公司员工考核管理制度

公司员工考核管理制度（范文）

公司员工考核治理制度

第一章总则

第一条目的为科学公正地评价XXX公司（以下简称“公司”）员工绩效和奉献，强化各级治理者的人力资源治理责任，鼓励和引导员工持续改良工作，促进个人进展和公司目标实现。

其次条根本原则

（一）客观性原则：以员工实际表现和工作实绩为考核依据，客观地评价员工；

（二）促进改良原则：通过考核引导与促进员工持续不断地改良工作，提升工作绩效。

第三条适用范围

本方法适用于公司除公司领导班子成员外的全部在岗员工。

其次章考核治理体制

第四条考核治理过程

员工考核治理是直接主管与员工之间不断沟通沟通，并通过下述步骤在肯定周期内循环往复，以持续不断地提升个人和公司绩效的治理过程。

（一）目标设定：依据公司和部门（单位）经营目标和工作规划由直接主管确定员工的绩效目标，并与员工就绩效目标进展沟通。

（二）过程辅导：在工作过程中，直接主管围绕绩效目标对员工工作方法和过程进展指导，对员工工作结果进展准时监视的过程。

（三）绩效考评：原则上由直接主管负责进展绩效考核，检查员工绩效目标的达成状况。

（四）结果沟通：直接主管向员工反应绩效考评结果，确定成绩、分析问题、确定改良方向和措施。

（五）工作改良：员工依据反应结果，在下一考核周期内进一步改良和完善工作。

第五条考核治理组织

（一）人力资源部负责制定公司考核治理政策及制度，公司各部门和各分（子）公司依据自身治理特点制定详细的实施细则，报人力资源部备案。

（二）公司部门副职及以上治理岗位人员，以及各分（子）公司班子成员考核治理由公司领导班子直接考核。公司各部门、各分（子）公司全部一般员工、后勤治理岗位员工的考核治理由本单位（部门）自行组织。

第六条考核治理周期

考核治理周期依据治理实际和业务特点确定。原则上，公司部门副职及以上治理岗位人员、各分（子）公司班子成员（正、副职）考核治理周期不超过一季度一次；公司各部门一般员工、各分（子）公司后勤治理员工考核治理周期不超过一个月一次。

第三章考核目标设定

第七条考核目标体系

考核目标是通过分析公司总体进展目标关键因素而确定，是可衡量的定量或定性指标，是员工考核治理的根底和核心。考核目标体系由公司级考核目标、部门（单位）级考核目标和员工考核目标构成。

公司级考核目标是董事会依据公司总体进展目标确定；部门（单位）级考核目标由公司依据各部门（单位）职责和工作任务确定，部门（单位）考核目标原则上与其负责人考核目标全都；员工级考核目标由相应部门（单位）依据员工职责和工作分工确定。

第八条员工考核目标的设定原则

设定员工考核目标应符合以下原则：

（一）目标应是详细的绩效或成果；

（二）目标应是从质量、数量、进度、本钱等方面可衡量的；

（三）目标应是考核双方共同认可的；

（四）应与部门（单位）考核目标严密相关，目标应具有挑战性且实际可到达；

（五）有时间要求。

第九条考核目标划分

（一）公司各部门一般员工、各分（子）公司后勤治理员工考核目标及权重：

.工作规划（任务）完成状况；

.个人工作态度、敬业精神等状况；

.个人工作状况、出勤、培训、突出奉献等个人日常表现与成长进展;（二）公司部门副职及以上治理岗位人员、分（子）公司班子成员（正、副职）考核目标及权重原则上为：

.目标任务完成状况；

.安全生产治理目标完成状况；

.班子、队伍建立和治理目标完成状况；

.对公司各部门、分（子）公司行政、财务、人力资源治理等职能治理方面的协作状况以及在预算、员工稳定、人才培育、文化建立等方面的综合工作状况。

（三）分（子）公司作业层员工考核目标及权重由员工所在分（子）公司依据实际状况制定相应的考核机制，并报人力资源部备案。

第四章过程辅导与绩效考评

第十条过程辅导

在工作过程中，直接主管围绕考核目标对员工工作方法进展指导,对员工工作结果准时进展监视和掌握。直接主管具有指导员工提高绩效的职责，通过过程辅导确保员工工作方向明确，工作效率不断提高，工作互信与理解不断增加。

直接主管自行选择恰当、有效的过程辅导方法，人力资源部通过组织培训、供应过程辅导工具等方式赐予支持。

第十一条绩效考评原则上安排在考核周期完毕的次月5日之前（遇节假日顺延）

第十二条绩效考评程序（实施细则）

（一）公司各部门一般员工考评程序:1.员工自我总结：员工对比考核目标对自己在考核周期内的工作

表现做全面总结；

.一级考评：公司各部门负责人首先对下属一般员工在考核周期内的工作表现依据考核目标进展评分，然后在规定权重范围内确定当期绩效目标权重，计算出一级考评分数；

.二级考评：公司各部门负责人将考核结果提交公司直接分管领导审核并进展二级考评。如有不同意见，依照直接分管领导考评结果为最终考核结果；

.各部门依据最终考评总分确定绩效排序，在部门张贴公示；

.各部门将考核结果反应到人力资源部备案；

.人力资源部将考核结果交予财务部计发薪酬，并将考核资料归档。

（二）公司部门副职及以上治理岗位人员、分（子）公司班子成员（正、副职）考评程序：

1．员工自我总结：员工对比考核目标对自己在考核周期内的工作表现做全面总结；

2．一级考评：由公司直接分管领导结合各部门、各分（子）公司目标任务、安全工作、综合评议、职能状况等实际完成状况，通过与本单位年初下达的目标任务的纵向比拟和与其他单位（部门）实际完成状况的横向比拟进展考评；

3．二级考评：由公司直接分管领导将一级考评结果报公司总经理进展二级考评。如有不同意见，依照公司总经理考评结果为最终考核

4．结果；

5．总经理审批考核结果；

6．人力资源部将考核结果整理后反应到各部门、各分（子）公司，并备案；

7．人力资源部考核结果交予财务部计发薪酬，并将考核资料归档。

（三）分（子）公司员工考核程序由所在分（子）公司依据自身实际状况制定，并报人力资源部备案。

第十三条考核结果。

员工考核结果依据考核得分实行百分制，与工作综合状况实施强制性排序，并结合实际状况将考核结果划分为优秀、良好、合格、根本合格、不合格五档，详细为：

（一）优秀（91至100分）：实际业绩显著超过预期规划/目标的要求，在规划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别突出的成绩。在同一部门（单位）内部考核结果为优秀的员工比例原则上不得超过员工人数的50%o

（二）良好（81至90分）：实际业绩到达或超过预期规划/目标的要求，在规划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比拟突出的成绩。

（三）合格（71至80分）：实际业绩根本到达预期规划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。

（四）根本合格（60至70分）：实际业绩主要局部到达预期规划/目标或岗位职责分工的要求，在工作方面存在缺乏或失误。

（五）不合格（60以下）：实际业绩主要局部未到达预期规划/目标或岗位职责分工的要求，在许多方面存在着明显的缺乏或失误、导致公司财物、名誉等受到损失损害的。

第五章结果沟通和工作改良

第十四条结果沟通与申诉

直接主管与员工双方对考核结果与改良规划充分沟通，应达成共识。员工对考核结果有异议、经沟通未取得共识，员工可向直接主管的上一级主管申诉，假如仍有异议，与主管沟通未达成共识的，员工可向人力资源部提出考核申诉，人力资源部10个工作日内应反应处理意见。

第十五条考核结果的应用

考核结果将作为薪酬、培训、岗位调整、先进评比等