社 区 项 目 管 理 - 项目化、精细化、人性化

社区项目管理

-----工程化、精细化、人性化11、导言：什么是工程管理1.1工程管理是技术吗?1.2为什么一提到工程管理就想到工程或建筑管理??2◆讨论：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特〔或突发〕的事务，一次做成功的技术。◆成功运作工程的根本要素：方向〔效果〕＋方法〔效率〕

◆工程管理关注：事前：规划与确认事中：执行与监控事后：验证与评价工程管理是怎样一门技术？1：?3◆工程管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界工程管理的典范。◆上世纪80年代初，鲁布革水电工程工程为了取得世行贷款，首次运用工程管理理论，并且获得巨大成功〔1987年人民日报〕。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“工程法〞管理经验。◆所以，一提到工程管理就是会想到工程管理，因为，工程管理只是较早的引入了工程管理技术，且运用的比较普遍和成功。为什么一提到工程管理就想到工程或建筑管理？

2：?4时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到20世纪30年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代国防、科技工业诺曼底登陆、阿波罗登月注重项目管理工具和方法的开发与运用现代阶段从20世纪70年代末到现在应用到各行各业2008奥运会抗震救灾理论上致力于项目管理科学化、现代化、学科化；实践上向全球化、多元化发展工程管理的开展历程52、根底理念■2.1什么是工程？■2.2什么是工程管理？

6工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◆常规业务：一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比方：汽车制造厂流水线上的工人、日常行政工作等。◆工程：而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，资源有限，到达目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比方：社区换届选举、组织消夏纳凉晚会等。2.1什么是工程？7

对不同的事务

采用不同的管理模式

业务分类关注焦点管理模式创新模式

常规业务关注：一致性和重复性采取：样板管理流程管理做的都是规定动作，不鼓励擅自变更。

项目关注：独特性和一次性采取：项目管理创新管理做的都是事先不确定性事物，鼓励时时创新，处处创新，因地制宜解决问题。8一项工作是工程还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“工程〞；◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务〞。案例：送生日贺卡的故事。

需要指出的是：92.2什么是社区工程管理?◆美国工程管理协会的工程管理定义：将知识、技能、工具与技术运用于各项工程之中，以到达工程要求。10我们知道，一项工作是工程还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！我们要追求卓越和成功！因此，社区的很多工作任务就要作为工程，实行“工程管理〞，即“工程化运作〞。社区工程管理的特点：11◆社区工程管理的特点是什么？--人！◆社区工程管理效劳对象是人，实施主体也是人，因此，社区工程管理还应包括“艺术层面〞，即“精细化管理〞。社区工程管理既有“技术层面〞，还应包括“人性化层面〞，即“人性化效劳〞123、工程生命期管理工程是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。工程通常都会经历启动、方案、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为工程生命期。133.1工程启动阶段的工作1、需求分析:识别并确认工程发起人的工程需求〔目的〕。2、提出方案：提出多种解决方案〔手段〕。3、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。4、工程目标：界定工程的范围、进度、本钱、质量。5、可行性研究：对工程的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定工程是否可以实施。6、发布工程章程，任命工程经理。7、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。14工程方案期间要答复以下根本问题：1、应该做什么？不应该做什么？2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？怎样验收？5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？6、所需要的资源怎样获得？7、有哪些风险，如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9整体如何运作协调？3.2工程方案阶段的工作15￭事先不做方案〔准备〕的人，就是方案〔准备〕失败的人。出發!16“5·1〞爬香山工程工程方案17“5·1”爬香山项目2.项目实施

3.项目后评价1.4.2照像机1.4.3矿泉水

1.项目准备1.1落实人数1.2落实车辆1.3落实资金1.4落实物资1.5成立项目小组1.6制订行动计划1.4.1医药箱2.1集合2.2出发2.3买门票2.4爬香山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清点人数2.9回返3.1项目小组会议3.2项目后评价报告（初稿）3.4项目后评价报送3.3项目后评价报告（正稿）.1

范围计划–工作结构分解WBS18.2人力资源分派方案〔责任矩阵〕编号工作细目责任人张三李四王五赵六11.11.21.31.41.51.6项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划▲▲▲▲▲▲▲△△△22.12.22.32.4项目实施集合出发买门票爬香山

▲

▲▲▲▲

注：▲主责，△协责。19.2人力资源分派方案〔责任矩阵〕编号工作细目责任人张三李四王五赵六2.52.62.72.82.9合影午餐坐索道下山清点人数回返

▲▲▲▲▲33.13.23.33.4项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送△△▲▲△▲▲▲注：▲主责，△协责。20.3进度方案〔一〕矩阵式编号工作细目时间备注11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬香山4.26～28

4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.28日前“5.1”早8点～晚5.45“5.1”早8点8点15分出发,约9点到9点15分前9:30～12:30路上约45分钟21进度方案〔一〕矩阵式编号工作细目时间备注2.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送12:30～12:45

12:45～1:452:00～4:304:45～4:555:00～5:45“5.2”～“5.5”5.2上午8:00～11:005.3下午4点前5.4下午4点前5.5下午4点前22进度方案〔二〕甘特图,又叫横道图编号工作细目4月（26-28）5.1（早8点-晚5.45点）5月（2-5）2627282930

11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬香山

早8点8点15出发,9点到9点15前9:30-12:3023进度方案〔二〕甘特图,又叫横道图编号工作细目4月5.1（早8点-晚6点）5月（2-5）（26-30）

23452.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送

下午4点前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4点前下午4点前24进度方案〔三〕网络图成立项目小组落实人数落实车辆落实资金落实物资制订行动计划出发买门票爬香山开始合影午餐坐索道下山清点人数回返集合召开项目小组会议书写项目后评价报告(初稿)书写项目后评价报告(正稿)项目后评价报送结束25.4本钱方案编码工作细目成本1租50座大巴一辆(天)3000元2门票(包括索道)200元×50=10000元3午餐60元×50=3000元4入保险、洗照片及其它4000元合计20000元工程本钱估算的三种方式:1.类比估算〔经验〕；2.自下而上估算〔WBS〕；3.参数估算〔公式〕。26.5质量方案质量指标质量保证计划1员工满意度不低于85%①事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础上制定行动计划。②查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。③对旅行活动中发生的问题及时处理。④采取问责制。2意外伤亡事故为0①劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安排专人陪护。②随行安排医护人员，并配医药箱。③请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。④行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话）⑤提前查询并告知登山当天的天气预报。⑥每5人为一组，由组长统一指挥行动。⑦由项目经理与各组长随时保持手机联络。3每人提交一份“游记”①为方便书写，由项目组负责设计“游记”格式，并提前发送。②评出一等奖1名，二等奖5名，三等奖10名，予以奖励。③逾期不交者，取消下次活动资格。27.6风险应对方案风险识别应对方案责任人12345678车辆故障天气突变物资缺乏意外伤亡饮食中的民族冲突照像失败与人群失散其他意外……与车辆雇用部门签合同。事先探询天气预报，并在出发前一日通知。由项目经理在出发前查验。略。（详见“质量计划”）事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。每人带手机，并保证电量充足。为每人入一份意外险。

略283.3工程执行过程中应该做的工作1、工程团队组建：取得完成工程所需要的人力资源2、实施质量保证：通过实施质量方案中的系列质量活动，确保工程实施满足要求所需的所有过程3、实施招投标：发送招标文件，选定承约商4、工程团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高工程业绩295、信息发布：向工程利害关系者及时提供信息。6、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。7、按方案实施其他各项活动。8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。9、为工程收尾做准备。303.4工程监控过程中应该做的工作1、范围控制：控制工程范围变更。2、进度控制：控制工程进度变更。3、费用控制：控制工程预算变更。4、质量控制：监视具体的工程结果，判断是否符合有关质量标准，并寻找方法消除实施结果未达标的原因。315、工程团队管理：注视团队成员的表现，提供反响，解决问题并协调变化，以便增强工程执行效果。6、绩效报告：收集与分发绩效信息。7、利害关系人管理：管理与工程利害关系人之间的沟通，满足其要求并解决问题。8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视剩余风险，识别新的风险，实施风险应对方案，并评价其有效性。329、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同工程外部买方之间的合同关系。10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。333.5工程收尾阶段的主要工作1、范围核实：核查工程方案规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。2、合同收尾：了结与工程相关的所有合同，包括解决所有未尽事宜。3、行政收尾：编制、收集和分发工程信息，准备工程结束。4、人事安排：妥善安排人事变动，工程成员离开时最好都能得到工程组织为每个人书写的工程绩效评估书。5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束工程。34◆工程后评价:工程后评价是相对于工程的前评估〔即：工程论证〕而言的，通常是在工程收尾以后，工程生命期正式结束之前进行。◆工程后评价的目的:--评估工程绩效，以确定工程是否到达预期收益；--对工程的实施情况进行总结与分析，从中获取珍贵的经验教训，为后续的工程提供参考和借鉴。3.6工程后评价35◆工程背景：主要包括：工程目标和目的，工程内容，工程工期，工程资源安排，工程后评价的任务来源和要求等。◆工程实施过程评价：简单说明工程实施的根本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对工程效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。◆效果评价：分析工程实际结果，根据工程运营和开展以及可能实现的效益、作用和影响，评价工程的成果和作用。◆结论和建议：包括对工程的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。工程后评价的报告364、“势〞在必得■4.1探讨：当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜？■

4.2从周易思想

谈如何在PK中获胜

37

4.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？

不二过，不迁怒。小样的，照常赢你38故事：“龟兔赛跑〞的“现代版〞——靠体力和毅力，还是靠智力和外力？39

当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。巧借外力，挖掘内力，激发活力。借局布势,力小势大。鸿渐于陆,其羽可用为仪也。(36计之29)40

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。日月星辰、风云水火，万物万象皆可为兵。415、工程管理常用工具5.1范围界定的主要工具：——工作分解结构〔WBS〕5.2活动排序的主要工具：——优先顺序图法〔PDM〕5.3制定进度方案的主要工具：——关键路径法〔CPM〕

42

5.1

范围管理的主要工具：

-----工作分解结构WBS◆西方笑话：你能吃得了一头大象吗？答复简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。◆工作分解结构:〔Workbreakdownstructure〕。将工程逐层分解成一系列易于完成的任务。◆工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。43◆树状的层次结构图〔如图5-1所示〕◆锯齿状的列表形式〔如图5-2所示〕◆矩阵式图表〔如图5-3所示〕

WBS的表达方式44

图5-1

树状的层次结构图

×

×会议

1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2

准备材料1.3下通知2.1录音、记录2.2会场服务3.1

清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响45写工程管理书1.准备建议书1.1考察竞争情况1.2估计市场潜力1.3确定出版商2.做研究2.1文献综述2.2采访专家2.3采访工程经理3.写文字内容3.1写第一稿3.2修改3.3交给出版商3.4批准编辑好的稿子4.开发说明图表4.1草稿4.2终稿4.3待印刷的复印件5.索引5.1列出词汇表5.2主控文档5.3生成图5-2锯齿状的列表形式46矩阵式图表〔图5-3〕

描述整个项目：主要任务第一层子任务第二层子任务

……47WBS

究竟应该分解到什么程度？◆详细程度要与管理层次相一致，提供给高层人员使用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。◆最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。

◆最底层的每一个要素都是对范围、进度、本钱和质量进行控制的最小工作单元。◆下层的组成局部不但是为完成上层对应的可交付成果所必需的，而且是充分的。◆WBS的每一个分支并不一定要分解到相同的层次。48开始A

DBCEF结束

5.2活动排序---优先顺序图法优先顺序图法〔单代号网络图〕PDM〔Precedencediagrammingmethod〕：用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线将活动连接起来的一种网络图。49“家务工程〞◆已识别的活动和时间估算：炖鸡：120分钟〔A启动20分钟，E炖鸡100分钟〕；电脑杀毒：60分钟〔B启动10分钟，F杀毒50分钟〕；C手动洗衣：30分钟；D拖地：15分钟。◆对活动进行排序,并制作优先顺序图。

要求：50备注:E.F

称为消逝活动,又称非工作时间任务。50分钟100分钟15分钟30分钟10分钟20分钟开始D.拖地E.炖鸡A.炖鸡启动B.电脑杀毒启动C.手动洗衣结束F.电脑杀毒逻辑?逻辑?软逻辑硬逻辑硬逻辑51

1、计算项目路径。导出：关键路径CP(Critical

path)。

2、介绍关键路径法CPM

（Criticalpath

Method）。

5.3进度计划--关键路径法（CPM）

用于确定项目进度网络图中各种路径上进度安排灵活性大小（时差大小），进而确定项目总持续时间最短的一种网络分析技术。

利用“家务项目”的数据，继续计算：52关键路径法CPM◆路径：连接“开始〞——“活动〞——“结束〞的连线。◆路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。◆关键路径：在所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个工程所有活动的理论上的最短时间。◆关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。53编号路径活动持续时间之和（分钟）是否关键路径1A－B－C－D75×2A－E120√3A