本管理概述三、成本的构成要素服装企业制作产品时，成本包括要耗费人力、物力、财力，即劳务费和材料费和制造费。此外，成本还包括企业行政管理部门为保证生产经营活动的进行所发生的各种费用，如财务费、水电费、管理费等。在成本分析和计算时，首先要对服装产品成本进行分类、统计，接着按照各部门负责区域进行成本划分、统计和计算。然后运用一定的成本计算方法，经过归集与分配程序，直接和间接地计入各种产品，形成各种产品的成本。服装产品的成本是指服装生产过程中消耗的生产资料价值、管理费用及支付给工作人员劳动报酬等价值的货币表现，主要有材料费、劳务费和制造费三部分构成。成本费用根据第一种分类方法，可分为直接费用和间接费用。第一节 成本管理概述1.材料费(1)直接材料费：面料费、里料费、衬料费、缝线费、附属品费等。(2)间接材料费：缝纫机车针、缝纫机油、零件、纸、划粉（易耗物品备用品费）等。2.劳务费(1)直接劳务费：基本工资、计件工资、加班费、奖金等。(2)间接劳务费：临工工资、假日工资、退休金、奖金保险费等。3.制造费(1)直接制造经费：工艺卡制作费、样衣试制费、专利费、外发加工费、设备租赁费等。(2)间接制造经费：福利卫生费、折旧费、煤气费、通讯费、修缮费、搬运费、保管费、仓储损耗费、交通费、工商税务等。第一节 成本管理概述四、成本管理的意义服装产品成本和价格定价方法有以下两种。一是，成本加权定价法：销售价=成本+利润；二是，竞争定价法：利润=售价－成本。第一种方法不适用于商品竞争激烈时期，因为只要在产品成本的基础上，加上一个适当的加权利润，即可构成销售价。这种计算方法表明制作服装需要花费一定的成本，再加上适当的利润就能形成售价，缺乏市场竞争力。第二种方法又称“倒逼成本”法，是根据市场的需要，分析竞争对手的价格，确定自己产品的价格，即在售价已定的情况下，只能通过提高产品的质量、降低产品的成本来获取更多的利润。可见在产品销售价格不变的情况下，单位产品成本越高，则单位产品利润就越低；反之，单位产品的利润就越高。第一节 成本管理概述成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统、全面、科学和合理，并对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。随着市场经济的发展，企业之间、产品与产品之间的竞争日益激烈，企业单纯通过提高产品的价格去获取更多的利润是不现实的。唯一可行的就是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产效益。因此，通过对产品成本、利润和价格三者关系的分析看出，成本管理是实现企业生产目的的重要手段，在企业中发挥非常重要的管理职能。第一节 成本管理概述五、成本管理的过程和内容要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。第一节 成本管理概述成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。在服装生产过程中，首先要判断现有成本的高低，要用合适的生产成本制造出高利润的产品。在市场竞争激烈的情况下，服装企业进行生产成本管理是取得利润的主要手段之一。生产成本管理的主要内容是：(1)开展生产成本调查预测，确定标准成本，编制生产成本计划。(2)在生产过程中加强成本控制(3)准确、及时地核算产品成本。(4)进行成本分析。上述过程周而复始的贯彻形成了成本管理体系，即遵循PDCA循环原则在成本管理中的应用。第一节 成本管理概述六、国内外战略成本管理的发展状况1.国外战略成本管理的发展概况

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kennethsimmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。后来，美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克•桑克（JackShank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。第一节 成本管理概述1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾•库珀（RobinGooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(StrategicMangementAccounting，简称SMA)。第一节 成本管理概述20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（ReverseEngineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。第一节 成本管理概述2.国内战略成本管理研究应用动向烽火猎聘公司认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。第一节 成本管理概述但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了“模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路”的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。第一节 成本管理概述返回第二节 服装产品的成本分析及核算方法不同的企业，由于生产的工艺过程、生产组织，以及成本管理要求不同，成本计算的方法也不一样。不同成本计算方法的区别主要表现在三个方面：一是成本计算对象不同；二是成本计算期不同；三是生产费用在产成品和半成品之间的分配情况不同。一、成本计算方法常用的成本计算方法主要有品种法、分批法和分步法。1．品种法品种法是以产品品种作为成本计算对象来归集生产费用、计算产品成本的--种方法。由于品种法不需要按批计算成本，也不需要按步骤来计算半成品成本，因而这种成本计算方法比较简单。品种法主要适用于大批量单步骤生产的企业，或者虽属于多步骤生产，但不要求计算半成品成本的小型企业。品种法一般按月定期计算产品成本，也不需要把生产费用在产成品和半成品之间进行分配。2．分批法分批法也称定单法。是以产品的批次或定单作为成本计算对象来归集生产费用、计算产品成本的一种方法。分批法主要适用于单件和小批的多步骤生产。分批法的成本计算期是不固定的，一般把一个生产周期(即从投产到完工的整个时期)作为成本计算期定期计算产品成本。由于在未完工时没有产成品，完工后又没有在产品，产成品和在产品不会同时并存，因而也不需要把生产费用在产成品和牛成品之间进行分配。第二节 服装产品的成本分析及核算方法3．分步法分步法是按产品的生产步骤归集生产费用、计算产品成本的一种方法。分步法适用于大量或大批的多步骤生产。如机械、纺织、造纸等。分步法由于生产的数量大，在某一时间上往往即有已完工的产成品，又有未完工的在产品和半成品，不可能等全部产品完工后再计算成本。因而分步法一般是按月定期计算成本，并且要把生产费用在产成品和半成品之间进行分配。第二节 服装产品的成本分析及核算方法二、服装生产成本计算方法1.材料费的计算方法在服装生产中，服装材料进厂有两种渠道，一种是由生产企业自行采购，另一种是由订货客户提供给生产企业。直接材料费=材料需要量×实际价格材料需用量=生产成衣数量×平均单件成衣用料量（1+用料损耗率）第一种渠道企业由于购买服装原材料要耗费材料费，因此应按材料种类，将有关费用记录到材料费结算单中。当裁剪作业结束有余料时，应及时交回仓库并进行材料单据的修改，以便对使用服装材料的成本进行精确的计算。由于缝纫线耗用量少，可采用单位时间内差值来计算消耗量。即：缝纫线消耗量=生产前库存量－生产后库存量若精确计算可参考表4-1、4-2。第二节 服装产品的成本分析及核算方法第二节 服装产品的成本分析及核算方法表4-1举例：用平车线步（301线步）缝制针织涤纶弹力呢外衣，设线迹密度D=9，双层面料总厚度T=2.2mm，用70/3股线缝制，每件衣服上使用这种线迹的总长度为21.3m，试求每件衣服用线量是多少米？解：根据计算公式L=1.571+0.07854DT+0.0124D得

L=(1.570+0.07854X9X2.2+0.0124X9X5.036)X21.3=78.555（米）在估算服装产品加工费时，有时可按服装产品种类列出缝纫线使用费用。大多数服装生产企业都是根据目前已掌握的典型服装种类的缝纫线平均消耗量进行类比估算。第二节 服装产品的成本分析及核算方法表4-22.劳务费的计算劳务费可分为直接劳务费和间接劳务费。直接劳务费还可按作业内容细分为裁剪工人的工资、缝纫工人的工资、熨烫工人的工资等，计算时可根据作业时间表，按下面公式计算工资金额。间接劳务费包括保全工、修补工、搬运工、包装工等间接工作人员的工资以及领导、职工及其他管理人员的工资，他们的工资执行另一套工资标准。直接劳务费=产品作业时间×标准工资率工资率=期间预计工资总额/工人人数×工作天数×每天作业时间×（1-缺勤率）第二节 服装产品的成本分析及核算方法3.产品制造费的计算产品制造费种类很多，与产品的关系复杂，对于加工指定产品所需的费用，即为制造经费，如表4-3所示。表中有些费用会与产品的产量和作业时间成正比，如电费、燃料费等。有些会与与产品的产量和作业时间无关，如保险费、交通费等。制造费用的掌握方法可根据某一时期内使用的费用来统计。第二节 服装产品的成本分析及核算方法分类内容直接经费外加工、租赁费等间接经费支付经费修缮及易耗品费、搬运及一般管理费、保管费、交通费、检验费、通信费、事物用品费、杂费等月扣经费折旧费、贷款分期付款费、保险费、税金、产品设计费等测定经费电费、燃料费、水费等其他经费仓储损耗费等三、服装加工费的计算方法一般来说，根据加工方式有两种加工价格，一种是经销加工价格，客户不提供面、辅料，以单件服装产品出厂时的价格来计算；另一种是纯加工价格，生产企业不仅负责加工，有时也包括一些包装材料及运输费等。在服装产品加工订单签约中，先谈判价格，习惯称报价。价格是市场竞争的主要指标，报价过高，生产企业会有失去订单的可能；报价偏低，生产企业稍有失控，会有亏损的风险。如何做到报价快速合理、有竞争力，对生产企业和客户都同样具有重要的意义。确定服装加工费的目的，一是生产企业进行成本核算和估计，作为生产成本控制和管理的依据；二是作为贸易洽谈时报价的基础。归纳起来，目前的加工费计算方法大致有以下几种：（1）预计法。确定年度工资预计总额，再与预计生产数量相除即为加工费：加工费=年度工资预计总额×计划加工天数/计划日生产件数×全年劳动天数第二节 服装产品的成本分析及核算方法（2）扣除法。扣除从销售到订货为止每件服装的费用和利润所剩下的即为加工费，即：加工费=销售价-（利润+税收）-成本费-其他费用（3）行市法。根据市场行情确定。（4）估算法。根据以前类似款式服装的加工费提出各种估算方案，从中选择最佳方案确定加工费。（5）投标竞争法。根据市场反馈的接受价格，确定加工费在某一价位，由工厂竞争投标接受。（6）成本核算法。先确定一件服装加工花多少时间，计算每分钟价格，然后相乘算出加工费：每分钟价格=每人每天加工金额（元）/480（分钟）第二节 服装产品的成本分析及核算方法（7）台板工缴计算法。根据企业中两大面广的缝纫设备的数量来计算加工费。U=C(1+a1)(1+a2)/18.7nM式中：U——利税后加工费（元/件）；C——企业正常运转时每月的总开支（元）；a1——税率（%）；a2——利润率（%）；n——企业基础缝纫设备数量（台），机织面料加工以平缝机为准，针织面料加工以包缝机为准；M——流水作业每人每天的定额[件/(人·天)]或[件/(台·天)]。举例某企业生产女衬衫，采用机织面料加工，有平缝机100台，工人总数150人，每月开支有工资总额为10万元，设备、厂房折旧费为4万元，电费1万元，煤、水费1万元，通讯费0.5万元，其他1万元，利润率15%，税率20%，女衬衫的定额标准为14件/（天·台）则加工费为：U=C(1+a1)(1+a2)/18.7nMU=1.75×105（1+20%）（1+15%）/18.7×100×14=9.23(元/件)第二节 服装产品的成本分析及核算方法返回第三节 服装产品的成本控制一、成本控制的概念与划分斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制。控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。成本控制从狭义上讲，是指企业在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标和国家规定的成本开支范围和标准，对各项生产经营活动进行指导、限制和监督，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定的范围之内。这也是人们常说的“日常成本控制”。成本控制从广义上讲，是指为了促进企业降低成本所实施的一切工作方法和手段。包括上面的“日常成本控制”外，还包含有“事前成本控制”，即制定出适合企业具体情况的成本目标、计划和各种成本控制制度及其贯彻执行。成本控制的任务，就是通过建立、健全成本控制系统，运用各种控制手段，对成本的形成进行适时、全面、有效的控制，防止生产经营中的损失浪费。成本控制既不是单纯地、消极地将实际成本限制在目标、计划和定额范围内，而是从人力、财力、物力使用的效率和各项工作的效果来考核、衡量各项成本支出是否正确、合理，以较少劳动耗费获得最佳的经济效益。因而，加强成本控制是降低成本，提高效益的重要保证。第三节 服装产品的成本控制成本控制是现代成本管理的重要方法之一。从成本形成过程划分，有事前控制、事中控制和事后控制。成本的事前控制，就是在产品投产前先做出规划，对成本有影响的经济活动和投资活动进行控制。即从产品设计开始，就有效地控制设计成本，使产品设计合理功能良好，降低设计成本。成本的事中控制是指在生产过程中进行的成本控制。将这一阶段发生的成本，同计划成本、定额指标、费用限额等进行对比，一经发现偏差，立即寻找原因，采取有效措施，防止生产过程中的成本浪费。成本的事后控制，是指在生产结束后进行的控制。在这一阶段，要进行综合分析和考核，分析成本节约、超支的因素并确定责任的归属，最后对责任部门进行评价。第三节 服装产品的成本控制二、成本控制的一般程序1．确定成本控制的标准。所谓成本控制标准就是在整个生产、技术、经营过程中，为各车间、各部门规定的费用开支和人力、物力等资源耗费的标准。它也是成本控制的目标。为落实和保证完成成本计划，首先要以各项成本计划指标作为成本控制标准。制订成本控制标准的方法，一般有以下几种：（1）计划指标分解法，是按照企业年度成本计划中规定的各项成本指标，根据成本控制的要求和各车间、部门的具体情况，分解成各个具体的指标，作为各车间、部门成本控制的标准。例如，可以将产品成本降低额分解为各车间成本降低额指标，将管理费分解为各车间、各部门的费用控制限额等。采用这种办法，有利于全面落实成本指标，确保企业成本计划的全面完成。（2）预算法，是由各车间、各部门根据厂办下达的年度成本控制指标，结合当月、当季的生产任务编制费用预算，经厂办综合平衡后作为成本控制标准，并进行层层落实。采用这种方法，需要注意的是，在制订费用预算和综合平衡的过程中，应根据实际发展变化的情况保持一定的弹性，并把矫正偏差和挖潜节支的措施考虑进去。第三节 服装产品的成本控制（3）定额法，就是以各项消耗定额作为成本控制的标准。实行这一方法，要求在一切可以建立消耗定额和费用开支标准的地方，都要制订定额。定额的制订，既要具有先进合理性又具有可行性，并根据变化的实际情况及时修订调整，使之与矫正偏差的活动结合起来。需要注意的是，无论采用什么方法来制订成本控制标准，都应该广泛地进行大量的厂内外调查，并充分运用科学的计算方法和正确处理与其他经济指标的关系，对多种方案进行选优，从而使制定的成本控制标准先进可行。第三节 服装产品的成本控制2.监督成本形成过程。成本控制标准制订后，还应在实施过程中经常地、系统地同实际成本进行对比，监督和引导实际成本沿着控制标准所规定的模式发展。监督成本形成过程的内容，主要有以下几个方面：（1）通过对比，确定实际成本脱离控制标准的差异，主要是确定超过实际成本的偏差。（2）预测今后成本发展的趋势。主要是预计今后会出现什么样的偏差，预计偏差的程度如何。（3）调查在降低成本和提高经济效果方面存在的阻力和潜力，及时地提供增收节支的信息。第三节 服装产品的成本控制3.及时纠正偏差。在监督产品成本形成过程中，如若出现偏差，应及时查明原因，并采取有效措施进行纠正，使费用和消耗仍然能控制在成本目标以内。及时地纠正偏差，需要把成本控制功能与其他管理功能有机地结合起来。一般情况下，可以运用组织功能、调整机构、调度人员、改进用料用工情况、压缩费用开支等措施来纠正偏差。当发现所制订计划指标严重脱离实际或者企业生产经营状况有巨大变化的情况时，可以调整计划指标或修订成本目标来矫正偏差。这种调整或修正，可以是在个别局部的范围进行，也可以是全范围的。有些是属于企业权限范围内可以确定的，有些是应由上级领导部门批准同意才可以确定的。决定采取什么样的措施来矫正，首先应切实查明偏差发生原因，其次要充分考虑应采取各项措施的经济效果。最后注意的是，企业不仅要在偏差发生之后立即采取对策进行纠正，而应更多着眼于将要发生的偏差，防患于未然，以减少损失和浪费。第三节 服装产品的成本控制4.总结工作修订标准。要定期对成本控制工作总结，考核成本指标，分析成本产生偏差的原因，明确经济责任。根据企业生产技术组织工作的进展，不断创新管理挖掘开源节流的潜力，定期修订成本控制标准。成本控制各步骤间要前后衔接，形成一个周而复始的循环过程，每循环一次，积累的丰富经验就能够使成本控制工作更加完善。第三节 服装产品的成本控制三、成本控制的内容生产成本是伴随着产品整个生产过程而发生的。因此，必须对生产的全过程进行成本控制，主要包括以下内容：1.新产品设计和产品试制过程的成本控制。新产品设计阶段的成本控制，属于成本的事前控制。产品成本的高低，在很大程度上决定于它的设计阶段。这是因为，降低成本的潜力主要在于产品设计阶段，产品一旦投产后，再要大幅度降低成本，往往是极其困难的，甚至是不可能的。因此，产品设计过程中的成本控制在整个成本控制活动中占有重要的地位。其控制方法，一般有以下几种：（1）产品寿命期的成本分析。产品寿命期成本，是指在产品研制和使用的全过程中所发生的一切成本。包括设计制造和购置成本、运行费用、维护保养费用、修理费用以及产品报废时的清理费用等。产品设计不但确定了它在制造过程中的费用，也影响着它在使用过程中的耗费。第三节 服装产品的成本控制（2）产品成本的功能分析。运用价值工程对产品的价值进行分析时，需要从功能和成本两个方面对产品进行综合分析。为保证产品能够按预期的功能和成本生产出来，在设计时就要控制成本。产品设计一般要分为若干个部件，按各部件功能的重要程度，分配一定的成本。这样，在下达设计任务时，就要同时下达成本目标，要求设计人员把价值工程贯穿到整个设计工作中，在规定的成本范围内达到规定的技术要求，使产品的功能和成本达到最优化结合。（3）同类产品成本对比。同类产品成本对比，就是将新设计或新改型的产品所确定的材料、工艺、技术等，与原有的同类产品相比较，以检查、分析是否能提高新产品的质量并且能够降低生产成本。第三节 服装产品的成本控制（4）目标成本控制。目标成本控制，就是根据市场情况，在国家允许的范围内确定一个能为消费者所接受，具有一定竞争能力的目标价格，然后减去期望达到的利润，计算得出产品的目标成本，并在目标成本的限制下进行产品设计。（5）盈亏平衡控制。盈亏平衡控制是以盈亏平衡分析为基础，它将产品成本分为变动成本和固定成本两个部分，根据产量、成本、利润三者的关系，分析有关因素变动时对成本的影响，从而加强对成本进行控制。第三节 服装产品的成本控制2.材料成本控制。产品成本中的材料费用是根据计划规定的生产任务和有关技术经济定额加以控制的。对于主要原材料、辅助材料、燃料和动力等，企业一般应分车间、分产品、分零件、分工序制订消耗定额。材料消耗定额的制订和修改，应由企业的技术部门负责，供应部门配合，组成由工人、专业人员和领导干部结合的小组来进行。财务部门也要积极配合，按照成本计划的要求，提出降低材料消耗定额的建议，并提供有关消耗定额执行情况的实际资料和分析资料。材料消耗一般是由供应部门管理的，供应部门应严格执行发料限额制度，发料限额应按月根据生产作业计划和材料消耗定额确定，凭限额领料凭证发料。至于那些使用量较少的辅助材料，则可按月由班组材料员确定，确定时应根据过去的实际消耗情况和当期生产任务并结合节约的要求，结合供应部门审查平衡后，作为车间、班组领用辅助材料的指标，并以此控制发料的总金额。对于劳保用品也应按规定标准定额发放，主要劳保用品可实行以旧换新、以废换新的制度。第三节 服装产品的成本控制3.工资成本控制。企业的劳动工资部门应着重控制工资成本的耗费，严格执行上级下达的工资总额计划指标。车间相关负责人主要是负责控制生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、加班加点以及奖金、津贴等。对工时定额的控制，主要是要求工人按设计图纸和工艺技术标准进行操作，合理按工艺规定的工人技术等级和设备进行生产。生产管理人员要合理安排作业计划，合理投产，合理分工，控制待工和停工等。在工资成本控制过程中若所发生偏差，要及时查明原因，提出改进措施。4.费用成本控制。企业的综合性费用包括企业管理费用和车间经费。这两个项目的涉及内容多范围较广，一般根据发生的情况来确定，有定额标准的如办公费用、劳保用品等，应按定额控制；没有定额标准的如修理费用、差旅费等，则应按各项费用的预算控制。第三节 服装产品的成本控制5.在产品成本控制。在产品成本控制的方法，主要是加强在产品的生产、储存和核算的管理。（1）在产品的生产管理。在产品的数量和质量，直接影响着车间、班组和工序之间的衔接和平衡，影响企业最终产品的出产。因此，在安排生产时必须要掌握在产品初期和末期的变动情况。根据产品所需要的成套零部件数量，按计划控制投入量和产出量。防止零部件多余而形成的积压和浪费，以保证产品的均衡生产。（2）在产品的储存管理。在产品的合理储备，可以调节生产环节之间不平衡，防止在产品的丢失，是保证生产顺利进行的重要条件。企业对半成品的储存应建立库存量的检查制度，定期或不定期地对在产品进行清查和盘点，核对账目并查明盈亏原因，落实改进措施。第三节 服装产品的成本控制（3）在产品的核算管理。在产品的核算管理，就是对生产过程中各个环节的库存量或在产品进行记录和监督，做到数据正确分布合理，以便正确反映生产计划执行情况和在产品生产情况。企业生产的核算是在财会部门的协助下，由生产部门负责实施，使业务核算和会计核算相结合，以便加快核算管理，加强对在产品的控制和管理。第三节 服装产品的成本控制6.绝对成本控制和相对成本控制。绝对成本控制是指企业为了降低成本，对相关的成本支出进行绝对金额的控制。一般控制的内容包括材料成本控制、产品成本控制和费用支出控制。相对成本控制，是把产量、成本、收入等各项指标结合起来进行考虑，不仅要控制产品成本，还要控制产量和销售收入，分析在多少产量的情况下，成本是最合理的，多少销售量的条件下，盈利是最好的。从而求得较理想的成本和较好的经济效益。第三节 服装产品的成本控制四、成本控制的意义和程序成本控制就是在成本的整个形成过程中，对其事先进行规划；事中进行检查、指导、限制和监督，使之符合有关成本的各项法规、方针、政策、目标、计划和定额，采取及时发现偏差及时纠正措施，把各项具体的和全部的费用消耗控制在预定的范围内；事后进行认真分析评价，并在总结先进经验和实施改进措施的基础上，建立和完善新的成本目标，控制企业成本不断降低，达到通过以较少的劳动消耗换取得较大的经济效益的目的。成本控制是内部会计控制的重要环节，对于企业经济效益的提高具有重要作用。企业开展成本控制，就是事先限制各项费用和消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预定的标准，达到降低成本，提高经济效益的目的。通过成本控制，还可以促使企业更好地贯彻执行有关成本的各项法规、方针和政策，使企业成本会计提高到一个新的水平。成本控制可按成本发生的时间划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段，换句话说就是成本控制循环中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。第三节 服装产品的成本控制第一，事前控制阶段，即在产品设计阶段对影响成本的生产经营活动所进行的事前预测、规划、审核和监督。比如，用测定产品目标成本来控制产品设计成本；从成本上对各种设计方案进行比较，从中选择最优方案；事先制定劳动工时定额、材料消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标，作为衡量生产费用实际支出是否超支的依据，以及建立健全成本责任制，实行成本归口分级管理等。第二，事中控制阶段，即在实际发生生产费用过程中，按成本标准控制费用，及时纠正偏差，并预测今后发展趋势，把可能导致损失和浪费的过程消灭在萌芽状态，并随时把各种信息反馈给责任者，以利于及时采取纠正措施，保证成本目标的实现。这就需要建立实时数据记录，做好收集、传递、汇总和整理工作。第三，事后控制阶段，即在产品成本考核阶段主要是对实际成本脱离目标（计划）成本的原因进行深入分析，查明成本差异形成的主客观原因，确定责任归属，据以评定和考核责任单位业绩，并为下一个成本循环，提出积极有效措施，消除不利因素，发展有利的因素，修正和完善成本控制标准，以促使成本不断降低。第三节 服装产品的成本控制五、成本控制的要求为了充分发挥成本控制的作用，成本控制应注意如下几点：1.成本控制要体现在产品成本形成的全过程。产品成本形成的全过程，包括产品投产前的设计、材料成本的确定、工艺的确定以及生产过程的各个环节；另外，还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象，结合生产经营各阶段的不同特点和性质进行有效地控制。2.成本控制要体现全员控制。成本涉及到企业所有部门及全体职工的工作业绩，为了真正达到成本控制的目的，必须充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性。对全体职工进行政治思想教育，实施奖惩制度；按企业生产经营类型和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及它们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横交错的群众性成本控制组织网；应广泛发动职工讨论各项定额，费用开支标准、成本目标和降低成本措施，使其成为自己的奋斗目标。这样才能使成本控制变为全员的自觉行动。第三节 服装产品的成本控制3.成本控制必须进行考核，从人力、物力和财力使用的效果来衡量，考核各项成本支出是否符合成本控制目标，从而达到降低成本的最终目的。当成本目标不能体现上述原则时，即使实际成本支出不超过成本标准，也不能认为实现了成本控制的目的。所以，成本控制不能只是消极地将实际成本支出限制在成本标准范围内，它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务，使成本标准始终保持着积极先进的水平。4.成本控制要有助于未来的工作改进和成本降低。它评定以往工作的好坏，其目的在于更好地总结过去的经验和教训，进而采取更加有效的措施，迅速纠正工作中的缺点，以降低成本，取得更大的经济效益。成本控制必须有一整套健全的管理制度同它相互配合。成本控制与其他管理手段紧密相连，开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作，否则必将使成本控制流于形式。这就要求制定各种消耗定额、工资率等，以及费用预算的限额；要健立一套完整的原始记录和考核报告，设置一套合理完整的计量工具；要实行全面计划管理；要建立与责、权、利相结合的奖惩制度。第三节 服装产品的成本控制5.成本控制必须遵循例外管理原则，抓重点剖析例外差异。例外管理原则是西方国家在经营管理上进行日常控制的一种专门方法，特别是在成本指标控制方面采用更多。一般来说，每个企业日常出现的成本差异是繁多的，管理人员为了提高成本控制的工作效率，把精力集中在例外差异上。例外差异是根据差异率或差异额的大小、差异持续时间长短和差异本身性质来决定。凡是差异率或差异额较大，差异持续时间较长，差异对企业长期盈利能力产生重大影响的，均视为例外差异。遵循这个例外差异原则，要重点剖析这些差异，并及时反馈给有关责任单位，迅速采取有效措施，这样才能有效地进行成本控制，挖掘降低成本潜力。第三节 服装产品的成本控制返回

第四节控制标准的建立建立控制标准，是成本控制过程的首要环节。通常认为计划是控制的依据，计划就可以充当控制标准。其实，大多数企业的计划都无法满足控制的要求，主要原因是其详细程度不够。成本是在企业的每一项生产或管理作业中耗费的，成本控制的标准亦应具体到每一项作业，而计划编制不太可能细致到作业环节。因此，企业必须在计划之外制定具体的控制标准。通过标准成本的制定，能够促使服装生产各个环节的管理处于比较稳定的状态。成本控制标准的具体形式是多种多样的，各企业制定这些标准时采用的方法也有很大差别。根据不同的产品和不同生产条件，设计不同种类和不同部门的成本标准，将有助于对服装生产成本进行管理与控制。我们这里只讨论用于产品制造过程成本控制的“标准成本”，以及制定标准时采用的目标管理方法。一、标准成本（一）标准成本的涵义及其种类标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本要体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。标准成本一词在实际工作中有两种含义：一种是指单位产品的标准成本，它是根据单位产品的标准消耗量和标准单价计算出来的，准确地说来应称为“成本标准”。另一种指实际产量的标准成本，是根据实际产品产量和单位产品成本标准计算出来的。标准成本=实际产量×单位产品标准成本第四节控制标准的建立标准成本按其制定所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本。制定理想标准成本的依据，是理论上的生产业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最好生产经营水平。此处理论生产业绩标准，是指在生产过程中毫无技术浪费时生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。此处理想价格，是指原材料、劳动力等生产要素在计划期间最低的价格水平。此处最好生产经营水平，是指理论上可能达到的设备利用率，只扣除不可避免的改换品种、机器修理、调整设备等时间，而不考虑产品销路不好、生产技术故障等造成的影响。因此，这种标准是“工厂的理想世界”，很难成为现实，即使暂时出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示实际成本下降的潜力。因其提出的要求太高，不可能作为考核的依据。第四节控制标准的建立在标准成本系统中，使用比较广泛的是正常标准成本。它具有以下特点：（1）客观性和科学性。它是用科学方法根据客观实验和过去实践经充分研究后制定出来的，具有客观性和科学性；（2）现实性。它排除了各种偶然性和意外情况，又保留了目前条件下难以避免的损失，代表正常情况下的消耗水平，具有现实性；（3）激励性。它是应该发生的成本，可以作为评价业绩的尺度，成为督促员工去努力争取的目标，具有激励性；（4）稳定性。它可以在工艺技术水平和管理有效性水平变化不大时持续使用，不需要经常修订，具有稳定性。第四节控制标准的建立标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。现行标准成本是指在当期的条件下，通过有效经营能达到的一种标准成本。指根据其适用期间应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的标准成本。在这些决定因素变化时，需要按照改变了的情况加以修订。这种标准成本可以成为评价实际成本的依据，也可以用来对存货和销货成本计价。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。所谓生产的本条件的重大变化是指产品的物理结构变化，重要原材料和劳动力价格的重要变化，生产技术和工艺的根本变化等。只有这些条件发生变化，基本标准成本才需要修订。由于市场供求变化导致的售价变化和生产经营能力利用程度变化，由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，对此不需要修订基本标准成本。使用基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动的趋势。由于基本标准成本不按各期实际修订，不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性。第四节控制标准的建立（二）标准成本的制定制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。在制定时，无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。其中标准消耗量包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门负责制定，吸收执行标准的部门和职工参加。其中标准单价包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和有关其他部门共同研究确定。采购部门是材料价格的责任部门，劳资部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与他们协商。第四节控制标准的建立无论是价格标准还是用量标准，都可以是理想状态的或正常状态的，据此得出理想的标准成本或正常的标准成本。下面介绍标准成本的制定。1.直接材料的标准成本(1)确定直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的。它是现有技术条件生产单位产品所需的材料数量，其中包括净用料量和裁剪加工时包括必不可少的消耗，以及各种难以避免的损失，比如生产出不合格产品所消耗的材料。在实际生产中，确定材料的标准消耗量可以通过以下几种方法结合使用；①凭借以往的单位产品材料消耗量的统计资料来分析；②技术科通过精确计算单位产品的材料消耗量来确定；③根据实际试制产品来确定。(2)确定直接材料的价格标准，是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。材料的标准价格要在充分考虑以往市场价格的统计资料和现行市场价格以及将来价格动向的基础上来确定的。第四节控制标准的建立(3)确定标准直接材料费，以上两个因素确定后，即可按标准成本计算公式算出。下面是一个直接材料标准成本的实例（见表4-4）。第四节控制标准的建立标准面料A面料B价格标准：发票单价装卸检验费每米标准价格5元0.5元5.5元8元0.5元8.5元用量标准：面料用量允许损耗量单产标准用量1.2米0.05米1.25米0.5米0.05米0.55米成本标准：面料A面料B6.875元4.675元单位产品标准成本11.55元2.直接劳务费标准成本(1)直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。确定单位产品所需要的直接生产工人工时，需要按产品的加工工序分别进行，然后加以汇总。标准工时是指现有生产技术条件下，生产产品所需要的时间，包括直接加工操作必不可少的时间，以及必要的间歇和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。标准工时应以作业研究和工时研究为基础，参考有关统计资料来确定。(2)直接人工的价格标准是指标准工资率。它可能是预定的工资率，也可能是正常的工资率。标准工资率是指标准使用期间的预定工资总额与预计作业时间的比值，或者与设备预计运转的时间的比值，即单位时间的工资值。如果采用计件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时；如果采用计时工资制，标准工资率是指每一标准工时应分配的工资。标准工资率应根据工种、操作工人技术等级以及所在车间等情况分别确定。如果同一项操作在不同情况下需要不同的技能才能完成，那么也应制定不同的工资率标准。第四节控制标准的建立采用计件工资时，则以单位产品的计件工资作为标准工资率。标准工资率的计算公式为：根据设备开动时间计算标准工资率的公式为：

(3)确定标准直接劳务费，以上两个因素确定后，即可按标准成本计算公式算出。

第四节控制标准的建立3.制造费用标准成本确定标准制造费用，必须先确定单位产品直接人工的标准工时和制造费用标准分配率，然后两者相乘便可算出标准制造费用。(1)确定标准时间。与直接劳务费的标准作业时间的确定方法相同。(2)确实标准制造费用分配率。它是指单位时间内所分摊的制造费用其计算公式为：制造费用标准分配率=固定制造费用预算总额/直接人工标准总工时(3)确定标准制造费用。确定数量标准和价格标准之后，两者相乘即可得出变动制造费用标准成本：制造费用标准成本单位产品直接人工标准工时×每小时固定制造费用的标准分配率第四节控制标准的建立将以上确定的直接材料、直接人工和制造费用的标准成本按产品加以汇总，就可确定有关产品完整的标准成本。通常，企业编成标准成本卡见（表4-5），反映产成品标准成本的具体构成。在每种产品生产之前，它的标准成本卡要送达各级生产部门的负责人、会计部门、仓库等，作为领料、分工和支付其他费用的依据。第四节控制标准的建立表4-5二、目标成本（一）目标成本的概念从20世纪初开始，随着目标管理的兴起，标准化管理与目标管理紧密配合，并逐步形成的一种最为普遍使用的目标成本形式。目标成本是指根据预计可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。它是目标管理思想在成本管理工作中应用的产物。有时候，人们也把标准成本称为目标成本。由于标准成本是应该发生的成本，可以用作评价实际成本的尺度，从而成为督促职工去努力争取的目标，因此也被称为目标成本。对产品生产和经营过程进行仔细调查分析和技术测定后，而制订的一种预计成本。标准成本和目标成本虽然都可以作为成本预算和成本控制的基础，但是它们的含义、指导思想和制定方法并不相同。

第四节控制标准的建立目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。第四节控制标准的建立“标准成本”是20世纪初出现的，是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。标准成本的制定，从最基层的作业开始，分别规定数量标准和价格标准，逐级向上汇总，成为单位标准成本。制定时强调专业人员的作用，使用观测和计量等技术方法，建立客观标准，以“调合”劳资矛盾。“目标成本”是20世纪50年代出现的，是成本管理和目标管理结合的产物，强调对成本实行目标管理。目标成本的制定，从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。第四节控制标准的建立(二)目标成本管理出现的背景目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企划。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。第四节控制标准的建立目标管理思想是针对“危机管理”和“压制管理”提出的。危机管理方式下的领导，不重视管理目标，平时“无为而治”，只有出了问题时才忙成一团，设法解决问题。压制管理方式下的领导，每天紧紧地盯着下级的一切行动，通过监视手段限制下级的行为。而目标管理方式下的领导，以目标作为管理的根本，一切管理行为以目标设立为开始，执行过程也以目标为指针，结束后以目标是否完成来评价业绩。目标管理强调授权，给下级一定自主权，减少干预，在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神；强调事前明确目标，以使下级周密计划并选择实现目标的有效的具体方法，减少对作业过程的直接干预。第四节控制标准的建立(三)目标成本管理的实施原则1.价格引导的成本管理目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。2.关注顾客目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。3.关注产品与流程设计在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。第四节控制标准的建立4.跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责。5.生命周期成本削减目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。6.价值链参与目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。第四节控制标准的建立(四)目标成本管理与传统成本管理的区别以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。第四节控制标准的建立返回第五节质量成本一、质量成本概述质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。二、质量成本的内涵在国家质量体系管理的有关标准中，对质量成本和质量成本管理要素都有明确的定义和规定。GB／T6583-IS084002:1994标准中对质量成本的定义为：“为了确保和保证满意的质量而发生的费用以没有达到满意的质量所造成的损失”。质量成本管理就是进行质量成本的分析，发现影响质量成本的所有要素，加以控制和改进，以进行质量成本控制的管理方式。质量成本一般包括：为确保于要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。第五节 质量成本具体而言，预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本，它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费；鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。故障成本是在结果产生之后，通过质量测试活动发现项目结果不满足质量要求，为了纠正其错误使其满足质量要求发生的成本，分为两部分：内部损失和外部损失：内部损失是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等；外部损失是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失，如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。上述概念也可用公式表示如下：质量成本=预防成本＋鉴定成本＋内部损失成本＋外部损失成本。第五节 质量成本三、质量成本的构成预防成本→→质量管理部门鉴定成本→→检验部门外部故障成本→→销售部门内部故障成本→→生产部门质量总成本→→财务部门与质量管理部门1.预防成本：防止缺陷或不合格产品发生，以使失效和鉴定成本减至最低，其必须花费的成本费用。

企业的预防成本由以下活动所产生的费用组成：

(1)质量计划及其工程；

(2)新产品开发和评估；

(3)产品/过程设计；

(4)可靠度试验；

(5)过程控制和管理；

(6)质量控制和管理所需教育和培训；

(7)质量数据的收集、整理、分析与反馈；

(8)供应商评估、管理与辅导；

(9)质量管理会议、报告及其改进计划；

(10)质量管理人员的薪资(检验人员的薪资属鉴定成本，注意勿混淆)；

(11)测量仪器/设备的设计与发展费用；

(12)其他预防成本。第五节 质量成本2.鉴定成本：为评估产品质量是否符合产品质量要求而进行的检验和检查、试验的费用。

鉴定成本由以下活动所产生的费用组成：

(1)进货检验；

(2)过程检验；

(3)成品检验；

(4)出货检验；

(5)材料、成品因试验而产生的损耗(即实验)；

(6)测量仪器/设备(包括实验设备)的维护(即维修)、校正、购置的费用和其折旧费；

(7)检验和试验人员的薪资；

(8)委外检验和试验、认证；

(9)为评估质量计划执行情况(即：质量审核)而产生的成本；

(10)其他鉴定成本(因检测作业进行而发生的费用)。

第五节 质量成本3.内部失效成本：指产品在交付顾客之前发现缺失而进行处理所必须花费的成本费用。

内部失效成本由以下活动所产生的费用组成：

(1)企业内发生的不良产品，加以挑选/剔除后而进行的报废处理；

(2)企业内发生的不良产品，加以挑选/剔除后而进行的返工/返修作业；

(3)不合格产品经返工/返修后的重新检验；

(4)失效分析；

(5)怠工；

(6)生产损失；

(7)次级产品降价求售所造成的损失；

(8)其他内部失效成本。

第五节 质量成本4.外部失效成本：指产品在交付顾客的后所发现的缺失，而进行处理所必须花费的成本费用。

外部失效成本由以下活动所产生的费用组成：

(1)顾客抱怨(包括：顾客退货)分析、处理；

(2)售后服务的人工、材料、培训费用；

(3)折扣/折让损失费用；

(4)责任赔偿成本；

(5)延期交付的交通运输超额费用；

(6)保证服务费用；

(7)其他外部失效成本(如：商业信誉、名声、形象损失)。5.外部保证质量成本：指当顾客要求企业出示客观的产品质量证据时，企业所做的有关示范及证明而发生的一切成本。

外部保证质量成本由以下活动所产生的费用组成：

(1)产品认证；

(2)质量管理体系认证；

(3)材质验证；

(4)其他外部保证质量成本。

第五节 质量成本四、实行质量成本管理的准备工作1．针对所需用的分类项目，制定相应的定价体系。2．确定各部门应定期向财务口输送的相关信息。3．进行针对性的培训。4．形成必要的程序或规章制度。5．财务口建立相应的凭证及账目。1)质量成本数据不能依靠原有的生产成本中提取，要建立独立的获取渠道。2)根据需要设立相应的质量成本凭证（供参考）建立会计分离凭证；建立统计记录凭证；建立统计凭证；建立质量成本分帐。第五节 质量成本五、质量成本管理的原则和程序（一）质量成本管理应当遵循的原则：1.以寻求适宜的质量成本为目的。任何企业都有与其产品结构、生产批量、设备条件、管理方式和人员素质等相适应的质量成本，开展质量成本管理的目的就是找到适宜的质量成本控制方式，来优化企业的质量成本。2.以严格、准确的记录数据为依据。实施质量成本管理非常重要的一点就是要对成本数据流进行细致的核算和分析，所以提供的各种数据和记录必须真实、可靠，否则对决策只能起到误导作用。3.建立完善的成本决算体系。要对成本进行控制，就要对成本的核算有统一的口径，应有对人工的工时、成品的加工成本、损失成本、生产定额等有统一的核算和计价标淮，这样对于质量成本的计算才能快速、及时、准确，并且可以减少相关职能部门统计数据的主观性。第五节 质量成本（二）开展质量成本管理工作的程序：1.要深入开展质量成本管理的宣传和学习，对主要从事质量成本管理的人员进行专门培训，明确其职责和任务。2.制定质量成本管理的有效标准，即确定适宜的质量成本水平。3.编制、实施质量成本计划，同时要对有关数据进行统计、核算与分析，对质量成本计划的实施进行适时控制。4.对质量成本的控制情况进行考核，并结合企业的具体情况，提出质量成本改进计划和相应的质量成本改进措施。第五节 质量成本六、质量成本的管理（一）最佳质量成本水平的确定。一般来讲，质量成本诸要素之间客观上存在着内在逻辑关系。比如，随着产品质量的提高，预防鉴定成本随着增加，而内外部损失成本（事故成本）则减少。如果预防鉴定成本过少，将导致内外部损失成本（事故成本）剧增，利润急剧下降。从理论上讲，最佳质量水平应是内外部损失成本曲线与预防鉴定成本曲线的交点。如图4-1所示。第五节 质量成本图4-1成本与质量水平关系图

C1──预防成本，C2──鉴定成本

C3──事故成本，C4──基本生产成本图表中C1为预防成本曲线，C2为鉴定成本曲线，C3为事故成本曲线。当产品质量为100%不合格时，其预防费用为零。随着质量升高，预防、鉴定费用逐渐增高；当质量为100%合格时，预防成本很高。事故成本曲线C3变动规律是：当产品质量较低时，事故损失大；当质量提高到100%合格时，事故损失为零。C4为基本生产成本线，不随质量成本而变化，属于不变成本。C为总成本曲线，任一点的总成本为C1、C2、C3、C4之和。当质量水平较低或较高时，总成本都比较高，在M点或M点附近区域总成本最低，它就是最佳质量水平。第五节 质量成本（二）质量成本预测与计划。质量成本预测一般指企业根据当前的技术经济条件和采取一定的质量管理措施之后，规划一定时期内为保证产品达到必要的质量标准而需要支付的最佳质量成本水平和计划目标。开展质量成本预测工作，其目的主要是编制计划和提出控制的目标。质量成本预测的方法主要有两种：一是经验判断法，即组织企业中质管技术人员、财会人员就手头掌握了的质量方面资料进行综合分析，做出较为客观的判断。二是数学计算分析法，即利用企业良好的管理基础所积累的资料，找出趋近最佳的质量成本数据，运用数学模型等方法展开预测。质量成本计划的制定应与企业的总体经营计划、质量计划和产品成本计划相协调，其内容主要包括：总质量成本计划、主要产品的单位产品质量成本计划、质量成本构成比例计划、质量费用计划、质量改进措施计划等。第五节 质量成本（三）质量成本的核算和分析。质量成本核算是以货币的形式综合反映企业质量管理活动的状况和成效，是企业质量成本管理的重要内容，具体包括：1.质量成本数据的收集和统计。质量成本数据来源于记录质量成本数据的有关原始凭证，主要指发生在一个报告期内的相关质量费用。具体来说，预防成本的数据由质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门根据费用凭证进行统计；鉴别成本数据由检验和开发部门根据检验、试验的费用凭证进行统计；内部质量损失成本数据由检验部门和车间根据废品报告和生产返工等有关凭证统计；外部质量损失成本数据由市场、销售服务等部门根据客户的反馈信息进行统计。2.质量成本的核算。企业质量成本的核算属于管理会计的范畴，应该以会计核算为主、统计核算为辅的原则进行。如果企业已经设置比较完善的质量成本科目，即：“质量成本”一级科目和“预防成本”、“鉴定成本”、“内部损失成本”、“外部损失成本”二级科目以及二级科目展开的三级科目，则也应同时设立相应的总分类台账和明细表，即：质量成本总分类台账、质量成本预提费用明细账、质量成本鉴定费用明细账、质量成本内部损失费用明细账、质量成本外部损失费用明细账。企业在进行质量成本核算时，既要利用现代会计制度，又不能干扰企业会计系统的正常运作，要按规定的工作程序对相关的科目进行分解、还原、归集。第五节 质量成本3.质量成本的分析。质量成本分析是通过分析质量成本的构成比例找出影响质量成本的关键因素，主要为质量改进提供信息，指出改进方向，降低产品成本。因此，质量成本分析是质量成本管理的核心内容。质量成本分析一般包括以下内容：目标质量成本完成情况分析、质量成本变化情况分析、质量成本结构分析、质量成本与其它相关指标对比分析、质量成本灵敏度分析等。（四）质量成本报告。它是根据日常质量会计核算资料归集、加工、汇总而成的用以反映质量成本管理活动过程和结果的一种总结性文件。质量成本报告可按报送的时间、对象和形式不同作不同的分类。按报送时间分为定期和不定期质量成本报告；按报送对象分为厂级和各责任单位质量成本报告；按报告形式分为报表式、图表式和陈述式三种。就其所要披露的内容以及为了满足质量成本控制的要求，企业的质量成本报告一般有：质量成本表、质量损失表、质量收入表、质量损益表、质量成本及损益表、质量成本财务情况说明书等。质量成本报告可依重要性原则，按年、季、月编制，这样可以对管理人员和工人朝着实现“零缺点”的理想目标不断施加压力。质量成本报告披露的内容一般有：各成本项目的实际金额与比较标准、各成本项目的比例关系、以往各期质量成本的数据资料、质量成本与销售额、销售成本（制造成本）、直接人工工时、固定资产等的比例关系、质量收入、质量损益、与同行业或竞争对手的比较资料、特殊或重大项目的分析说明以及其它等。第五节 质量成本（五）质量成本考核。质量成本考核是实行质量成本管理的必备环节。为了进行有效的考核，一般要建立从厂部到班组直至责任人的考核指标体系，并和经济责任制、“质量否决权”、“成本否决权”等